CC BY
14
УДК 336.64
К ВОПРОСУ О БЮДЖЕТИРОВАНИИ СЕТЕВЫХ КОМПАНИЙ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДА НА ЫАВ-РЕГУЛИРОВАНИЕ
А. В. Макарова
Ивановский государственный энергетический университет
Рассмотрены методологические аспекты бюджетирования сетевых компаний в условиях перехода на ІІАВ-регулирование. Предложен комплексный подход к бюджетированию сетевых компаний с применением концепций финансового менеджмента.
Ключевые слова: бюджетирование, сетевые компании, ІІАВ-регулирование, центры финансовой ответственности (ЦФО), концепции финансового менеджмента, финансовая структура сетевой компании, бюджетная структура сетевой компании.
В настоящее время в свете новых условий функционирования сетевых компаний и их перехода на ЯАВ-регулирование (метод тарифного регулирования на основе возвратности инвестированного капитала) становится актуальным совершенствование системы бюджетирования этих компаний.
На сегодняшний день процесс бюджетирования сетевых компаний сводится к организации системы бизнес- планирования на предприятии, а основным документом, регулирующим данный процесс, является Приказ о «Порядке формирования бизнес-плана и отчета о его исполнении ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания» [5].
Формирование бизнес-плана начинается с доведения головной компанией ключевых показателей эффективности (КПЭ), а также тарифных ориентиров до филиалов (сетевых компаний). Основные КПЭ для сетевых компаний - величины полезного отпуска, потерь электроэнергии и прибыли до налогообложения. Обеспечение выполнения бюджетного задания по минимальному размеру прибыли до налогообложения является обязательным условием формирования биз-нес-плана сетевых компаний.
Нами выделен ряд недостатков существующей системы бюджетирования сетевых компаний:
1) сведение процесса бюджетирования к бизнес-планированию;
2) сложность существующей системы бюджетирования в целом;
3) предложенные ФСК ЕЭС типовые формы бюджетов не учитывают специфики сетевой компании в условиях перехода на ЛАВ-регулирование (например, переход от краткосрочного к средне- и долгосрочному планированию);
4) нет четкого деления сетевой компании по центрам финансовой ответственности;
5) отсутствуют ключевые бюджетные показатели, за которые отвечают ЦФО;
6) нет методик оценки эффективности финансового менеджмента сетевых компаний в условиях перехода на ЯАВ-регулирование, построенных на применении концепции доходности и риска;
7) формальный подход работников к бюджетированию.
В условиях перехода сетевых компаний на КАВ-регулирование должны предъявляться определенные требования к прозрачности движения денежных средств, их эффективному распределению и использованию, что обеспечит возврат инвесторам вложенных средств и повысит инвестиционную привлекательность отрасли.
На наш взгляд, совершенствование бюджетирования с применением концепций финансового менеджмента позволят повысить качество процессов анализа, планирования и контроля результатов деятельности сетевых компаний [2]. Предложенные нами теории и концепции финан-
Среди важнейших этапов постановки системы бюджетирования следует выделить формирование финансовой и бюджетной структур сетевой компании [3].
Таблица 1
Теории и концепции финансового менеджмента, положенные в основу
сового менеджмента, положенные в основу бюджетирования сетевой компании в условиях ИАВ-регулирования представлены в табл. 1.
Теории и концепции финансового менеджмента Применение теорий и концепций финансового менеджмента в бюджетировании сетевой компании
«Управление по результатам» 1. Формулировка целей и задач. 2. Определение и отбор показателей оценки результатов деятельности сетевой компании, характеризующих количественные или качественные параметры выполнения поставленных задач. 3. Оценка результатов деятельности сетевой компании по следующим критериям: валовая выручка, норма доходности на вложенный капитал. 4. Принятие обоснованных решений по объемам финансирования деятельности сетевой компании
«Временная стоимость денег» и модель «Дисконтированного денежного потока DCF» Применяется для определения стоимости средств, привлеченных в сетевую компанию, и доходности источников средств, направляемых на основные виды деятельности сетевой компании
«Структура и стоимость капитала» Участвует в формировании пропорций привлеченного капитала
«Доходность и риск» Участвует в оценке доходности направлений капитала сетевой компании
Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри сетевой компании и оценивать эффективность деятельности компании в целом и ее составных частей [4].
Формирование финансовой структуры сетевой компании начинается с вы-
деления центров финансовой ответственности (ЦФО), определения ответственных по каждому ЦФО и показателей, которые будут за ними закреплены [1].
Разработанные нами этапы формирования финансовой структуры сетевой компании представлены в табл. 2.
Таблица 2
№ п/п Мероприятие Источник информации Результат
1 Формирование ЦФО Организационная структура сетевой компании Финансовая структура сетевой компании
2 Определение ответственных по каждому ЦФО Штатное расписание сетевой компании Список ответственных по каждому ЦФО, внесение соответствующих изменений в штатное расписание
3 Установление соответствия между структурными подразделениями сетевой компании и ЦФО Финансовая и организационная структуры сетевой компании Соответствие «структурное подразделение - ЦФО»
При выделении ЦФО мы исходили из основных функций подразделений сетевой компании, удельного веса доходов и затрат этих подразделений.
Соответствие между структурными единицами сетевой компании и ЦФО представлено на рис. 1.
Цель разработки бюджетной структуры - планирование, учет и контроль результатов деятельности сетевой компании.
В табл. 3 приведены предложенные нами этапы формирования бюджетной структуры сетевой компании.
Рис. 1. Финансовая структура сетевой компании
Таблица 3
Формирование бюджетной структуры сетевой компании_________________
№ п/п Мероприятие Источник информации Результат
1 Определение видов и форм бюджетов сетевой компании Перечень отчетных форм сетевой компании Бюджетная структура сетевой компании
2 Определение взаимосвязи между бюджетами и ЦФО сетевой компании Финансовая структура сетевой компании Соответствие: бюджет -ЦФО
3 Разработка порядка составления бюджетов сетевой компании Бюджетная структура сетевой компании Последовательность составления бюджетов сетевой компании
4 Разработка регламента текущей корректировки бюджетов в условиях деятельности сетевой компании Бюджетная структура сетевой компании Регламент текущей корректировки бюджетов сетевой компании
В процессе формирования бюджетной структуры сетевой компании разрабатываются форматы и виды бюджетов, формируется соответствие «ЦФО-бюджет». Взаимосвязь между бюджетами и ЦФО сетевой компании представлена на рис. 2.
На наш взгляд, процесс формирования финансовой и бюджетной структур завершается определением показателей,
за которые отвечает каждое ЦФО. Это позволит распределить ответственность подразделений за реализацию инвестиционной стратегии головной сетевой компании и принимать обоснованные управленческие решения.
В табл. 4 приведены предложенные нами показатели, закрепленные за каждым ЦФО.
Рис. 2. Соответствие «ЦФО-бюджет» сетевой компании
Таблица 4
Показатели, закрепленные за ЦФО сетевой компании
Наименование ЦФО Показатель Ответственное лицо
Центр выручки Валовая выручка Заместитель директора по реализации услуг
Центр затрат Величина себестоимости, материалоотда-ча, производительность труда, затраты на 1 руб. реализованной продукции (услуг) Заместитель директора по техническим вопросам
Центр учета Отклонения фактических показателей от плановых, коэффициенты ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности Заместитель директора по экономике и финансам
Центр прибыли Норма доходности на вложенный капитал, рентабельность продаж (1108) Директор сетевой компании
Таким образом, совершенствование системы бюджетирования сетевой компании с применением концепций финансового менеджмента в условиях ЯАВ-регулирования позволит:
1) распределить ответственность за достижение результатов деятельности сетевой компании;
2) разработать действенную систему мотивации сотрудников;
3) повысить эффективность и обоснованность принятия управленческих решений;
4) оценить эффективность деятельности сетевой компании в целом и по подразделениям;
5) обеспечить прозрачность движения денежных средств, их эффективное распределение и использование с целью получения гарантированного возврата вложенных средств и ожидаемого уровня доходов, что повысит инвестиционную привлекательность отрасли.
ЛИТЕРАТУРА
1. Макарова, А.В. Методологические вопросы бюджетирования сетевых компаний / А.В. Макарова // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд: материалы XII Международной научно-практической конференции 31 декабря 2011г. Сборник научных трудов МНПК. -Новосибирск. - 2011 г.
2. Макарова, А.В. Управление средствами региональных государственных фондов поддержки малого предпринимательства: дис. .канд.-та экон. наук: 08.00.10 / А.В. Макарова. - Иваново, 2009.
3. Эффективная методика постановки бюджетного управления на предприятии. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.econburo.ru.
4. Балабанова, Н.В. К вопросу о формировании системы бюджетирования на предприятии / Н.В. Балабанова // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение к журналу. Выпуск 3. - Иваново. - 2010 г.
5.1ЖЬ: http://www.mrsk-cp.ru.
6.1ЖЬ: http://www.fstrf.ru.
7.1ЖЬ: http://www.fsk-ees.ru.
Рукопись поступила в редакцию 27.01.12.
TO THE QUESTION OF POWER COMPANIES BUDGETING IN CONDITIONS OF TRANSITION
TO RAB-REGULATION
A. Makarova
Methodological aspects of power companies budgeting in conditions of transition to RAB-regulation are considered. Complex approach to power companies budgeting with the use of financial management conceptions is offered.
Key words: budgeting, power companies, RAB-regulation, financial responsibility centers (FRC), financial management conception, power company financial structure, power company budget structure.
