Развитие управленческого учета и аудита в электроэнергетической отрасли Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ISSN 2311-8733 (Online) ISSN 2073-1477 (Print)

Региональное стратегическое планирование

РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И АУДИТА В ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ* Амира Анваровна ДАУДОВА^, Абдулла Анварович ДАУДОВЬ

а кандидат экономических наук, доцент кафедры аудита и экономического анализа, Дагестанский государственный университет, Махачкала, Российская Федерация amira-07@bk.ru

ь студент экономического факультета,

Дагестанский государственный университет, Махачкала, Российская Федерация instaabdulla@yandex.ru

• Ответственный автор

История статьи:

Принята 29.01.2015 Одобрена 17.02.2015

УДК 336.71(091)

JEL: М11, M41, М42, Q47, R59

Ключевые слова: энергоаудит, анализ, управленческий учет, центры финансовой ответственности, электроэнергетическая отрасль

Аннотация

Предмет. В статье рассмотрена система управленческого учета в электроэнергетической сфере.

Цели. Разработать предложения по совершенствованию управленческого учета и управленческого аудита в электросетевых компаниях.

Методология. Использованы статистический, сравнительный, аналоговый, типологический, логический, индуктивный и дедуктивный виды анализа.

Результаты. Разработаны предложения по совершенствованию управленческого аудита в компании, в том числе по организации внутреннего контроля, постановке управленческого учета, интегрированию процессов формирования и исполнения бюджетов с ценообразованием в энергетике.

Выводы. Сделан вывод о том, что наиболее эффективный способ организации управления затратами электросетевых компаний - это управленческий аудит.

© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2015

Электроэнергетическая сфера нуждается в модернизации. Линии электропередачи изношены практически на 90% и подвержены риску. Для обновления сетевого комплекса необходимы инвестиции. Привлечь их в данную сферу можно посредством RAB-регулирования1 тарифов (Regulatory Asset Base - регулируемая база инвестированного капитала) [1].

Определение долгосрочных целей внедрения метода RAB-регулирования тарифов (далее -метода RAB) зависит от субъектов (потребителей, компаний, администраций регионов).

Цели потребителей:

• качественные услуги по электроснабжению;

• снижение (в сопоставимых ценах) тарифов на электроэнергию.

* Статья предоставлена Информационным центром Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» при Дагестанском государственном университете. Авторы выражают глубокую благодарность доктору экономических наук, профессору Н.Г. Гаджиеву за оказанную помощь и постоянный интерес к работе, а также главному бухгалтеру Дагэнергосети З.К. Дадаевой за содействие.

1 Методические указания по регулированию тарифов с применением метода доходности инвестированного капитала. Приложение к приказу ФСТ России от 30.03.2012 № 228-э.

Цели компаний:

• эффективная и прибыльная деятельность, предотвращение их банкротства;

• привлечение кредитных и инвестиционных ресурсов к реновации основных средств;

• обеспечение предсказуемости тарифной политики;

привлечение и их мотивация вознаграждения

грамотных к получению за счет

менеджеров достойного повышения

экономической эффективности деятельности компаний, а не за счет повышения тарифов.

Цели администраций регионов:

• качественное электроснабжение населения;

• тарифная политика в рамках долгосрочной социально-экономической стратегии развития территории;

• сокращение расходов бюджета на оплату коммунальных услуг.

Следует отметить, что снижение тарифа на электроэнергию достаточно сложно

реализовать. Это обусловлено тем, что при передаче электроэнергии на значительное

расстояние ее потери неизбежны и с увеличением расстояния они растут [2]. Потери электроэнергии сокращаются при увеличении напряжения передачи, проведении плановых и внеплановых ремонтов, реконструкции, а также модернизации электросетевого оборудования. Однако проведение данных мероприятий требует больших затрат. Задача электросетевой компании (ЭСК) заключается в обеспечении бесперебойной передачи электроэнергии. В первую очередь это возможно только при наличии исправного, усовершенствованного оборудования, новых подстанций, квалифицированного персонала, дорогостоящего качественного материала и т.д. Увеличение затрат и, следовательно, рост себестоимости услуг по передаче и распределению электрической энергии приводят к росту тарифа на электроэнергию. В связи с этим необходима оптимизация затрат электросетевых компаний.

Следует отметить, что общепринятые пути сокращения издержек в ЭСК (уменьшение численности персонала, использование более дешевых материалов, сокращение затрат на ремонтное обслуживание посредством увеличения межремонтных сроков) неприемлемы и основаны на незнании технологии отрасли. Все издержки определяются технологическими нормами, которые подтверждены многолетним опытом успешной эксплуатации техники. Общепринятое сокращение издержек приводит к снижению качества работы, а убытки от аварийных отключений многократно превышают экономию от сокращения. Более целесообразные способы сокращения потерь электроэнергии в распределительных сетевых компаниях - это проведение конкурсных и регламентированных закупок сырья, материалов, производственных и прочих услуг, сокращение прочих расходов. Наиболее эффективны регламентированные закупки топлива, сырья, материалов, производственных и прочих услуг; мероприятия по экономии затрат энергии (сокращение затрат на покупную энергию за счет выхода на сектор свободной торговли; снижение технических и коммерческих потерь энергии, расхода энергии на собственные и производственные нужды), а также оптимизация затрат на ремонты, в том числе за счет проведения регламентированных закупок, пересмотр системы мотивации персонала, продажа непрофильных активов, экономия электроэнергии и пр. [3]. Таким образом, существуют способы повышения экономической эффективности деятельности ЭСК, не связанные с повышением тарифов.

Как известно, эффективность деятельности компании зависит в первую очередь от наличия отлаженного механизма управления.

А от эффективной деятельности

энергопредприятий зависят бесперебойное энергообеспечение населения и цены на услуги. Для управления затратами, процессами реализации и ценообразования на предприятиях энергетической сферы необходима система управленческого учета и аудита.

Эффективное функционирование предприятий энергетической сферы на современном этапе развития экономики зависит от реализации стратегии снижения затрат. Для принятия оперативных, тактических и стратегических решений в области управления затратами необходим управленческий и стратегический учет.

В результате реструктуризации энергетической сферы появились неэффективные

организационные структуры компаний,

что привело к существенному росту затрат и повышению тарифов на электроэнергию [4]. Можно выделить внутренние факторы роста (рост затрат на оплату труда, компенсация потерь при транспортировке электроэнергии) и внешние факторы (необходимость привлечения кредитов для обеспечения электроэнергией наименее платежеспособных потребителей, имеющих льготные тарифы; появление кассовых разрывов для обеспечения обязательных платежей за электроэнергию и услуг инфраструктурных организаций).

В связи с этим для оптимизации себестоимости услуг энергетического комплекса необходимо развитие управленческого учета и аудита затрат как процессов структурирования затрат и отражения результатов прошлой, настоящей и будущей деятельности.

Система управленческого учета позволит:

• определить стратегию развития бизнеса, сформулировать цели и выработать пути их достижения;

• разработать систему сбора, консолидации и анализа информации (как финансовой, так и нефинансовой), которая быстрее сигнализирует о проблемах (например, количество отказов клиентов быстрее, чем уменьшение прибыли, сигнализирует о снижении качества продукции);

• повысить эффективность управления денежными средствами компании;

• установить систему взаимоотношений между структурными подразделениями, организовать эффективную многоступенчатую систему внутреннего контроля на предприятии;

• создать систему управления затратами с целью их оптимизации;

• внедрить систему бюджетирования;

• принимать обоснованные управленческие решения (как стратегические, так и оперативные).

Управленческий учет в электросетевых компаниях целесообразно вести с учетом видов экономический дельности, затраты

аккумулировать по видам осуществляемой деятельности. Для этого необходимо разработать четкую номенклатуру прямых затрат, входящих с состав каждого вида деятельности, а также методов распределения косвенных затрат [5].

Учет затрат электросетевых компаний и их формирование в управленческом учете представлены на рис. 1.

Управленческий учет позволит разграничить затраты по видам деятельности ЭСК, получить достаточную информацию о классификации затрат, раскрытую информацию по накладным расходам и сформировать обоснованную се бе стоимо сть каждо го вида

деятельности ЭСК [7].

Аккумулирование и анализ информации в системе управленческого учета производятся посредством проведения управленческого аудита в компании.

Управленческий аудит - это процесс анализа и исследования системы управления предприятия с целью выявления проблем и определения путей их решения, повышения

результативности и эффективности работы

компании, а также диагностика существующей в организации системы управления его производственной, коммерческой и социальной деятельностью [8].

Цель управленческого аудита - выявление наличия или отсутствия рисков неэффективного управления предприятием. Управленческий аудит подразумевает комплексную диагностику процессов управления в компании. Прежде всего исследуются организационная структура компании, административный состав

и функциональность всех подразделений, регламент их взаимодействия.

Процедура анализа системы корпоративного управления позволяет исследовать основные управленческие механизмы - стратегическое и оперативное планирование деятельности организации, включая прогнозирование финансовых потоков, отражающих различные аспекты хозяйственной деятельности [9].

Внедрение системы управленческого аудита дает компании неоценимые преимущества с точки зрения совершенствования процесса

бюджетирования и контроля ответственности менеджеров, а также позволяет оптимизировать функции бюджетирования и тарифообразования (рис. 2), то есть расширить возможности управленческого аудита, сократив его трудоемкость.

Главная задача управленческого аудита

организаций - это определение фактически достигнутых показателей и их сопоставление с плановыми и нормативными показателями. Конечной целью такого анализа является поэтапное сближение сравниваемых показателей по величине. Аудиторы проверяют:

• результативность;

• эффективность;

• социальную значимость;

• деловую активность;

• уровень экономического развития производственных объектов бизнеса.

На каждом предприятии, как правило, имеется достаточно разветвленная, расширенная организационная структура. Предлагаем сократить функционал отделов тарифообразования и бюджетирования, частично объединив их обязанности, для того чтобы в структуре предприятия создать отдел контроля и управления или в структуру отдела бюджетирования включить должность, ответственную за контрольно-аналитическую функцию [11].

Цели такой службы либо штатной единицы - это определение эффективности деятельности энергокомпании и анализ несоответствия между планом и реальными возможностями, в частности:

• определение приоритетного показателя-индикатора, заложенного в стратегии развития компании (снижение издержек без ущерба качеству, выявление возможностей обновления основных производственных фондов);

• установление конкретных плановых показателей в соответствии с утвержденной необходимой валовой выручкой;

• установление разницы между показателями плана и возможностями, обусловленными реальным положением компании;

• разработка специальных программ и способов устранения выявленных расхождений.

Для решения этих задач могут использоваться данные финансового, управленческого, статистического учета и отчетности.

Данные финансового учета позволяют контролировать выполнение показателей бизнес-планов и корректировать деятельность компании для улучшения выполнения месячных, квартальных, годовых планов.

Данные управленческого учета позволяют принимать оперативные управленческие решения руководителям различных уровней

внутрифирменного управления, которые ответственны за достижение конкретных производственных целей, [12]. Информация, необходимая для принятия таких решений, относится к издержкам производства и поэтому должна поступать в максимально короткий срок. Она обобщается или детализируется

в соответствии с потребностями управления и формируется с учетом задач перспективного развития организации. Данные управленческого аудита позволяют оценить, проверить и проанализировать выбранную компанией стратегию, правильность ведения управленческого учета и посредством данных, полученных на основе управленческого учета, определить оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций, скорректировать выбранную стратегию и определить дальнейшие пути развития компании. Внедрение системы управленческого аудита может быть проведено силами службы внутреннего аудита (рис. 3).

Данные статистического учета и отчетности позволяют отслеживать определенные

экономические закономерности, проводить сравнительную характеристику в разрезе компаний и периодов. Наиболее целесообразным является аудит иерархических уровней управления компании (подразделений или центров ответственности). Группировка и анализ данных в разрезе центров ответственности по двум важным информационным потокам

(тарифообразованию и бюджетированию) и закрепление полученной информации

за центрами ответственности - все это позволит отследить выполнение каждого блока вплоть до их реализации.

С учетом ситуации в сфере электроэнергетики требования к учету и контролю затрат на предприятии существенно изменились. Необходимы рациональная организация учета затрат на производство и внедрение системы оперативного учета и контроля за формированием себестоимости на всех этапах передачи и распределения электроэнергии. Кроме того, необходима система управления затратами на основе создания центров затрат (ЦЗ) в автоматизированном режиме [16] (табл. 1).

Для экономии финансовых средств и устранения дублирования функциональных обязанностей целесообразно объединить в единый поток заявки от центров ответственности

по тарифообразованию и по формированию бюджетов. Объединение потока информации в единое поле позволит упорядочить систему обработки плановых заявок, фактических данных и подготовить целесообразное обоснование сформированного тарифа.

Для анализа деятельности компании и ее подразделений, плановых значений, а также для определения основных производственных мероприятий целесообразно ежегодно утверждать ключевые показатели эффективности

подразделений и план основных

производственных мероприятий.

Также необходимо установить срок представления прогнозных показателей в отдел перспективного развития либо иной отдел, выполняющий функцию прогнозирования, в том числе:

• отчетов о фактических значениях ключевых показателей эффективности;

• отчетов о выполнении плана.

Кроме того, целесообразно установить сроки представления генеральному директору компании отчетов об оценке эффективности деятельности подразделений и о выполнении плана. По результатам оценки выполнения планов принимается соответствующее решение о премировании тех или иных ЦФО [18].

Как отмечалось ранее, существует множество способов сокращения издержек

распределительных сетевых компаний, к которым относится снижение потерь энергии в сетях (в том числе сверхнормативных), проведение конкурсных и регламентированных закупок сырья, материалов,

производственных и прочих услуг, а также сокращение прочих расходов. Наибольший эффект дают:

• регламентированные закупки топлива, сырья, материалов, производственных и прочих услуг;

• мероприятия по экономии затрат энергии (сокращение затрат на покупную энергию за счет выхода в сектор свободной торговли; снижение технических и коммерческих потерь энергии, расхода энергии на собственные и производственные нужды);

• оптимизация затрат на ремонты (в том числе за счет проведения регламентированных закупок);

• пересмотр системы мотивации персонала, продажа непрофильных активов и пр.

Издержки на все виды ремонтов и модернизацию основных средств отражают совокупность работ по поддержанию оборудования энергообъектов в состоянии эксплуатационной готовности, сохранению нормального уровня

производственной мощности и необходимых эксплуатационных качеств. Как правило, реконструкция электрооборудования направлена на его перевод с низкого напряжения на высокое. При переводе ЛЭП либо трансформаторов на более высокое напряжение ЭСК снижают уровень потерь электрической энергии. Затраты на реконструкцию и модернизацию посредством амортизации, а также на ремонт электросетевого имущества и включение их в себестоимость не приведут к резкому увеличению себестоимости услуг по передаче и распределению электрической энергии [19]. Они будут списаны равными долями в виде амортизации или уменьшения созданного резерва на ремонт. Проведение данных мероприятий с точки зрения обоснованности затрат должно быть строго закреплено законодательством. Также необходим

ужесточенный контроль за выполнением каждого мероприятия.

Для снижения потерь электроэнергии могут быть предусмотрены такие мероприятия, как замена проводов на провода большего сечения на отдельных участках, установка дополнительных компенсирующих устройств и другие технические и организационные мероприятия.

Для снижения численности персонала могут быть предусмотрены механизация и централизация ремонтных работ, укрупнение подразделений и совершенствование структуры управления, организация хозрасчетных бригад и т.п.

Также целесообразно передать координирующую роль в снижении затрат ЭСК службе внутреннего аудита, которая призвана проводить оценку системы внутреннего контроля с учетом ЦФО, осуществлять проверку утвержденных планов ремонтов и отслеживать соблюдение нормы потерь. Цель такой службы — поиск путей оптимизации затрат в ЭСК.

Главная задача системы управленческого аудита -раннее обнаружение кризисных тенденций. В случаях обнаружения кризисных ситуаций необходимо разрабатывать тактику и стратегию выхода из них. Эффективность выбранной стратегии определяется службой внутреннего аудита путем анализа несоответствия между стратегическим планом и реальными возможностями компании [20]. Оценка выполнения плана основана:

• на определении приоритетного показателя-индикатора, заложенного в стратегии (увеличении прибыли, снижение издержек);

• установлении реальных возможностей предприятия;

• установлении конкретных показателей стратегического плана.

Понятие экономической эффективности, обусловленное увеличением масштаба

производства, относится исключительно к производству и затратам (издержкам) и не имеет никакого отношения к спросу. Окончательное решение о величине генерирующих мощностей должно приниматься после обоснования уровня продаж энергокомпании, который обеспечит ей наибольшую рентабельность (доходность).

Задача аналитиков энергокомпаний - это подбор производственной функции, адекватной каждой решаемой задаче производственно-коммерческой деятельности, и реализация полученных результатов на практике.

Региональная экономика: теория и практика 2 (2016) 169-180 Regional Economics: Theory and Practice

Таблица 1 Группировка информационного потока ответственности по тарифообразованию и бюджетированию и его закрепление за центрами

Данные для обоснования тарифа ЦЗ Бюджет

Подконтрольные расходы

Материальные затраты Производственно-техническое подразделение, отдел комплектации Бюджет закупок и запасов по текущей деятельности

Сырье, материалы, запасные части, инструмент, топливо Производственно-техническое подразделение, отдел комплектации Бюджет закупок и запасов по текущей деятельности

Работы и услуги производственного характера (в том числе услуги сторонних организаций по содержанию сетей и распределительных устройств) Все подразделения, пользующиеся услугами производственного характера Бюджет производственных расходов

Расходы на оплату труда Отдел управления персоналом, бухгалтерия Бюджет расходов на содержание персонала

Прочие подконтрольные расходы

Ремонт основных фондов Служба технического надзора и ремонта Бюджет ремонтов и эксплуатации основных средств

Оплата работ и услуг сторонних организаций Все подразделения, пользующиеся услугами сторонних организаций Бюджет общепроизводственных расходов

Амортизация Бухгалтерия, контрольно-технический отдел Бюджет прямых затрат

Услуги связи Отдел информационных технологий и связи Бюджет расходов на услуги связи и информационное обеспечение

Расходы на услуги вневедомственной охраны и коммунального хозяйства Отдел собственной и экономической безопасности, АХО Бюджет департамента по информационной политике и связям с общественностью

Расходы на юридические и информационные услуги Юридический отдел Бюджет расходов на юридические услуги и регистрацию имущества

Расходы на аудиторские и консультационные услуги Бухгалтерия, отдел информационных технологий и связи и т.д. Бюджет доходов и расходов

Транспортные услуги Транспортный отдел Бюджет транспортных расходов

Прочие услуги сторонних организаций Все подразделения, пользующиеся услугами сторонних организаций Бюджет общепроизводственных расходов

Расходы на командировки и представительские ЦЗ «Общий отдел» Бюджет общепроизводственных расходов

Расходы на подготовку кадров Отдел управления персоналом Бюджет общепроизводственных расходов

Расходы на обеспечение нормальных условий труда и мер по технике безопасности Отдел охраны труда и техники безопасности Бюджет расходов на охрану труда и промышленную безопасность

Расходы на страхование Планово-экономический отдел Бюджет общепроизводственных расходов

Другие прочие расходы АХО, планово-экономический отдел Бюджет административно-хозяйственных расходов

Неподконтрольные расходы

Оплата услуг ФСК ЕЭС Отдел балансов электроэнергии Расходы на работы и услуги производственного характера

Расходы электроэнергии на хозяйственные нужды АХО Энергия на хозяйственные нужды

Расходы теплоэнергии АХО Бюджет доходов и расходов, смета затрат

Плата за аренду имущества и лизинг АХО, отдел регистрации

Налоги, всего Бухгалтерия Налоговый бюджет

В том числе отчисления на социальные нужды Отдел управления персоналом, бухгалтерия Бюджет расходов на содержание персонала

Прочие неподконтрольные расходы

Налог на прибыль Бухгалтерия Налоговый бюджет

Выпадающие доходы (экономия средств) Бухгалтерия, планово-экономический отдел Бюджет доходов и расходов

Источник: составлено по данным [17]

174 http://fin-izdat.ru/journal/region/

Рисунок 1

Схема учета производственных расходов по видам деятельности ЭСК

Источник: составлено по данным работы [6]

Рисунок 2

Схема организации управленческого аудита энергокомпании

Отчет аудитора

1 L

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АУДИТ

чг V

Тарифообразование Бюджетирование

Формирование и утверждение сметы затрат и расчет тарифа Составление бюджетов в разрезе ЦФО, цз

Подконтрольные и неподконтрольные затраты Бюджеты затрат

Баланс электроэнергии (отпуск электроэнергии без потерь) Исполнение бюджетов основных и функциональных (анализ отклонений и

расчет показателей эффективности)

Источник: составлено по данным работы [10]

Рисунок 3

Характеристика службы внутреннего управленческого аудита

н

ч

с, с

&

н

X

се

vi

i>

i>

i>

i>

Цель н задачи службы

Совершенствование управления ЭСК на основе установления достоверности получаемой информации доя выработки обоснованных рекомендаций

Субъекты, характер деятельности, функции, статус

Субъектами являются работники службы, независимой от других структурных подразделений.

Характер деятельности регламентируется внутренними документами организации.

Выполняет функции контроля, менеджмента, обслуживает интересы высшего звена управления

Вид контроля

Основой контроля является предварительный, текущий и подтверждающий аудит и система внутреннего контроля

Объекты изучения

Факты, которые тормозят развитие ЭСК, не соответствуют законодательству и иные объекты по заданию административно-управленческого аппарата

Используемые методы

Процедуры аудиторского контроля (предварительное планирование, оценка риска, разработка плана и программы аудита, методы проведения аудита, оценка и документальное оформление аудита)

Практические задачи

Контроль за качеством работы подразделений, выявление резервов и определение наиболее эффективных путей развития, обновление. Модернизация основных производственных фондов, предоставление обоснованных рекомендаций, консультаций, улучшение финансового положения, выявление отклонений от плана и анализ причин

Результаты (отчетность)

Отчет руководителю компаний в виде акта проверки, рекомендации, практические разработки в форме проекта, приказ с организационными выводами и обязательными указаниями

Источник: составлено по данным работ [13, 14]

Список литературы

1. Ложникова А.В., Гейзер А.А., Булыгина М.В. RAB-тариф - новый источник инвестиций в российской экономике? // Проблемы учета и финансов. 2013. № 3. С. 30-37.

2. Alayo H., Garcia R. A static deterministic linear peak-load pricing model for the electricity industry: Application to the Peruvian case // Energy Economics. 2015. Vol. 50. P. 202-206. doi: 10.1016/j.eneco.2015.05.005

3. Гейдт А.В., Зандер Е.В. Модель управления электроэнергетикой как естественной монополией // Проблемы современной экономики. 2014. № 3. С. 266-270.

4. Chernenko N. Market power issues in the reformed Russian electricity supply industry // Energy Economics. 2015. Vol. 50. P. 315-323. doi: 10.1016/j.eneco.2015.05.017

5. Волотовская О.С., Мажажихов А.А. Методы учета затрат и калькулирования себестоимости в аспекте характеристик производственного процесса // Журнал правовых и экономических исследований. 2010. № 1. С. 98-105.

6. Буштедт А.В. Электросетевые компании: «котловой» тариф и влияние внешней среды // Российское предпринимательство. 2011. № 1-2. С. 122-126.

7. GreerM. Electricity Marginal Cost Pricing. Elsevier Science, 2010. 366 p.

8. Ревуцкий Л.Д. Управленческий аудит предприятий: основные задачи, сущность процедур и перспективы развития // Аудиторские ведомости. 2007. № 5. С. 73-79.

9. Filho W.L., Jabbour Ch.J.Ch., Pretorius R.W. Evaluation and programm planning in sustainable development // Evaluation and Program Planning. 2015. doi: 10.1016/j.evalprogplan.2015.07.005

10. Leibowicz B.D. Growth and competition in renewable energy industries: Insights from an integrated assessment model with strategic firms // Energy Economics. 2015. Vol. 52. Part A. P. 13-25. doi: 10.1016/j.eneco.2015.09.010

11. Арсенова Е.В., Распопов В.М., Ряховская А.Н. Антикризисное бизнес-регулирование. М.: Магистр, 2012. 240 с.

12. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2002. 400 с.

13. Lambert C., Pezet E. The making of the management accountant - Becoming the producer of truthful knowledge // Accounting, Organizations and Society. 2011. Vol. 36. № 1. P. 10-30. doi: 10.1016/j.aos.2010.07.005

14. Суворова С.В., Ковалева А. Управленческий аудит в системе управления хозяйственной деятельностью организации // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 3. С. 39-46.

15. Добровольский Е.Ю., Карабанов Б.М., Боровков П.С., Глухов Е.В., Бреслав Е.П. Бюджетирование: шаг за шагом. СПб.: Питер, 2011. 480 с.

16. Исаев Д.В., Хомаза Д.В. Системы автоматизации бюджетирования // Газовая промышленность. 2003. № 5. С. 50-53.

17. Ульянова Н.В. Проблемы методологии учета и бюджетирования по центрам финансовой ответственности затрат // Аудит и финансовый анализ. 2012. № 6. С. 54-63.

18. Otley D. Accounting Control and Organisational Behaviour. London: Heinemann, 1987. 144 p.

19. Goitein B. Organizational decision-making and energy conservation investments // Evaluation and Program Planning. 1989. Vol. 12. № 2. P. 143-151. doi: 10.1016/0149-7189(89)90005-0

20. Файрушина М.А., Шлычков В.В. Методика оценки экономической эффективности инвестиционных программ энергетических компаний с учетом факторов риска и неопределенности // Экономические науки. 2011. № 76. С. 117-121.

ISSN 2311-8733 (Online) ISSN 2073-1477 (Print)

Regional Strategic Planning

DEVELOPMENT OF MANAGERIAL ACCOUNTING AND AUDIT IN THE ELECTRIC POWER INDUSTRY Amira A. DAUDOVAa% Abdulla A. DAUDOVb

a Dagestan State University, Makhachkala, Republic of Dagestan, Russian Federation amira-07@bk.ru

b Dagestan State University, Makhachkala, Republic of Dagestan, Russian Federation instaabdulla@yandex.ru

• Corresponding author

Article history:

Received 29 January 2015 Accepted 17 February 2015

JEL classification: M11, M41, M42, Q47, R59

Keywords: audit, analysis, management accounting, centers of financial responsibility, electric power sector

Abstract

Importance The article deals with the system of management accounting in the electric power industry.

Objectives The paper aims to develop methodological, organizational, and practical proposals for improvement of management accounting and management audit in electric grid companies. Methods For the study, we used statistical, comparative, analog, typological, logic, inductive, and deductive kinds of analysis. As well, we used the industry regulatory and legislative documents, materials of scientific-technical conferences and meetings devoted to economic problems in the energy sector.

Results We present certain proposals for improving the management audit in the company, including the organization of internal control, managerial accounting, integration of the processes of formation and execution of budgets with pricing in the energy sector. Conclusions Our conclusion is that the most effective method of managing costs of grid companies is a competent assessment of the management and control of the company.

© Publishing house FINANCE and CREDIT, 2015

Acknowledgments

We are very grateful to Nazirkhan G. GADZHIEV, Doctor of Economic Sciences, Professor, for valuable

advice and continued interest in the work, and Zukhra K. DADAEVA, Chief Accountant, Branch of JSC IDGC

of North Caucasus Dagenergoset, for valuable support and comments.

The article was supported by the Publishing house FINANCE and CREDIT's Information center at the

Dagestan State University.

References

1. Lozhnikova A.V., Geizer A.A., Bulygina M.V. RAB-tarif - novyi istochnik investitsii v rossiiskoi ekonomike? [RAB-tariff: a new source of investment in the Russian economy?]. Problemy ucheta i fmansov = Problems of Accounting and Finance, 2013, no. 3, pp. 30-37.

2. Alayo H., García R. A Static Deterministic Linear Peak-Load Pricing Model for the Electricity Industry: Application to the Peruvian Case. Energy Economics, 2015, vol. 50, pp. 202-206. doi: 10.1016/j.eneco.2015.05.005

3. Geidt A.V., Zander E.V. Model' upravleniya elektroenergetikoi kak estestvennoi monopoliei [Electric power engineering as a natural monopoly: a model of management]. Problemy sovremennoi ekonomiki = Problems of Modern Economics, 2014. no. 3, pp. 266-270.

4. Chernenko N. Market Power Issues in the Reformed Russian Electricity Supply Industry. Energy Economics, 2015, vol. 50, pp. 315-323. doi: 10.1016/j.eneco.2015.05.017

5. Volotovskaya O.S., Mazhazhikhov A.A. Metody ucheta zatrat i kal'kulirovaniya sebestoimosti v aspekte kharakteristik proizvodstvennogo protsessa [Methods of Cost Accounting and Cost Price Calculation Concerning the Characteristics of Production Process]. Zhurnal pravovykh i ekonomicheskikh issledovanii = Journal of Legal and Economic Studies, 2010, no. 1, pp. 98-105.

6. Bushtedt A.V. Elektrosetevye kompanii: "kotlovoi" tarif i vliyanie vneshnei sredy [Evaluating the Impact of the Environment on the Activities of Electric Grid Companies in the Context of the Boiler Tariff Setting].

Rossiiskoepredprinimatel'stvo = Russian Journal of Entrepreneurship, 2011, no. 1-2, pp. 122-126.

7. Greer M. Electricity Marginal Cost Pricing. Elsevier Science, 2010, 366 p.

8. Revutskii L.D. Upravlencheskii audit predpriyatii: osnovnye zadachi, sushchnost' protsedur i perspektivy razvitiya [Administrative audit of enterprises: main objectives, the essence of procedures, and prospect for development]. Auditorskie vedomosti = Audit Journal, 2007, no. 5, pp. 73-79.

9. Filho W.L., Jabbour Ch.J.Ch., Pretorius R.W. Evaluation and Program Planning in Sustainable Development. Evaluation and Program Planning, 2015, July. doi: 10.1016/j.evalprogplan.2015.07.005

10. Leibowicz B.D. Growth and Competition in Renewable Energy Industries: Insights from an Integrated Assessment Model with Strategic Firms. Energy Economics, 2015, vol. 52, part A, pp. 13-25. doi: 10.1016/j.eneco.2015.09.010

11. Arsenova E.V., Raspopov V.M., Ryakhovskaya A.N. Antikrizisnoe biznes-regulirovanie [Anti-recessionary business regulation]. Moscow, Magistr Publ., 2012, 240 p.

12. Khrutskii V.E. Vnutrifirmennoe byudzhetirovanie: Nastol'naya kniga po postanovke finansovogo planirovaniya [Intra-firm budgeting: A reference book on financial planning]. Moscow, Finansy i statistika Publ., 2002, 400 p.

13. Lambert C., Pezet E. The Making of the Management Accountant - Becoming the Producer of Truthful Knowledge. Accounting, Organizations and Society, 2011, vol. 36, no. 1, pp. 10-30. doi: 10.1016/j.aos.2010.07.005

14. Suvorova S.V., Kovaleva A. Upravlencheskii audit v sisteme upravleniya khozyaistvennoi deyatel'nost'yu organizatsii [Management Audit in the System of an Organization's Economic Activities]. Problemy teorii i praktiki upravleniya = Theoretical and Practical Aspects of Management, 2007, no. 3, pp. 39-46.

15. Dobrovol'skii E.Yu., Karabanov B.M., Borovkov P.S., Glukhov E.V., Breslav E.P. Byudzhetirovanie: shag za shagom [Budgeting: step by step]. St. Petersburg, Piter Publ., 2011, 480 p.

16. Isaev D.V., Khomaza D.V. Sistemy avtomatizatsii byudzhetirovaniya [Systems of automation of budgeting].

Gazovaya Promyshlennost', 2003, no. 5, pp. 50-53.

17. Ul'yanova N.V. Problemy metodologii ucheta i byudzhetirovaniya po tsentram finansovoi otvetstvennosti zatrat [Problems of Accounting and Budgeting Methodology according to Financial Responsibility Cost Centers]. Audit i finansovyi analiz = Audit and Financial Analysis, 2012, no. 6, pp. 54-63.

18. Otley D. Accounting Control and Organisational Behaviour. London, Heinemann, 1987, 144 p.

19. Goitein B. Organizational Decision-making and Energy Conservation Investments. Evaluation and Program Planning, 1989, vol. 12, no. 2, pp. 143-151. doi: 10.1016/0149-7189(89)90005-0

20. Fairushina M.A., Shlychkov V.V. Metodika otsenki ekonomicheskoi effektivnosti investitsionnykh programm energeticheskikh kompanii s uchetom faktorov riska i neopredelennosti [A technique to assess the economic efficiency of investment programs of the energy companies taking into account risk factors and uncertainty]. Ekonomicheskie nauki = Economic Sciences, 2011, no. 76, pp. 117-121.