CC BY
67
гающего ускоренное развитие автомобильной отрасли внутри страны, создание дополнительных рабочих мест и трансфер передовых технологий.
1. Итоги и основные особенности развития автомобильной промышленности России в 2007 году: материалы 16-ой Междунар. автомобильной конф. Москва, 19 дек. 2007 г. М., 2007.
2. Интернет-версия газеты Авторевю. иКЬ: www.autoreview.ru
3. Реерс Ю. Немецкие экономисты прочат российскому автопрому блестящее будущее // Транспорт. 2005. 28 сент.
4. Интернет сайт Avtovaz.ru. иКЬ: http://www. gmavtovaz.ru/new_ru/index.php
5. Статистический ежегодник 2007. М., 2007.
6. Экономика в промышленности // Эксперт. 2001. № 42.
7. Информационный мультипортал Кирилл и Мефодий. URL: www.km.ru
Поступила в редакцию 2.02.2009 г.
Zabegin A.V. The competitiveness maintenance of the motor industry in Russia. The article investigates problems and prospects of motor industry of Russia. The factors defining an aggravation of competitive struggle between the world automobile companies for preservation of the share in home market and expansion of export trade are considered. The analysis of the basic results of activity of Open Society “AUTOVAZ” during the last years is carried out.
Key words: the motor industry, competitive struggle, the function of the Open Society “AUTOVAZ”.
УДК 330.190.2
К ВОПРОСУ О СУЩНОСТИ И СОДЕРЖАНИИ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
© Е.Н. Ильина
В статье представлены подходы к определению сущности стратегического планирования предпринимательской деятельности. Приводятся определения дефиниции «стратегическое планирование предпринимательской деятельности», выявляются особенности и этапы стратегического планирования. Основное внимание в работе уделено стратегии как исходному элементу процесса стратегического планирования предпринимательской деятельности.
Ключевые слова: стратегическое планирование, предпринимательская деятельность, этапы стратегического планирования, стратегия развития.
Стратегическое планирование предпринимательской деятельности представляет собой, во-первых, процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития той или иной предпринимательской структуры (или их объединений). Во-вторых, это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предпринимательской структуры, ее потенциальными возможностями и шансами на перспективу. Наконец, в-третьих, стратегическое планирование - это адаптивный процесс, в результате которого происходят:
а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов;
б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контро-
ля и оценки происходящих изменений в деятельности предпринимательских структур.
Как известно, стратегическое планирование предпринимательской деятельности характеризуется следующими особенностями:
- включает многообразие видов плановой деятельности предпринимательских структур: в стратегическом плане подразумеваются планы разной периодичности (долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный, текущий), а также разных функций (маркетинговый, производства, персонала и др.);
- является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений, прежде всего таких, как: организационное долгосрочное предвидение, адаптация к внешней среде посредством внутренней координации, распределение и перераспределение ресурсов;
- является функцией направлений, а не времени;
- отражает инновационный характер плана;
- содержит совокупность глобальных идей развития предпринимательских структур;
- предусматривает перспективное направление развития;
- диагностирует «узкие места» бизнеса предпринимательских структур;
- определяет основные виды деятельности и политики предпринимательских структур;
- для каждого подразделения фирмы устанавливает цели, согласованные с общей стратегией развития предпринимательских структур;
- служит основой для любого другого вида планирования, т. к. является основополагающим плановым документом в предпринимательской структуре;
- предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой и иной деятельности;
- координирует усилия, предпринимаемые фирмой, и предполагает внутрифирменное согласование действий;
- создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов фирмы;
- предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период;
- содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности предпринимательских структур;
- предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;
- устанавливает контрольные параметры этапов деятельности для последующего мониторинга.
Исходным понятием процесса стратегического планирования является определение стратегии. Д. А. Аакер [1] определяет бизнес-стратегию шестью элементами или направлениями. Первые четыре применимы к любому бизнесу, а еще два применяется, когда речь идет об организации, состоящей из нескольких бизнес-единиц. Разработка стратегии предполагает определение следующих аспектов бизнеса.
Во-первых, это товарный рынок, где будет конкурировать бизнес. Сфера бизнеса определяется товарами, которые предпри-
ятие предлагает или отказывается от их производства; рынками, где оно стремится или, наоборот, не желает работать; конкурентами; уровнем вертикальной интеграции и т. д. Иногда важнейшим решением относительно сферы бизнеса становится выбор товаров или сегментов, которых предприятиям следует избегать, потому что такого рода выбор позволяет сэкономить необходимые ресурсы для успешной конкуренции на других рынках.
Обеспечивающие устойчивые конкурентные преимущества стратегические активы или компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия, - еще один аспект разработки стратегии. Стратегические компетенции - это стратегически значимые для бизнес-единицы определенные направления деятельности, в которых она наиболее сильна (например, производство или продвижение товара). Под стратегическими активами понимаются некие ресурсы (например, торговая марка или актуальные на данный момент покупатели), превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов.
В работе И. Ансоффа [2] сущность стратегии заключается в процессе формулирования товарно-рыночных управленческих решений и управления изменениями. В этой работе стратегия рассматривается как инструмент стратегического менеджмента - набор прикладных процедур и методов, готовых для немедленного применения. Здесь особое внимание акцентируется на стратегических решениях.
Г. Минцберг, Б. Альстрэнд в исследовании «Школы стратегий» [3] выделяют стратегический процесс в бизнес-философию, процесс осмысления стратегии с теоретической точки зрения. Они дают десять определений стратегического процесса.
Вариант определения стратегии, предложенный Д.А. Аакером, является наиболее приемлемым в контексте поставленных в работе задач, т. к. систематизирует основные научные достижения в теории стратегии в полное и четкое описание стратегического процесса.
Необходимо отметить, что Д.А. Аакер, определяя стратегию бизнеса, выделяет основные стратегические направления (тип, тема или ориентация стратегии бизнеса) и констатирует, что это всеобъемлющая концепция, классифицирующая стратегии биз-
неса и подходы к обретению устойчивых конкурентных преимуществ на группы в зависимости от лежащих в их основе идей. Отдельно следует выделить два основных стратегических направления: дифференцирование и снижение издержек. Д.А. Аакер добавляет к ним стратегию фокусирования, упреждения и синергизма.
Такое уточнение стратегии присутствует практически во всех работах, посвященных теории стратегии. Обобщенное описание стратегических направлений М. Портера [4], Д.А. Аакера [1], Г. Минцберга [3] и общее определение этих направлений представлено в табл. 1.
Анализируя опыт исследуемых предприятий в процессе выбора стратегического направления, мы сделали вывод о том, что в
современных условиях все эти направления пересекаются, дополняют друг друга и в чистом виде не существуют. А сами направления определяются в процессе планирования стратегии.
В ходе изучения теоретической базы и практического исследования процессов стратегического планирования нам удалось выделить следующие преимущества и недостатки приведенных стратегий, представленные в табл. 2.
Суть процесса стратегического планирования состоит в определении целей и задач фирмы в долгосрочной перспективе в соответствии с изменениями во внешнем окружении (возможностями и угрозами) и внутренним состоянием фирмы (сильные и слабые стороны).
Таблица 1
Определение основных стратегических направлений
Стратегические направления Определение
Стратегия дифференцирования Предоставление потребителям более высокой ценности по сравнению с конкурентами
Стратегия низких издержек Достижение устойчивого конкурентного преимущества за счет позиции лидера с наименьшими общими затратами
Стратегия фокусирования Ограничение масштабов деятельности организации удовлетворением относительно небольшой группы покупателей или выпуском узкого ассортимента товаров или услуг
Стратегия упреждения Предприятие становится пионером в своей сфере, в силу чего первым создает становящейся основой УКП устойчивых конкурентных преимуществ, активы или компетенции
Синергизм Преимущество бизнеса, возникающее благодаря установлению его связей с другими бизнес-единицами в рамках подразделения
Таблица 2
Преимущества и недостатки стратегических направлений
Стратегические направления Преимущества Недостатки
Стратегия дифференцирования Более высокая добавленная стоимость по сравнению с конкурентами Сложность в идентификации ценности и формировании соответствующего восприятия у потребителей
Стратегия низких издержек Устойчивые рыночные позиции за счет более высокого уровня прибыли, а также возможность сбалансированной реакции на ухудшение рыночной ситуации Угроза несоответствия рыночной ситуации снижению уровня издержек
Стратегия фокусирования Захват лидирующих позиций в узкоспециализированном сегменте за счет концентрации ресурсов бизнеса Высокая вероятность ошибки в выборе узкой группы покупателей или товарной группы, а также ограничения в ответ на изменения в рыночной среде
Стратегия упреждения Возможность извлечения максимального уровня прибыли из-за временного отсутствия конкуренции и высокого спроса Высокие риски при вхождении в новый рынок сильных конкурентов
Синергизм Возможность достижения лидирующих позиций за счет эффекта масштаба Возможный сбой в управлении из-за различий в организации бизнес-процессов разных бизнес-единиц
Важнейшим элементом стратегического планирования является последовательность этапов данного процесса. Общим в исследованиях следует выделить то, что практически все специалисты предлагают одинаковые инструменты стратегического планирования. Различием здесь является то, что последовательность их использования зависит от подхода к порядку этапов стратегического планирования.
Этапы стратегического планирования подразделяются на несколько последовательных шагов. Например, Джон О'Шонесси в своей работе «Конкурентный маркетинг» [5] разбивает процесс стратегического планирования на семь этапов (пунктов).
1. Разработка ориентиров деятельности для данного рынка, предполагающая определение целевых стратегических задач и количественных показателей.
2. Обзор рынка и анализ ситуации, т. е. оценка тенденций развития отрасли, сильных и слабых сторон предпринимательской структуры, анализ динамики и структуры рынка, анализ рыночного окружения (конкуренты, поставщики сырья и оборудования, партнеры, потребители) и т. д.
3. Интерпретация собранных данных, т. е. своего рода прогнозирование тенденций рынка, его основных рыночных и финансовоэкономических факторов (емкость рынка, темпы роста, количество потребителей, норма возврата инвестиций и т. д.).
4. Определение разрыва в планировании, выявляющее точки расхождения между целевыми стратегическими задачами предпринимательской структуры, текущей ситуацией в предпринимательской структуре и в отрасли, с одной стороны, и прогнозом долгосрочного развития рынка, с другой стороны.
5. Диагностика проблемы, дающая возможность выявить причины разрыва в планировании и наметить альтернативные варианты решений для их устранения.
6. Стратегический выбор, т. е. оценка и выделение приоритетных альтернативных стратегических решений.
7. Оценка стратегий и выбор одной из них, т. е. принятие конкретного стратегического решения.
Не существует единой унифицированной формы составления стратегического плана. Она целиком зависит от мнения руководства
и специалистов конкретной предпринимательской структуры, от того, насколько хорошо они понимают стоящие перед ними задачи бизнеса, от их представлений о необходимом поведении организации во внешней среде, от знания ими методологии разработки.
В чем состоят принципиальные отличия стратегического плана от других? Так, различия между стратегическим и бизнес-планом прежде всего касаются: времени, категории информированности, детальной проработки схем действий; масштабности подходов. Временные различия указанных планов сводятся к тому, что стратегический план обычно бывает более длительным по срокам осуществления. Информированность при составлении бизнес-плана является более высокой; в нем же отмечается более детальная проработка предполагаемых действий, но здесь скромнее масштабность подходов. Эти планы содержат разную методологию обоснования своих опорных точек: в бизнес-плане по указанным выше основным разделам, а в стратегическом плане они представлены более глобально и системно, причем на разных уровнях управления.
Существуют принципиальные различия между стратегическим и тактическим планированием. Так, основным вопросом стратегического планирования является - «чего хочет добиться фирма». А тактическое планирование, имеющее дело с конкретными решениями, определяет, как должны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое планирование основывается на конкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах, они менее подвержены риску, поскольку касаются, в основном, внутренних проблем. Соответственно, выполнение показателей тактического плана лучше отслеживается [6].
Несмотря на различия, наблюдается тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием. Она связана, прежде всего, с тем, что второе представляет собой составную часть, последующий этап первого.
Разработка стратегического плана в предпринимательской структуре осуществляется с акцентом на синергию, т. к. тесное взаимодействие служб и подразделений, а также делегирование им полномочий в вы-
полнении плановых задании здесь является более значимым, чем в иных планах. Менеджеры фирмы должны хорошо знать установленные планом цели деятельности, а также прогнозируемые условия хозяйствования, в которых они будут работать.
Конечно, стратегический план - не панацея от бед рынка, и нельзя уповать только на его преимущества. Как любой реальный документ он имеет свои недостатки, представляющие определенную опасность. Так, при исполнении стратегического плана всегда есть вероятность превращения его в формальный документ бюрократического процесса деятельности фирмы. А это не позволит проявиться потенциальным возможностям данного вида планирования. Есть и другая опасность, связанная с усилением роли центра и, соответственно, нивелированием демократического начала в осуществлении стратегического плана, когда участие персонала фирмы будет механическим, без твор-
ческого осмысления возможностей его претворения на местах конкретными исполнителями.
Таким образом, применение предпринимательской структурой стратегического плана как документа ее стратегического развития позволяет системно и масштабно обосновать необходимые направления будущих действий для достижения целей предпринимательства. Однако процесс стратегического планирования, как и процесс реализации этого плана, требует диалектического осмысления и творческого использования складывающихся обстоятельств бизнеса.
Процесс создания и внедрения стратегий обсуждается уже много лет. Он носит разные названия - и бюджетирование, и долгосрочное развитие, и стратегическое планирование, и стратегическое рыночное управление [7].
А. Аакер в своем исследовании выделяет определенные отличия этих понятий в историческом аспекте, представленные в табл. 3.
Эволюция систем управления
Таблица 3
Бюджетирование Долгосрочное планирование Стратегическое планирование Стратегическое рыночное управление
Основные сферы внимания Контроль над отклонениями и управление сложностями Прогнозирование роста, борьба со сложностью Изменение стратегического направления Преодоление проблем, связанных со стратегическими неопределенностями
Основное положение Будущее повторяет прошлое Будущее есть продолжение прошлых тенденций развития Новые тенденции и нарушения последовательности можно прогнозировать Циклическое планирование неадекватно быстрым изменениям
Характер Периодический В реальном времени
Период использования С 1900-х гг. С 1950-х гг. С 1970-х гг. С 1990-х гг.
Таблица 4
Плюсы и минусы стратегии
Стратегия Преимущество Недостатки
Задает направление Основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс развития в существующих условиях Стратегический курс может заслонить потенциальные опасности
Координирует усилия В отсутствии стратегии в организации воцаряется хаос Чрезмерная координация ведет к возникновению «группового мышления» и утрате периферийного зрения
Характеризует организацию Демонстрирует отличительные способности организации Определение организации может оказаться слишком упрощенным, в результате чего остаются незамеченными размах и сложность системы
Обеспечивает логику Устраняет неопределенность и обеспечивает порядок, выступает как теория, объясняющая мир Как и всякая другая теория, искажает реальность
Г. Минцберг [3] в своем исследовании «Школы стратегий» систематизировал обзор эволюции взглядов на проблему стратегического планирования. Он определил стратегию пятью элементами:
1) план-руководство, ориентир или направление развития. Намечаемая стратегия. Принцип поведения - следование некой модели поведения;
2) предприятие, поставляющее в отрасли самые дорогие товары, придерживается стратегии, именуемой обычно высокоэффективной;
3) перспектива - основной способ действия организации, или «теория бизнеса» данной организации;
4) позиция-расположение определенных товаров на конкретных рынках;
5) прием-маневр, предпринимаемый с целью перехитрить конкурентов.
Плюсы и минусы стратегии в работе Г. Минцберга представлены в табл. 4.
Выдвижение в России на первый план задач рыночной экспансии во многом обусловлено уже сложившейся за прошедшие годы реформ структурой рынка товаров и услуг и стремлением ее изменения с целью получения дополнительных доходов и прибылей. Все это вместе взятое резко повышает требования к качеству решения задач стратегического планирования деятельности предприятий, заставляя по-новому взглянуть на основные проблемы их реализации.
Все проблемы постановки и решения задач стратегического планирования деятельности предприятий могут быть разбиты на следующие группы:
— концептуальные проблемы, связанные с выбором основной методологической базы, на которой будет строиться вся концепция стратегического планирования;
— системные проблемы, связанные с необходимостью строгого соблюдения общесистемных методологических требований в алгоритмах решения задач стратегического планирования;
— проблемы системного описания объекта стратегического планирования, окру-
жающей его рыночной среды, правил оценки и выбора наилучших альтернатив развития;
— маркетинговые проблемы, связанные с повышением достоверности ключевой части задачи стратегического планирования, т. е. оценки реального положения дел на рынке товаров и услуг.
Выбор той или иной концептуальной основы для задачи стратегического планирования деятельности предприятия полностью определяет подходы к решению ее системных проблем, связанных, прежде всего, с системным описанием объекта стратегического планирования. Это объясняется тем, что, согласно принципу цели, все системное представление задачи стратегического планирования определяется целями, которые хотело бы достичь предприятие.
1. Аакер Д.А. Бизнес-стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. М., 2007.
2. AnsoffI.H. Corporate Strategy. N. Y., 1960.
3. Минцберг Г., Альстрэнд Б. Школы стратегий / пер. с англ. М., 2000.
4. Портер М. Конкуренция: пер. с англ. М., 2005.
5. ОШонесси Дж. Конкурентный маркетинг / пер. с англ. М., 2008.
6. Стратегическое планирование и управление / под ред. А.Н. Петрова. СПб., 1997.
7. Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Д. С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина. М., 2004.
Поступила в редакцию 9.02.2009 г.
Ilyina E.N. To a question on the essence and the maintenance of process of strategic planning of enterprise activity. In the article approaches to definition of essence of strategic planning of enterprise activity are presented. The evaluations of the definitions «strategic planning of enterprise activity» are resulted, features and stages of strategic planning are determined. The basic attention in the work is given to a strategy as to an initial element of process of strategic planning of enterprise activity.
Key words: strategic planning, entrepreneurial business, stages of the strategic planning, development strategy.
