CC BY
18
© A.M. Никулин, 2013
УДК 330.101.339 A.M. Никулин
К ВОПРОСУ ИНТЕГРАЦИИ
ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА
Рассмотрены вопросы интеграции промышленных предприятий в условиях кризиса, проанализированы возможности и основные пути объединения. Подчеркнута необходимость консолидации усилий предприятий в нестабильных кризисных условиях.
Ключевые слова: интеграция, направление интеграции, кризис, интерес, централизация, возможности.
В условиях экономического кризиса, который в полной мере затронул и российскую экономику, вопрос интеграции промышленных предприятий вновь приобретает большое значение. Тенденция к объединению, слиянию концентрации промышленных предприятий, в том числе крупных, уже четко наметилась в отечественной промышленности в конце 90-х годов XX столетия и продолжала развиваться в первые годы нынешнего десятилетия. Такая тенденция была обусловлена не только желанием промышленных предприятий восстановить нарушенные в годы реформ производственные и технологические связи и оптимизировать финансово-экономическую деятельность, но, зачастую, обычным стремлением к выживанию.
Однако интеграционные процессы объективно тормозились нежеланием руководства предприятий терять даже части как юридической, так и хозяйственной самостоятельности. И в годы экономического подъема, когда крупные промышленные производители устойчиво занимали свой сегмент потребительского рынка и имели устойчивый спрос на продукцию, бла-
гоприятная экономическая ситуация объективно побуждала их больше дорожить собственной хозяйственной самостоятельностью, нежели задумываться о далеких перспективных преимуществах моноотраслевой интеграции.
Развернувшийся экономический кризис вновь обострил вопрос выживания и эффективной организации производства и управления в рыночных условиях. И путь интеграции и объединения в такой ситуации демонстрирует эффективность и результативность. В ряде отраслей остаться «на плаву» и успешно развиваться оказалось под силу лишь крупным компаниям и объединениям, в то время как именно по малому бизнесу пришелся основной удар кризиса.
Необходимость интеграции в современных условиях снова приобретает большую актуальность. В этой связи встает вопрос не столько о необходимости объединения усилий, сколько о возможных путях такого объединения. В качестве возможных вариантов можно выделить следующие.
Прежде всего, как и в конце 90-х годов, приобретает актуальность во-
прос восстановления хозяйственных связей между поставщиками и потребителями с целью стабилизации товарных потоков от одного предприятия к другому (от сырья до готовой продукции) и снижения себестоимости, следовательно и цены готовой продукции. Преодоление разногласий между самостоятельными предприятиями, связанными друг с другом в рамках единого технологического цикла возможно путем вертикальной интеграции этих предприятий.
Интеграция предприятий в данном варианте не означает обязательного слияния независимых предприятий в холдинг. Напротив, в современных экономических условиях подобное слияние (поглощение одних предприятий другими, реорганизация и т.д.), приводящее к объединению капиталов, в ряде ситуаций, было бы ошибкой. Объединение предприятий в единое юридическое лицо может привести к росту числа кредиторов, на которых приходятся просроченные задолженности каждого отдельного предприятия, а также к росту общей суммы кредиторской задолженности. Соответственно, резко возрастает риск обращения кредиторов в суд с иском о признании такого предприятия несостоятельным или с требованием о наложении взыскания на активы такого предприятия. В настоящее время в основе вертикальной интеграции предприятий зачастую могут быть двусторонние и многосторонние договоры о сотрудничестве, о совместной деятельности, соглашения о предоставлении отсрочки платежа или гарантиях одного предприятия за другое перед третьими лицами. В основе сотрудничества связанных друг с другом предприятий должно быть осознание совместных целей по удовлетворению платежеспособного спро-
са потребителей конечной продукции всей технологической цепочки, и не может быть устойчивой работа предприятий, участвующих в интеграционных процессах под экономическим давлением.
Вторым направлением развития интеграции, а также поведения уже интегрированных структур, может быть диверсификация. Многие российские холдинговые структуры выбрали такой путь. В большинстве случаев это обусловлено стремлением к снижению рисков, связанных с ведением бизнеса в одной отрасли. В диверсифицированных холдингах решение о покупке нового бизнеса зачастую принимается исходя из привлекательности актива по цене и перспективности соответствующего рынка. Получение синергетического эффекта от интеграции нового предприятия в группу в таких случаях реже всего ставится во главу угла при принятии решения о приобретении актива. Таким образом, стремление повысить устойчивость бизнеса за счет диверсификации ставит перед руководством холдинга задачу внедрения управления несвязанными бизне-сами из единого центра.
Однако в любой сложной ситуации естественным является ужесточение контроля деятельности входящих в холдинг предприятий со стороны головной компании холдинга и переход к большей централизации. В случае несвязанно диверсифицированного холдинга такое решение не всегда эффективно в силу ряда причин. Во-первых, для того чтобы на уровне управляющей компании принимались обоснованные управленческие решения в отношении основой деятельности дочерних предприятий, относящихся к различным отраслям, эта головная компания должна обладать
соответствующей отраслевой экспертизой: в штате управленческого аппарата должен присутствовать персонал, обладающий глубоким знанием отраслевой специфики по каждому направлению деятельности. Однако решать вопрос о включении в штат управляющей компании экспертов по отраслям необходимо очень осторожно, выбирая лишь наиболее приоритетные для холдинга отрасли. В противном случае, стремясь централизовать решения для значительного числа отраслей, происходит «распыление ресурсов» управляющей компании и возрастает риск потери управляемости. Во-вторых, централизация значительной части решений, касающихся операционной деятельности дочерних компаний диверсифицированного холдинга, ведет к значительному увеличению штата управляющей компании. Кроме экспертов по отраслям, часто требуется формирование аналитических групп, основная задача которых — сбор отчетной информации о деятельности дочерних предприятий, анализ и подготовка управленческих решений. Однако в условиях кризиса увеличение затрат на управленческую структуру очень обременительно. И в-третьих, централизованное принятие управленческих решений в рамках операционной деятельности дочерних предприятий предполагает значительную степень контроля со стороны управляющей компании, причем контролировать необходимо не только конечный результат (достижение поставленных целей), но и промежуточные результаты выполнения разработанных корпоративным центром распоряжений. В случае диверсифицированного холдинга это влечет за собой как проблемы, связанные с оперативным получением данных для текущего кон-
троля, так и существенные затраты времени на обработку и анализ поступающей информации.
Из этого не следует, что централизация управленческих решений на уровне управляющей компании диверсифицированного холдинга недопустима. Однако важным моментом является определение перечня базовых предприятий, управленческие решения по которым подлежат централизации, а также требуемый уровень централизации управления. И здесь для руководства диверсифицированного холдинга важно точно определить основное, стратегически важное направление деятельности — то направление, в котором холдинг имеет наиболее устойчивые конкурентные преимущества и планирует развивать их в дальнейшем. На этом направлении должны быть сконцентрированы ресурсы, по данному направлению будет оправдана централизация управления на уровне головной компании. Остальные направления должны быть проранжированы по степени интеграции с основной деятельностью. Максимально дополняющие основную деятельность активы (с точки зрения обеспечения конкурентных преимуществ) целесообразно оставить в основном бизнес-портфеле, повысив степень контроля деятельности этих предприятий со стороны головной компании. Остальные предприятия, имеющие слабые взаимосвязи с основным направлением, или никак не связанные с ним, следует либо максимально наделить автономией, либо вывести из состава холдинга — в зависимости от успешности их функционирования и привлекательности условий возможных сделок по продаже.
И после разработки принципиальных решений относительно состава холдинга и требуемого уровня централизации, необходимо пересмотреть организационно-функциональную структуру управляющей компании, определить стратегические функции, функции управляющей компании необходимо привести в соответствие новым задачам управления и спроектировать новую структуру головной компании.
Наконец еще одним, объективно возникающим в условиях кризиса направлением интеграции, является т.н. «кризисный альянс». Объединений, которые создаются под давлением обстоятельств, становится все больше. Среди плюсов таких альянсов — снижение издержек и достижение общих стратегических целей. Основной минус в том, что подобные союзы, как правило, неустойчивы и могут рассматриваться лишь как временная мера. По сути, кризисный альянс не может являться собственно интегрированной структурой, поскольку сам по себе не может быть юридическим лицом. Такая форма интеграции относится, безусловно, к ассоциативному типу.
Сейчас альянсы в основном ориентированы на снижение затрат. Поэтому часто возникают закупочные альянсы — компании объединяются, чтобы увеличить объем закупок и снизить закупочную стоимость.
Иногда предприятия и компании вступают в альянсы потому, что вместе легче финансировать какой-то проект. Например, вместе они могут построить склад, хотя по отдельности не смогли бы этого сделать.
Несмотря на то, что эксперты прогнозируют увеличение количества альянсов в период кризиса, на
деле предприятия не спешат официально регистрировать свои взаимоотношения, и количество официально зарегистрированных альянсов пока невелико.
Но даже в случае такой ассоциативной интеграции важно не гнаться за краткосрочной выгодой: альянс должен быть хорошо продуман. Во-первых предприятие стремится получить операционный эффект, что в кризисных условиях очень важно. Даже если стратегический эффект от альянса очевиден: предприятие открывает для себя новые рынки, получает доступ к новым потребителям, усиливает конкурентную позицию, сможет предлагать комплексные решения и т.д., возникает вопрос: сможет ли оно, совместно с новыми партнерами, сократить издержки на текущую деятельность, либо добиться дополнительного качества, сократить время на реализацию каких-то задач, повысить прибыльность операций. Во-вторых, важную роль играет взаимная дополняемость. Предприятию необходимо реально оценить возможности партера, которые могут удачно дополнить его собственные, создав в результате синергетический эффект.
Не более половины созданных в условиях кризиса альянсов оказываются успешными. Это мировой показатель, а в России процент еще ниже. Однако текущая экономическая ситуация способствует тому, чтобы предприятия начали объединять свои усилия. Если в условиях стабильной экономической ситуации директор небольшого предприятия вряд ли согласился бы, чтобы кто-то вмешивался в его дела, то сегодня, не имея доступа к капиталу и утратив конкурентоспособность продукции, хотя
бы даже по причине сокращения потребительского спроса, он скорее пойдет на альянс, даже с бывшими конкурентами.
Альянсы имеют более низкие риски, чем полноценные интегрированные корпоративные структуры: как сошлись, так и разошлись. Однако бывают разные случаи, и никогда не исключена даже возможность перехода прав собственности на компанию к партнеру. Кроме того, если объединяются компании, работающие в разных областях, существует репутаци-онный риск. Если один из партнеров повел себя недолжным образом на рынке, то это может отразиться на репутации всех участников альянса. И всегда остается риск утечки информации и потери клиентов.
Из всего изложенного можно сделать вывод, что в условиях экономического кризиса актуальность интеграции предприятий, в промышленности в том числе, существенно возрастает, в отличие от стабильной экономической ситуации. Направления интеграции могут быть различны: это и ассоциативная интеграция, и объединения корпоративного типа. И в любом случае вопрос детальной проработки механизмов таких объединений, как с научной, так и с практической точек зрения приобретает важное значение в свете дальнейшей эффективности и устойчивости вновь создаваемых интегрированных корпоративных структур. Г¥ТГТ^
КОРОТКО ОБ АВТОРЕ -
Никулин A.M. - Московский государственный горный университет, Moscow State Mining University, Russia, ud@msmu.ru
A
- РУКОПИСИ,
ДЕПОНИРОВАННЫЕ В ИЗДАТЕЛЬСТВЕ «ГОРНАЯ КНИГА»
ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА ЕЕ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ
(№ 982/10-13 от 22.07.13 , 25 с.)
Посаднева Елена Михайловна, доцент, кандидат экономических наук, кафедра бухгалтерского учёта ФГ БОУ ВПО «Российского государственного университета имени Г.В.Плеханова».
WAYS TO IMPROVE THE ORGANIZATION BASED ON PAYING ITS ANALYSIS OF FINANCIAL STATEMENTS
Posadneva E.M.
