CC BY
39
Г. И. Чекмарёва
К ВОПРОСУ ОБ УПРАВЛЕНИИ ХОЛДИНГОМ Аннотация
Статья посвящена вопросам управления холдинговых компаний. Рассмотрены вопросы стратегического менеджмента компаний, функционального потенциала структурных подразделений управляющей компании.
Ключевые слова
Стратегический менеджмент, управляющая компания, структура холдинга, финансовые потоки, потенциал компаний.
G. I. Checkmariova ON THE QUESTION OF HOLDING MANAGEMENT
Annotation
This article is devoted to the issue of holding companies management. The questions of strategy management of company are considered. Functional potential questions of managing company's structural subdivisions are classified.
Keywords
Competitiveness, competitive advantage, forecasting, competitiveness, competitiveness of a business entity.
2015 № 3 (51) Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ)
При объединении группы компаний в холдинг неизбежно возникает вопрос об организации управления и построении иерархической структуры подчиненности. Дублирование функций структурных подразделений управляющей компании с функциями отделов предприятий, входящих в холдинг, приводит к увеличению затрат на управление, к несбалансированности, а зачастую и к ошибкам в информационных и финансовых потоках. Только четкое понимание цели организации холдинга позволит добиться эффективной работы всех предприятий, входящих в объединение, будет способствовать выработке долгосрочных стратегий и, как следствие, повысит прибыльность.
Цель статьи состоит в рассмотрении многовариантности развития конструкции подчиненности при передаче функций управляющей компании.
На современном этапе развития экономики наблюдается активность в направлении укрупнения капитала российских производителей. Многие компании в рамках стратегического менеджмента не только ставят задачи расширения доли своего бизнеса на определенном сегменте рынка, но и все чаще направляют финансовые потоки в смежные производства. Логика такого подхода заключается в том, что предприятия стараются быть менее зависимыми от смежных производств сырья и материалов для своего производства или нацелены на создание предприятий, которые могли бы в полном объеме использовать конечный продукт действующего производства при выпуске продукции нового портфеля. Примером могут служить предприятия, перерабатывающие сельхозпродукцию. Как показывает статистика, ряд перерабатывающих предприятий приобретают сельхозугодья для выращивания необходимого сырья, что позволяет четко прогнозировать объемы производства и в какой-то мере не зависеть от колебаний предло-
жения и цены на сырьевых рынках. Данная динамика развития бизнеса имеет достаточно долгую историю и, как показывает время, имеет под собой здравый смысл. Предприятия страхуют свои риски от возможных ценовых колебаний, от изменений конъюнктуры рынка сельскохозяйственного сырья и имеют возможность контролировать поставки сырья, оказывающего значительное влияние на качество выпускаемой продукции и, как следствие, на конкурентоспособность своей готовой продукции на определенном сегменте рынка. Примерами такого успешного объединения могут служить предприятия пищевой промышленности, осуществляющие переработку сельхозпродукции. Однако необходимо учитывать, что в ряде случаев создание такого объединения не представляется возможным из-за специфики используемого сырья. В этом случае предприятия вынуждены или полностью зависеть от производителей необходимых сырьевых источников или создавать предприятия по производству необходимого сырья на территории третьих стран. При этом возникают проблемы по адаптации к иностранным стандартам, законодательству и др. В то же время сложно отслеживать сам процесс производства рассматриваемого сырья для дальнейшего производственного процесса. В данной ситуации производители предпочитают пользоваться плодами международной специализации и кооперирования, использовать возможности, которые предоставляют им сырьевые рынки.
Новым направлением в укрупнении потенциала компаний становится приобретение предприятиями абсолютно не типичных для бизнеса производственных мощностей. В ряде случаев происходит перенаправление финансовых потоков производителей на приобретение предприятий, не относящихся к данной отрасли производства. Бизнесмены сталкиваются с тем, что должны
изучать специфику новых объектов своего бизнес-портфеля.
Еще одним направлением в усилении потенциала предприятия бизнесмены видят в приобретении компаний высокой доходности, ни в коей мере не относящихся к их сложившемуся бизнес-портфелю. Связано это, в первую очередь, с тем, что, помня постулат «не складывать яйца в одну корзину», бизнесмены пытаются диверсифицировать риски своих финансов путем перераспределения инвестиций в различные отрасли экономики.
По мере развития бизнеса и расширения сфер влияния в различных отраслях экономики бизнесмены приходят к логическому выводу о необходимости создания управляющей компании в рамках холдинга. Подобная компания, на их взгляд, поможет осуществлять руководство предприятиями, входящими в холдинг, а также осуществлять контроль и грамотное перераспределение
финансовых потоков внутри организации. При этом нередко предприятия пренебрегают возможностями, которые открывает перед ними стратегический менеджмент в условиях динамичной, изменчивой и отчасти неопределенной среды. Бизнесу необходимо научиться решать многовариантные задачи, стоящие перед предприятиями, входящими в холдинг. В данной статье не рассматриваются убыточные предприятия, со временем превращающиеся в балласт общего успешного бизнеса.
В данной работе хотелось бы рассмотреть ситуацию, при которой несколько достаточно успешных предприятий, объединенных в холдинг, контролируются управляющей компанией, являющейся по сути нерентабельным предприятием, приводящим к существенным финансовым потерям холдинга в целом.
Рассмотрим обобщенную структуру холдинга, приведененную на рисунке 1.
Предприятие
№ г
Рисунок 1 — Общая структура холдинга
На рисунке 1 рассмотрен случай, когда предприятия 1, 2, 3 не являются взаимозависящими, работают по своей производственной программе и выпускают продукцию, не востребованную предприятиями холдинга, как сырье или вспомогательные материалы. В то же са-
мое время продукция, выпускаемая предприятием Z, активно используется в производственном процессе предприятия К. И, соответственно, готовая продукция предприятия К является исходным материалом для производственного процесса предприятия 3. Эту схему можно распи-
сывать и более вариативно, но в общем случае схема представлена в таком виде, что ряд предприятий абсолютно независимы и могут производить продукцию даже различных отраслей промышленности или вообще относиться к сфере обслуживания. Другая часть предприятий координируют свою деятельность и работают на единый продукт.
Любое промышленное предприятие имеет специфику своей работы, которая требует создания специальных структурных подразделений, таких как механический цех, конструкторский отдел, отдел развития персонала, лаборатории по исследованию продукта и т. п. Вместе с тем есть группа подразделений, без которых полноценно не может функционировать ни одно предприятие. К таким подразделениям относятся: отдел материально-технического снабжения (в ряде компаний называемый отделом снабженческой логистики); отдел сбыта (отдел продаж), финансовый отдел, бухгалтерия, отдел кадров, юридический отдел. Этот перечень может быть продолжен. Однако для нашего примера количество структурных подразделений считаем достаточным, поскольку они наиболее полно раскрывают узкие места менеджмента, которые мы хотим осветить при рассмотрении функционирования управляющей компании.
Итак, обратимся к структуре управляющей компании. Очевидно, что цель создания данной компании связана с контролем функционирования предприятий, входящих в холдинг, и с отслеживанием финансовых потоков как внутри холдинга, так и поступающих в компании из иных источников, находящихся во внешней среде по отношению к холдингу. В то же время управляющие компании вносят в свой функциональный потенциал поиск новых сфер деятельности, по сути, переориентацию финансовых потоков холдинга.
Если рассмотреть состав управляющей компании, то можно сделать вы-
вод, что организационная структура компании дублирует ряд выше перечисленных отделов предприятий, входящих в холдинг. Так, практическй в состав любой управляющей компании входят: финансовый отдел, юридический отдел, бухгалтерия, отдел кадров, отдел по развитию персонала и прочие отделы, дублирующие работу структурных подразделений предприятий, входящих в холдинг. На законный вопрос о назначении и функциональных обязанностях финансового отдела управляющей компании, как правило, следует ответ о намерении проверить правильность распределения бюджета предприятий, о создании стратегических планов перераспределения финансовых потоков и о необходимости совместно с бухгалтерией управляющей компании проводить внутренний аудит. Юридические подразделения управляющей компании считают, что без их надзора специалисты юридических отделов предприятий не в состоянии адекватно реагировать на изменения законодательства, представлять интересы предприятий в суде и давать адекватную оценку хозяйственных отношений субъектов. В то же время активизация юристов управляющей компании повышается, когда речь идет о приобретении новых предприятий и — в дальнейшем — их включении в холдинг. Необходимо обратить особое внимание на контрольные функции управляющей компании в ходе проведения тендеров на приобретение сырья и материалов. Можно предположить, что сотрудники управляющей компании более четко ориентируются на рынке сырья и материалов, обладают более высокими знаниями в области товароведения по конкретному классу сырья и материалов, чем сотрудники отдела материально-технического снабжения конкретного предприятия, входящего в холдинг. Сотрудники отдела кадров управляющей компании производят мониторинг работы кадровиков действу-
ющих предприятий. Особое внимание хотелось бы уделить отделу по обучению персонала, который нередко включен в структуру управляющей компании. По всей вероятности, их целью является подбор обучающих программ, приглашение высокопрофессиональных тренеров по переподготовке персонала. Но давно известно, что один тренинг может помочь специалистам компании и вывести компанию на новый уровень кадрового потенциала, а другие тренинги не приносят практически ничего специалистам предприятий, за исключением полезной информации, которая может пригодиться им при переходе на другое место работы. И это связано не с низким уровнем подготовки специалиста по тренингу, а с особенностями системного подхода при управлении производством. Начиная с 70-х гг. 20 века, известные модели управления производством можно разделить на три класса: тянущие, толкающие и комбинированные логистические системы управления производством.
Таким образом, прежде чем создавать структуру управляющей компании, необходимо четко определить функциональный потенциал ее подразделений, охарактеризовать цели и задачи каждого сотрудника отдела (или подразделения) управляющей компании и выявить, насколько необходимо привлекать специалистов, дублирующих обязанности сотрудников аналогичных подразделений предприятий, входящих в холдинг. Все доводы о необходимости тотального контроля за деятельностью предприятий, входящих в холдинг, со стороны управляющей компании на деле оказываются оговорками, направленными на раздувание штатной численности работников, увеличение фонда заработной платы, переработку огромного массива ненужной информации и увеличение издержек компании. На деле оказывается, что финансовый, юридический, плановый и другие структурные подразде-
ления предприятий прекрасно справляются с задачами, которые ставят перед ними руководители предприятий. При этом сотрудники управляющей компании зачастую имеют более низкую квалификацию, чем сотрудники предприятий с многолетним опытом работы в данной отрасли экономики.
Из всего вышеизложенного может возникнуть мнение, что создание холдинга является бесполезным занятием, ведущим к дублированию всех подразделений, увеличению затрат компаний, принадлежащих одному бизнесмену или ряду представителей бизнеса. Однако автор статьи не ставил перед собой такой цели и на самом деле уверен, что управляющая компания может принести огромную пользу предприятиям при правильном перераспределении функциональных обязанностей и составлении грамотной структуры. В первую очередь, в управляющей компании холдинга должны быть специалисты, обладающие знаниями в области макроэкономики и способные осуществлять отраслевой мониторинг динамично развивающегося рынка с долгосрочным прогнозом. Во-вторых, в структуру холдинга должны быть включены специалисты, поддерживающие имидж холдинга в средствах массовой информации, способные оперативно реагировать на негативную информацию, возникающую во внешней среде по отношению к компании. В-третьих, немаловажное значение имеют специалисты, способные привлекать аутсорсинговые компании для проведения отдельных работ или оказания отдельных видов специфических услуг. В-четвертых, нередко компании забывают о возможности использовать финансовый потенциал своих компаний за счет выпуска ценных бумаг или приобретения пакета ценных бумаг других компаний. На постоянной основе работа специалистов в данных направлениях принесет немалую пользу всем предприятиям, входящим в холдинг.
В холдинге вполне логичной выглядит централизация исполнительной власти. В идеальной схеме структурные подразделения управляющей компании не дублируют функции подразделений предприятий, находящихся в ее подчиненности. Задача управляющей компании состоит в грамотной организации управления, формировании единого стандарта управления, документооборота группы компаний, в унификации (до определенной степени) договоров, выработке методов минимизации рисков.
Сама по себе предложенная конструкция не является чем-то принципиально новым, скорее, она применяется незаслуженно редко в силу ее некоторой необычности и недостатка информации о ее преимуществах.
Библиографический список
1. Барановская, Т. П., Вострокну-тов, А. Е., Макаревич, О. А. Дерево целей и функций системы управления многоотраслевой корпорацией и его когнитивный анализ // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. — 2011. — № 08 (072). — С. 536-550.
2. Райзберг, Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева, Е. Б. Современный экономический словарь. — М. : ИНФРА-М, 1998. — 590 с.
3. Макаревич, О. А. Модели оценки экономической эффективности и системного (синергического) эффекта технологически интегрированной производственной системы // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. — 2012. — № 01 (075). — С. 937-957.
4. Мескон, М. Х., Альберт, М., Хе-доури, Ф. Основы менеджмента : пер. с англ. — М. : Дело, 2005. — 305 с.
5. Кравченко, К. Организационные особенности управления крупными промышленными компаниями // Управление персоналом. — 2006. — № 22 (152). — С. 15-19.
6. Тимоти, Дж. Галпин, Марк Хэндон. Полное руководство по слияниям и поглощениям компаний: методы и процедуры интеграции на всех уровнях организационной иерархии. — М. : Ви-льямс, 2005. — 209 с.
Bibliographic list
1. Baranovskaya, T. P., Vostroknu-tov, A. E., Makarevich, O. A. Tree of objectives and functions of the control system multisectoral Corporation and cognitive analysis // Polythematic Network electronic scientific journal of Kuban State Agrarian University. — 2011. — № 08 (072). — P. 536-550.
2. Raizberg, B. A., Lozovskiy, L. S., Starodubtseva, E. B. Modern Dictionary of Economics. — M. : INFRA-M, 1998. — 590 p.
3. Makarevich, O. A. Models of evaluating the economic efficiency of the system and (synergistic) effect of technologically integrated production system // Polythematic Network electronic scientific journal of the Kuban State Agrarian University. — 2012. — № 01 (075). — P. 937-957.
4. Meskon, M. H., Albert, M., He-douri, F. Principles of Management. — M. : Delo, 2005. — 305 p.
5. Kravchenko, K. Organizational management features large industrial companies // Personnel Management. — 2006. — № 22 (152). — P. 15-19.
6. Timothy, J. Galpin, Mark Hendon. Complete Guide to Mergers and Acquisitions: integration of methods and procedures at all levels of the organizational hierarchy. — M. : Williams, 2005. — 209 p.
