CC BY
169
УДК 65.016.7
К ВОПРОСУ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ДОЛГОСРОЧНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ
СФЕРЫ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ
О.П. Дмитриченко1, А.Н. Крамарев2 Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики (СПбГУСЭ),
191015, Санкт-Петербург, ул. Кавалергардская, 7
Аннотация - Проведен анализ рынка гостиничных услуг, выделены основные направления оценки конкурентоспособности гостиничных предприятий, сделаны выводы по разработке долгосрочных программ и стратегии повышения конкурентоспособности предприятий сферы гостиничных услуг.
Ключевые слова: конкурентоспособность; гостиничные услуги; инфраструктура; модель оценки, анализ.
THE APPLICATION OF THE TECHNIQUE OF THE ESTIMATION THE LONGTERM COMPETITIVENESS OF THE HOTEL SERVICES ENTERPRISES
O.P. Dmitrichenko, A.N. Kramarev St.-Petersburg state university of service and economy (SPbSUSE), 191015, St.-Petersburg, streetKavalergardsky, 7
The summary - The analysis of the market of hotel services is carried out, the basic directions are allocated for estimations of competitiveness of the hotel enterprises; conclusions on working out of long-term programs and strategy of increase the competitiveness of the enterprises of the hotel services sphere are drawn.
Keywords: competitiveness; hotel services; an infrastructure; estimation model, the analysis.
Каждое предприятие стремиться добиться успеха на рынке, опередив своих ближайших конкурентов в объемах выручки и доле рынка, в качестве предлагаемых товаров и услуг, в рентабельности бизнеса. В условиях жесткой конкуренции на рынке вопрос конкурентоспособности предприятия и его товаров (услуг) становится краеугольным в рамках системы управления.
Для целевого рынка диссертационного исследования (рынка гостиничных услуг) конкурентоспособность предприятия часто выражается в неосязаемых, психологических характеристиках, формирующихся в сознании клиентов, многие из которых предъявляют к работе предприятия индивидуальные требования.
Важнейшим инструментом в процессе повышения уровня конкурентоспособности предприятия гостиничной сферы, а значит и достижения успеха на рынке, становится методика постоянного анализа и оценки конкурентоспособности, разработанная с учетом специфики
его функционирования.
Важно отметить, что вложения в сферу гостиничного хозяйства, а также формирование привлекательного для целевой группы клиентов имиджа предприятия являются продолжительными по времени процессами, т.е. требуют их планирования и оценки в длительной перспективе. Проведенные исследования (рис. 1) показывают, что средний ожидаемый срок окупаемости инвестиционных проектов в сфере гостиничных услуг в Санкт-Петербурге составляет более трех лет (3,07 года). С точки зрения стратегического и инвестиционного планирования необходимо спрогнозировать конкурентоспособность предприятия на данный период времени, разработать план конкретных мероприятий на длительную перспективу по развитию конкурентоспособности.
ности является предложенная Портером концепция Value Chain или Ценностной цепи (рис. 2).
Рисунок 1 - Ожидаемый срок окупаемости инвестиционных проектов в области гостиничного бизнеса (по материалам исследования инвестиционных проектов на рынке гостиничных услуг СПб. N=14)
Конкурентоспособность предприятия - это оценка различными элементами рынка преимуществ данного предприятия по отношению к другим аналогичным предприятиям данного рынка. Фактически, количественно конкурентоспособность предприятия может быть рассчитана только в сравнении с другими фирмами (конкурентной группы), работающими на одном рынке и предоставляющими аналогичные услуги (товары) выпускающих аналогичные товары (услуги).
Важно отметить, что конкурентоспособность не есть статичная величина. Она находится в постоянном развитии в связи с изменениями на рынке, появлением новых предприятий - конкурентов, изменением спроса, постоянным развитием прочих внешних и внутренних факторов ведения бизнеса.
Оценка конкурентоспособности, выявление конкурентных преимуществ и недостатков предприятия также связана с корректным выбором базовых объектов для сравнения. Предприятия, с которыми производится сравнение в рамках оценки конкурентоспособности, должны обладать следующими параметрами:
- соизмеримостью характеристик предоставляемых услуг;
- соизмеримостью целевого сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция.
Общепринятой основой методики оценки долгосрочной конкурентоспособ-
Рисунок 2 - Модель оценки конкурентоспособности бизнеса М.Портера «Ценностная цепь»
Портер показал, за счет каких ресурсов и как формируется конечный товар (услуга) предприятия, которая и представляет итоговую ценность для рынка. Все виды деятельности предприятия разделяются на две категории:
- основную деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и
- поддерживающую деятельность (обеспечение компонентами производства: технологией, людскими ресурсами, инфраструктурой).
Основная деятельность может быть разбита на пять категорий, каждая из которых состоит из определенного набора действий, совершаемых на определенном этапе работы предприятия:
1. Входная логистика. Действия, связанные с получением, хранением и распространением по предприятию входных продуктов, такие как: переработка грузов, складирование, контроль за состоянием запасов, планирование доставок, возврат брака поставщикам.
2. Производство продукции. Действия, связанные с переработкой входных материалов в конечный продукт, такие как: обработка сырья и материалов, сборка, отделка, упаковка и проверка.
3. Выходная логистика. Действия, связанные с приемкой, хранением и фи-
зическим распространением продукции к покупателям, такие как: складирование готовой продукции, разгрузка - погрузка, планирование и доставка продукции потребителю, принятие заказов.
4. Маркетинг и продажи. Действия, направленные на стимулирование покупателей и непосредственные продажи, такие как: реклама, продвижение товара, маркетинг, реализация, работа с каналами распределение, ценообразование.
5. Сервис. Действия, направленные на восстановление и поддержание ценности, приобретенного покупателем продукта, такие как: инсталляция и сборка на месте, ремонт, подготовка обслуживающего персонала, предоставление запасных частей.
Каждая из этих категорий и качество выполняемых в ее рамках работ чрезвычайно важна для приобретения итогового конкурентного преимущества.
Поддерживающая деятельность может быть разделена на четыре общих категории:
1. Снабжение. Снабжение призвано обеспечить предприятие необходимыми для ее деятельности материалами, сырьем, машинами, и другими товарами.
2. Развитие технологии. Развитие технологии имеет множество направлений на практике: развитие фирменного стиля, внедрение интерактивной системы регистрации заказов и др.. Используемые технологии и их развитие, является важнейшим фактором конкурентного преимущества предприятия.
3. Управление людскими ресурсами. Данная функция включает в себя комплекс действий, связанных с наймом, подготовкой, мотивацией, координацией и контролем персонала. Управление персоналом обслуживает как основную, так и вспомогательную деятельность. Качественная работа с персоналом, по мнению многих экспертов отрасли, играет сегодня главную роль в формировании конкурентного статуса предприятия сферы гостиничных услуг.
4. Инфраструктура фирмы. Данная функция состоит из действий, направленных на обеспечение функциони-
рования фирмы в целом: управление высшего звена, планирование, финансы, бухучет, связи с правительством.
Методика анализа долгосрочной конкурентоспособности предприятия предполагает использование Ценностной цепи в качестве основы для проведения конкурентного анализа.
Вместе с тем, важно и отметить, целесообразность дополнительных действий по отношению к данной методике в рамках ее практического использования для оценки конкурентоспособности, например, предприятий сферы гостиничных услуг, а именно:
- максимального учета специфики ведения бизнеса;
- использование весовых индикаторов оценки, отражающих долгосрочную важность того или иного показателя.
В рамках диссертационного исследования для оценки долгосрочной конкурентоспособности предприятия сферы гостиничных услуг была разработана и применена модель, основанная на последовательной, в соответствии со структурой Ценностной цепи, разработкой специальных оценочных показателей, позволяющих вывести конкретную величину оценки конкурентоспособности исследуемого предприятия, а также пред-приятий-конкурентов.
При практическом использовании разработанной модели оценки долгосрочной конкурентоспособности предприятия сферы гостиничных услуг важно проводить работы последовательно, поэтапно.
Этапы работ не являются уникальными (рис. 3). Вместе с тем, на каждом из указанных этапов есть своя специфика, которая связана как с видом деятельности предприятий и характеристиками рынка, так и особенностями ведения бизнеса, сбора и обработки информации в российских условиях.
На первом этапе процесса применения методики оценки долгосрочной конкурентоспособности предприятия необходимо переработать базовую модель оценки под специфику деятельности предприятия, специфику рынка, цели ис-
следования. В результате модель не должна изменить свои основные параметры, но должна максимально приблизиться по сути к объекту исследования.
На втором этапе происходит определение базы для сравнения, то есть тех предприятий, выпускающих аналогичную продукцию (услуги) и работающие на целевом рынке, относительно которых в дальнейшем оценивается предприятие. Для предприятий сферы гостиничных услуг важно не только определять целевой сегмент рынка по территориальному принципу, но и учитывать формат гостиничного предприятия, категорию обслуживания (звездность), ценовой сегмент, на котором работает предприятие, целевую группу клиентов, а также набор дополнительных услуг.
Рисунок 3 - Этапы использования методики оценки долгосрочной конкурентоспособности предприятия сферы гостиничных услуг
Следующим этапом использования модели оценки конкурентоспособности предприятия является сбор и обработка текущей информации о деятельности выбранных фирм-конкурентов. Ос-
новной сложностью на данном этапе работ является, как правило, отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов. В качестве относительного сглаживания данной проблемы отметим следующее.
Основным элементом рынка, оценивающим то или иное предприятие, является клиент. В связи с этим, необходимый объем информации для оценки можно получить методом опроса клиентов.
В настоящее во всем мире необходимый объем информации для оценки работы конкурентов можно получить из относительно открытых источников. Подобную информацию предоставляют как органы государственной координации рынка, так и коммерческие структуры, специализирующиеся на поиске, обработке и предоставлении информации. При этом считается, что открытость информации - наиважнейший фактор формирования здорового конкурентного рынка. В Российской Федерации подобные услуги пока не очень распространены или являются излишне дорогими. Вместе с тем, позитивные изменения, происходящие в обществе и в экономике страны, дают основание ожидать, что информационные сервисы для собственников и руководителей бизнеса будут расширяться.
Рынок гостиничных услуг является ограниченным как по территориальному охвату (город, регион), так и по количеству участников. Появление новых игроков на этом рынке связано с большими барьерами для входа в эту отрасль. В связи с этим существующие предприятия-конкуренты, как правило, хорошо знакомы друг другу, между ними существуют определенные формы взаимодействия и обмена информацией.
Тем не менее, разработка и использование модели оценки долгосрочной конкурентоспособности предприятий сферы гостиничных услуг должна учитывать пункты изложенные выше.
Четвертый этап использования оценки конкурентоспособности включает в себя обработку данных, выявление долгосрочных и краткосрочных преиму-
Этап 1: Разработка (корректировка модели оценки)
Этап 2: Определение набора предприятий для сравнения
Этап 3: Сбор необходимой информации о предприятиях-конкурентах
Этап 4: Оценка долгосрочной конкурентоспособности предприятия в соотвествии с разработанной на Этапе 1 ________________моделью_________________
Этап 5: Разработка программы мероприятй по повышению конкурентоспособности оцениваемого предприятия
Конкурентные Конкурентные
ществ и недостатков. Для этих целей рекомендуется использовать Матрицу обработки результатов оценки конкурентоспособности предприятия (рис. ).
После обработки результатов
оценки конкурентоспособности, на пятом этапе работ, необходимо разработать программу действий по повышению конкурентоспособности предприятия за счет:
- усиления существующих
конкурентных преимуществ;
- определения и устранения причин конкурентных недостатков.
При этом, с позиции важности для предприятий отрасли (гостиничные услуги) в настоящее время именно стратегического подхода, начинать работу «над ошибками» необходимо именно с долгосрочных недостатков и преимуществ.
0
Краткосрочные перспективы Долгосрочные перспективы
Рисунок 4 - Матрица обработки результатов оценки конкурентоспособности предприятия (пример оценки предприятия сферы гостиничных услуг в городе Сочи)
В настоящее время, российский рынок гостиничных услуг находится в бурном развитии. Проходят этап становления российские гостиничные сети, выходят на рынок мировые лидеры в данной сфере. Формируется спрос россиян на те или иные услуг, форматы предприятий, при этом, спрос на гостиничные услуги постоянно растет в количественном и качественном выражении. Рынок пока еще находится в стадии роста, что подталкивает инвесторов вкладывать в предприятия сферы гостиничных услуг значительные суммы, развивать их. В условиях изменения рынка, его бурного развития руководителям предприятий необходимы новые инструменты, позволяющие правильно позиционировать свой бизнес относительно ближайших конкурентов, четко определять наиболее перспективные направления развития. Мы считаем, что предлагаемая методика оценки долгосрочной конкурентоспособности предприятий сферы гостиничных услуг является важнейшим инструментом, позволяющим добиться повышения эффективности хозяйственной деятельности как на уровне отдельного предприятия отрасли, так и сбалансированности развития рынка в целом.
Литература
1. Иванова Е.А. Оценка конкурентоспособности предприятия. Серия: Высшее образование. - М.: Издательство «Феникс», 2008.
2. Портер, Майкл. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. - М.: Издательство «Альпина Бизнес Букс», 2008.
3. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью предприятия. Серия: Университетская серия. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2008.
1Дмитриченко Ольга Павловна. ст преподаватель кафедры Менеджмент на предприятиях массового питания (МПМП), тел. (812) 786-51-10, e-mail: itrb-mp@list.ru
2Крамарев Алексей Николаевич заведующий кафедрой Менеджмент на предприятиях массового питания (МПМП), д.э.н., профессор, eu.spb@yandex.ru
