CC BY
889 (114) - 2008
фиНаНсоВый учет и уораВлеНие
К ВОПРОСУ О СПЕЦИФИКЕ РАБОТЫ ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА В РОССИИ
м. гуляева,
директор сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»
Сегодня в любой компании России фигура финансового директора, безусловно, является важной. Пожалуй, нет компании, в которой нет такого специалиста. Причем около 10 лет назад эта должность была далеко не на всех предприятиях России, а сегодня это одна из наиболее высокооплачиваемых должностей. Какие функции они выполняют, и почему они так важны для компании? Какие существуют особенности работы этого важного руководителя в российских компаниях и существуют ли? — Безусловно, да.
Первая особенность, или «одна голова — хорошо, а две — это уже разбухание управленческих штатов» (Борис Крутиер). Важно отметить, что до недавнего времени в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих вообще не было такой специальности, как финансовый директор. На сегодняшний день должностные обязанности, которые там прописаны, не соответствуют его ответственности, а требованиям, которые предъявляются к его знаниям, соответствует лишь незначительная часть нынешних финансовых директоров.
Вследствие особенностей законодательства и исторического развития нашей страны для российского предприятия характерно отсутствие единой финансовой службы, в которую входили бы все службы, включенные в процесс управления финансами.
Зачастую на предприятии они не объединены в общую службу и не имеют общего руководителя. Обычно это три подразделения:
• бухгалтерская служба;
• финансовый отдел;
• планово-экономический отдел.
При этом эти службы имеют очень слабые связи между собой, а зачастую дублируют часть функций.
В практике работы нам приходится сталкиваться с достаточно сложными и недружественными взаимоотношениями данных служб между собой. Это происходит по причине отсутствия, а вернее, непонимания единой цели в работе данных служб, отсутствия единого руководителя, а иногда даже наличия конфликта в отношениях руководителей данных подразделений, как правило, главного бухгалтера и финансового директора.
Так, например, в бухгалтерском учете содержится очень много важной информации для целей управления финансами, но, как правило, задачи бухгалтерской службы сводятся в основном к формированию и предоставлению отчетности в фискальные органы, и бухгалтер, не имея мотивации, не желает делиться этой информацией с другими подразделениями (финансовым и планово-экономическим отделами). И именно от того, насколько оперативно, достоверно, правильно и в разрезе каких аналитик бухгалтер отразит факт хозяйственной деятальности предприятия, зависит эффективное решение задач других подразделений — ведение платежного календаря, формирование управленческой отчетности, показатели финансового анализа, бюджетирование.
К сожалению, в практике приходится встречаться с дублированием функций, Так, ярким примером является наличие нескольких систем учета для решения разных задач системы управления финансами. Наиболее часто это касается учета денежных средств. Например, финансовому отделу для управления движением денежных средств нужна оперативная и полная информация о движении денежных средств в разрезе различных аналитик (счета, контрагенты, договоры, виды деятельности, подразделения). Бухгалтерская служба отражает
финансовый учеТ и управление
9 (114) - 2008
эту информацию в учете, и финансовому отделу приходится вести параллельный учет вплоть до обработки банковских выписок. В практике встречается случай тройного ввода одних и тех же данных (в одной информационной системе бухгалтерского учета — для целей бухгалтерского учета, в другой информационной системе управленческого учета — для целей формирования ежедневной управленческой отчетности для внутренних пользователей компании и в третий раз—для целей формирования ежедневной управленческой отчетности для пользователей вышестоящей материнской компании). В таких условиях штаты данных подразделений необоснованно раздуты, и затраты рабочего времени на двойной ввод данных очень высоки.
К этой же проблеме стоит отнести и позднюю дату закрытия отчетного периода (не раньше 20-го числа месяца, следующего за отчетным). И если для бухгалтерской службы в силу направленности российской системы учета на сдачу налоговой отчетности этот срок вполне оправдан, то для задач управленческого учета, бюджетирования, которые решают финансовый и планово-экономический отдел, это вообще неприемлемый срок. Вот и приходится финансовому директору изобретать различные варианты формирования управленческой отчетности для руководства компании, которому она необходима, как правило, на 3 — 5-й день после окончания текущего месяца.
Одной из специфик российских предприятий является то, что главный бухгалтер и финансовый директор напрямую подчиняются директору компании. А потому работа бухгалтерской службы недостаточно скоординирована с работой других отделов финансово-экономических служб российских предприятий. Бухгалтерские решения не всегда четко отражают финансовую политику и стратегию предприятия. Таким образом, мы считаем очевидным и логичным наличие единой структуры финансовой службы под руководством финансового директора, который отвечает в целом за эффективную систему управления финансами.
Именно такой принцип действует на Западе — бухгалтерская служба во главе с главным бухгалтером входит в финансовую службу, и главный бухгалтер подчиняется финансовому директору, при этом финансовый директор является менеджером, а главный бухгалтер — специалистом по ведению учета и составлению финансовой отчетности.
CFO (Chief Financial Officer) — финансовый директор — это специалист, который отвечает за осуществление финансовых планов и учетных процедур
компании. Он руководит финансовым департаментом, который входит в структуру компании.
вторая особенность, или человек, который знает «как», всегда найдет работу, а человек, который знает «почему», будет его начальником (Дайан рей-вич). Однако в России это невозможно, поскольку противоречит Закону «О бухгалтерском учете» (ст. 2 Федерального закона от 21.11.1996 № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете»), в соответствии с которым главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору. Главный бухгалтер обладает правом подписи денежных и расчетных документов, и без его подписи они считаются недействительными, а финансовый директор не несет никакой ответственности, поскольку его подпись в финансовых документах не требуется. На Западе же финансовый директор несет ответственность за сохранность имущества и выполнение обязательств и ставит подпись под всеми финансовыми документами.
Некоторые компании нашли выход из этого противоречия путем придания статуса главного бухгалтера должностному лицу, в действительности исполняющему обязанности финансового директора. Назначается главный бухгалтер с функциями финансового директора, что не противоречит законодательству, при этом происходит совмещение этих должностей.
Но наделение главного бухгалтера просто дополнительными функциями финансового директора недостаточно, так как задачи управления финансами намного больше задач ведения бухгалтерского учета и требуют определенного уровня профессиональной подготовки и навыков. В равной степени недостаточно и финансовому директору присвоить статус главного бухгалтера, поскольку в нашей системе образования при подготовке, например, экономистов-менеджеров (а часто финансовый директор имеет именно экономическое образование) курс бухгалтерского учета занимает, по мнению автора, недостаточно часов в общей программе обучения.
На практике приходится сталкиваться с тем, что финансовый директор и его сотрудники недостаточно профессионально владеют системой ведения бухгалтерского учета, несмотря на то, что они используют данные бухгалтерии в своей работе при планировании деятельности предприятия, формировании управленческой отчетности, проведении финансового и экономического анализа.
Таким образом, ясно, что финансовый директор должен иметь достаточную бухгалтерскую подготов-
ку, должен разбираться в налогообложении, так как оптимизация налогового бремени предприятия есть его прямая задача. Поскольку он не только специалист своего дела, но еще и руководитель большой службы, то, естественно, у него должны быть соответствующие знания как в области финансового, так и общего менеджмента предприятия.
Хотелось бы отметить, что в основном именно невысокий уровень знаний и навыков является причиной упомянутых конфликтных отношений главного бухгалтера и финансового директора. Приведем пример из нашей практики. Мы проводили семинар для специалистов в области финансов в одном городе Сибирского региона, на котором около 60 % аудитории составляли главные бухгалтеры. Так вот, их реакция была сугубо негативной, когда на теме реструктуризации компании был поднят вопрос об объединении всех подразделений финансово-учетного блока в одну финансовую службу и подчинении бухгалтерской службы и главного бухгалтера финансовому директору.
Какими же ключевыми знаниями и навыками должен обладать современный финансовый директор в России, чтобы его фигура не вызывала негативных реакций у его подчиненных, чтобы его руководитель и собственники бизнеса могли доверить ему управление финансами своей компании, а он мог профессионально и уверенно управлять? Прежде всего для ответа на этот вопрос необходимо выяснить, что включает в себя понятие «эффективная система управления финансами» и какая структура финансовой службы наиболее эффективна для решения задач системы управления финансами, поскольку она во многом обусловливает ту или иную эффективность финансового управления.
На наш взгляд, эффективная система управления финансами предприятия включает в себя следующие блоки:
• управление (оптимизация) затратами предприятия;
• управление (оптимизация) налогообложением предприятия;
• управление денежными средствами;
• планирование деятельности предприятия на
определенный период;
• учет;
• контроль и анализ;
• предоставление управленческой отчетности
руководству для принятия решений;
• привлечение инвестиций.
Сегодня добавляются новые задачи, в первую очередь это учет и отчетность по международном стандартам (МСФО) и блок работы с инвестициями, что связано с выходом многих российских компаний на IPO.
Что касается структуры финансовой службы, то готового рецепта, конечно, не существует. Для конкретного предприятия структура этой службы будет зависеть и от специфики бизнеса, и от его масштабов, и от требований руководства и законодательства (см., например, рисунок). Но самым важным фактором, определяющим ее состав, конечно, является перечень задач, стоящих перед нею, и функций, из них вытекающих. Приведу пример из практики одной из таких служб.
Сегодня в практике это редко встречается, но 5 — 10 лет тому назад отдел информационных технологий находился также в подчинении финансового директора и входил в финансовый блок. Основной причиной этого было то, что именно финансовый директор в ту пору был инициатором автоматизации на предприятии, поскольку именно с решения задач автоматизации бухгалтерского и налогового учета, а потом и управленческого учета и всей системы управления финансами начинался путь к эффективной системе управления предприятием. Сейчас этот отдел решает задачи всей системы управления предприятия: это и автоматизация бизнес-процессов, и стратегический менеджмент, и системы документооборота, и многое другое, и, как правило, является абсолютно самостоятельной организационной единицей.
Тем не менее еще сохранилась тенденция инициации проектов по автоматизации тех или иных систем управления со стороны финансового директора, в нашей практике именно финансовый
директор руководит проектами автоматизации различных систем управления (бюджетирование, стратегический менеджмент, бизнес-процессы, документооборот).
третья особенность, или финансовый директор будущего. В связи с ростом уровня бизнеса и профессионального уровня его управляющих сегодня в России все больше компаний используют современные технологии управления и их составляющие:
• стратегический менеджмент;
• систему сбалансированных показателей (bsq);
• ключевые показатели деятельности (крО;
• бюджетное управление.
И, конечно, именно финансовый директор должен играть ведущую роль в их применении, в обеспечении связи стратегического плана компании с бюджетами компании, в разработке финансовой стратегии компании, оценке реализации корпоративной стратегии, в первую очередь через финансовые КР1. Таким образом, роль финансового директора расширяется и выходит далеко за границы традиционного взгляда. Еще вчера финансовый директор в основном занимался отчетностью, сегодня — это стратег, основной задачей которого является увеличение стоимости компании.
Сегодня финансовый директор — это второе лицо в компании после генерального директора.
Подводя итог, можно нарисовать портрет современного финансового директора в России:
• наличие финансового образования;
• наличие экономического образования;
• знание финансового учета;
• знание законодательства России (в том числе налогового);
• знание и навыки ведения бухглатерского и налогового учета по РСБУ (российский стандарт бухгалтерской отчетности);
• знание международных стандартов отчетности (МСФО, GAAP);
• опыт составления финансовой отчетности по РСБУ;
• знание принципов составления финансовой отчетности по МСФО/GAAP;
• знание и навыки ведения управленческого учета;
• знание и навыки в области бюджетирования;
• знания в части финансового анализа, денежного обращения и кредитов;
• знание методов оценки финансовых активов, доходности и риска;
• знание системы финансовых инструментов, обеспечивающих управление финансовыми потоками;
• знание правил обращения ценных бумаг;
• знание стратегического менеджмента;
• высокий уровень IT-грамотности и др. Должность финансового директора очень интересна и сложна, поскольку именно ему поручается отслеживать все финансовые потоки, на него возлагается ответственность за финансы предприятия, и именно он отвечает перед генеральным директором, собственниками компании за сумму заработанной прибыли, за остаток денежных средств, и именно перед ним ставятся задачи повышения стоимости и инвестиционной привлекательности компании. Кроме того, он работает в российских экономических условиях высокой неопределенности, с частыми изменениями законодательства, со всеми новыми для него МСФО, IPO, ВТО...
