CC BY
3Вестник АПК л
Экономика
;№ 1(25), 2017
УДК 338.436.33
И. Р. Микитаева, В. И. Гайдук
Mikitaeva I. R., Gaiduk V. I.
К ВОПРОСУ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ МОДЕРНИЗАЦИИ ЗЕРНОВОГО ПОДКОМПЛЕКСА
TO THE QUESTION OFF ORMING THE STRATEGY OF MODERNIZATION IN GRAIN SUBCOMPLEX
Содержит результаты исследований теории стратегического управления, основных позиций по формированию стратегии развития хозяйствующих субъектов. Представлены место и содержание процесса формирования продуктово-отраслевой стратегии на уровне региона в системе стратегического менеджмента.
Ключевые слова: стратегическое управление, планирование, подход, альтернатива, выбор, модернизация, подкомплекс.
The article contains the results of studies of the theory of strategic management, the main positions on the formation of a strategy for the development of economic entities. The place and content of the process of forming the product-sectoral strategy at the regional level in the system of strategic management are presented.
Key words: strategic planning and management, approach, alternative, choice, modernization, subcomplex.
Микитаева Индира Руслановна -
кандидат экономических наук, доцент кафедры «Управление качеством и недвижимостью» ФГБОУ ВО «Кабардино-Балкарский государственный аграрный университет» г. Нальчик
Тел.: 8-903-492-99-44 E-mail: diseconkbgau@mail.ru
Гайдук Владимир Иванович -
доктор экономических наук, профессор,
заведующий кафедрой институциональной экономики
и инвестиционного менеджмента
ФГБОУ ВО «Кубанский государственный аграрный
университет»
г. Краснодар
Mikitaeva Indira Ruslanovna -
Ph.D of economic Sciences, associate professor of the department «Quality and real estate management»
FSBEI HE «Kabardino-Balkaria State Agrarian
University»
Nalchik
Tel.: 8-903-492-99-44 E-mail: diseconkbgau@mail.ru
Gaiduk Vladimir Ivanovich -
Doctor of economic Sciences, professor,
head Department of Institutional Economics
and Investment Management
FSBEI HE «Kuban State Agrarian University»
Krasnodar
■ ■ ентральное и основополагающее зна-I I чение для стратегического управле-■н ния производственным комплексом (отраслью, предприятием) представляет процесс формирования стратегии, в том числе разработка стратегических альтернатив и стратегический выбор. Основанные на фактических данных стратегии и выбор оптимального их развития являются ключом к конкурентоспособности продукции и ее долгосрочному успеху на рынке. Отметим, что предыдущие исследования этапов стратегического управления (определения стратегических целей и проведения стратегического анализа) при всей важности только создают основу для формирования стратегии, в то же время нет ни одного общепринятого подхода к формированию стратегии относительно реального сектора экономики, особенно на региональном уровне. Подходы к стратегии развития организации любого уровня, предложенные Б. Ричардсоном и Р. Ричардсоном, включают четыре модели.
Исторически сложилось, что первый «классический» подход заключается в разработ-
ке стратегии корпоративного планирования (corporate planning), родоначальниками которой явились представители научной школы стратегического управления - И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и т. д. Суть его заключается в определении предварительных предписаний, касающихся организации процесса, который представлен как процедура линейного последовательного принятия решений, с включением высшего руководства в поиск по использованию информации, необходимой для создания, оценки и выбора будущих путей развития [1]. Формирование стратегии в этом подходе является обязанностью высшего руководства (можно предположить жесткую централизацию процесса принятия решений).
Другой подход - итеративного планирования (logicalin crementalism) - заключается в формировании стратегии, реализуемой в компании в действительности. Высшее управление в этом случае играет роль «организатора» процесса, интегрирует определенные стратегии, генерируемые в различных подразделениях. Руководство определяет основные направления развития, отвечает за создание условий, информационной базы и компетентности персонала,
Ежеквартальный
научно-практический
журнал
вовлеченного в процесс стратегического планирования. Такой подход определяет итеративный режим разработки окончательной стратегии. Он несколько противоположен первому, предполагая изменение строгой централизации стратегического управления на вовлечение в процесс специалистов различных структурных подразделений. На наш взгляд, следует согласиться с положением А. Н. Петрова, который считает, что его можно считать продолжением первого, а не противопоставлением ему. Вовлечение в процесс стратегического планирования конкретных исполнителей решений, сохраняя при этом функции «организатора» высшего руководства, повышает вероятность реализации планов.
Сторонникам интуитивного планирования (muddling through) присуще понимание опыта и интуиции высшего руководства. Сосредоточение на небольших шагах для достижения глобальной цели делает интуитивное планирование более эффективным и менее дорогостоящим, чем корпоративное. Критики утверждают, что такое планирование на предприятии не способствует быстрому и адекватному реагированию на изменяющиеся условия окружающей среды, а также качественной перестройке своей деятельности, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.
Сторонники четвертого подхода - хаотического планирования (garbadecan) - предполагают стратегический выбор вследствие взаимодействия в ходе решения проблем, выбора альтернативных вариантов участниками процесса, возникающего независимо друг от друга (хаотично). Эта позиция выступает против корпоративного планирования и не учитывает преимущества организации процесса итеративного планирования. В связи с этим можно считать, что в организации полностью отсутствует стратегическое планирование или оно непреднамеренно всплывает из различных частей системы.
Другая классификация подходов к процессу разработки стратегии заключена в научных трудах известного западного специалиста в области менеджмента Г. Минцберга. Сформулированные им основные идеи инициируют использование таких моделей действий при выработке стратегии, как плановая, предпринимательская и модель обучения на опыте [2].
При использовании плановой модели автором рассматривается выработка стратегии как сознательный и контролируемый процесс мышления, воплощенный в системе планов.
В соответствии с бизнес-моделью формирование стратегии происходит подсознательно в сознании бизнесмена на основе интуитивного понимания логики деятельности и знания ситуации. Она зачастую приводит к успеху, основываясь на формировании собственного восприятия и взглядов на проблему и пути ее решения, продвижение к будущему.
Модель обучения на опыте основана на изменяющемся характере процесса, и, соответственно, возможно и необходимо ее последо-
вательно корректировать для отражения новой информации, которая поступает.
Соответствующие решения могут приниматься путем проведения многостороннего диалога с участием максимального числа сотрудников различных подразделений.
Каждая из моделей, представленных Минц-бергом, имеет свои преимущества и недостатки. Так, плановая требует команды специалистов, ответственных за формирование политики. С одной стороны, это усиливает профессионализм решений и их эффективность, а с другой - ограничивает доступ к процессу различного рода специалистов, со своими знаниями и информацией. Вторая модель полностью исключает наличие специализированных подразделений стратегического управления на предприятиях, и решения принимаются исключительно руководителями. Данный подход может иметь место в небольших фирмах, управляемых непосредственно собственником. Его эффективность определяется степенью понимания лица, принимающего решение, того, что и как надо делать. В любом случае, такие решения весьма субъективны и опосредованы знаниями и умениями одного человека. Третья модель способна избежать недостатки первых двух, но здесь возникают трудности, связанные с координацией совместной работы многих лиц, ком-промиссностью решений групп специалистов с различными интересами и долговременностью принятия решений. Принятие стратегии фирмы в данном варианте является следствием уровня инициативы менеджеров, что не исключает отсутствие внутренней логики.
В работе Г Минцберга, Б. Альстренда и Дж. Лэмпеля видим типологию подходов, выделяющую десять научных школ, систематизирующих процесс формирования стратегии [2]. В школе дизайна авторы рассматривают формирование стратегии как процесс осмысления; в школе планирования - представляется формальным процессом; в школе прогнозирования - аналитическим процессом; в школе предпринимательства - процессом предвидения; в когнитивной школе - как ментальный процесс; в школе обучения - как развивающийся процесс; в школе власти - как процесс переговоров; в школе культуры - как коллективный процесс; в школе внешней среды - как реактивный процесс; в школе конфигурации - как процесс трансформации.
Мы согласны с критическими замечаниями А. Н. Петрова в отношении данной классификации и его выводом о ее сложности для восприятия и неоднозначности по содержанию [1]. Наиболее удобной является, на наш взгляд, классификация подходов, представленная А. Н. Петровым. Им сформированы три направления, базирующиеся на подходах известных исследователей в сфере стратегического управления: К. Эндрюса, И. Ансоффа, М. Портера.
Идеологом первого направления - школы дизайна - является К. Эндрюс, акцентирующий
в
: № 1(25), 2017
Экономика
165
внимание при формировании стратегии на поиск соответствия между характеристиками компании и возможностями, определяющими её положение во внешней среде.Здесь используется SWOT-анализ, основной принцип - уникальная стратегия для вашей организации.
Основателем школы планирования И. Ансоф-фом предполагается, что основным принципом выработки стратегии выступает сведение к максимальной формализованности, основаное на матрице «товар-рынок» (векторе роста) и портфельном анализе [3].
Школа позиционирования М. Портера предполагает выбор высшим руководством одной из нескольких общих стратегий, которые являются стандартными решениями для всех типов организаций. Основной инструмент - качественный конкурентный анализ («пять сил конкуренции»).
Таким образом, выявлено очевидное противоречие научных позиций по формированию стратегии развития хозяйствующих субъектов. При определении обоснованности каждого подхода разделяем позицию системного управления генерированием стратегических альтернатив, придерживаемся мнения важности стратегического выбора для определения будущего стратегического направления для организации, иначе она становится слабой, пассивной, неконкурентоспособной [2, 3, 4, 5, 6, 7].
На практике для обеспечения уникальности стратегий используют сочетание различных подходов к формированию стратегии, основанных на стандартных и нестандартных процедурах.
Анализ работ различных авторов по вопросам стратегического управления показал, что многие, определяя понятия «стратегическое планирование» и «формирование стратегии», ставят знак равенства между ними. Это можно увидеть, в частности, у Б. Ричардсона и Р. Ричардсона в подходах к стратегии развития компании.
По словам Л. Е. Басова, «стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей организации, предприятия» [8]. По мнению В. Н. Парахиной, стратегическое планирование - это «процесс развития и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период времени, равный периоду стратегии» [5].
Несмотря на тесную связь процесса формирования стратегии и стратегического планирования, на наш взгляд, неправильно их отождествлять. Стратегическое планирование, в том числе постановка целей и задач, проектирование и разработка стратегий и программ по ее реализации в течение определенного периода, можно относить к более широкой функции стратегического управления, что особенно важно в формировании стратегии развития продуктового или отраслевого комплекса. Это очень важно в формировании продуктовой стратегии на уровне региональной экономики, так как только на региональном уровне может быть полное раскрытие информации о харак-
тере стратегического планирования как формы выражения стратегии развития, его материализации во времени и расходовании ресурсов. Следует также отметить и масштаб региона как объекта стратегического развития и планирования.
В то же время формирование стратегий имеет более глубокий характер, чем функции планирования. Процессы разработки стратегических альтернатив, определения критериев выбора, выбора оптимальной стратегии основываются не только на реализации запланированных мероприятий, но и на аналитическом характере. Ошибки, допущенные при формировании стратегии на региональном уровне в целом, не могут быть компенсированы никакими успешными мероприятиями в ходе ее реализации.
Под стратегическим управлением развитием зерновой отрасли мы понимает стратегию, направленную на повышение эффективности зерновой отрасли на основе совершенствования системы земледелия, улучшения качества посевного материала, модернизации материально-технической базы, формирования зернового кластера на принципах аутсорсинга и субконтрактации, применения ресурсосберегающих технологий производства и переработки зерна.
На наш взгляд, определение места и содержания процесса формирования стратегии управления зернопродуктовой отраслью на уровне Кабардино-Балкарской Республики может быть определено схематично (рис. 1;
Рисунок - Процесс стратегического управления зернопродуктовой отраслью КБР
Ежеквартальный
научно-практический
журнал
Представленный нами процесс формирования стратегии в зернопродуктовой отрасли включает довольно сложную иерархию возможностей и стратегических альтернатив, формируемых в зависимости от формы собственности и масштабов предприятий, входящих в отрасль, ее типа
Литература
1. Стратегический менеджмент / под ред.
A. Н. Петрова. СПб. : Питер, 2005. 496 с.
2. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школа стратегий. СПб. : Питер, 2001. 336 с.
3. Гуреев А. С. Стратегия развития мясопро-дуктового подкомплекса региона : дис. ... канд. экон. наук. Чебоксары, 2009.
4. Веснин В. Р. Стратегическое управление : учебник. М. : Велби ; Проспект, 2005. 37 с.
5. Парахина В. Н., Максименко Л. С., Пана-сенко С. В. Стратегический менеджмент : учебник. 3-е изд., стер. М. : КНОРУС, 2007. 292 с.
6. Такахо Э. Е., Гайдук В. И. Совершенствование стратегического планирования в торгово-розничных предприятиях // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2014. № 3 (97). С. 12-30.
7. Развитие перспективных направлений программно-целевого управления в системе регионального менеджмента / О. Н. Бунчиков, Н. Ф. Илларионова,
B. И. Гайдук, Н. В. Гайдук // Труды Кубанского государственного аграрного университета. 2012. № 39. С. 7-12.
8. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка : учебное пособие. М. : ИНФРА-М, 2001. 289 с.
(специализированное или диверсифицированное), принадлежности к отрасли, принятой политики управления. Следует учесть также влияние внешних факторов на выработку стратегических альтернатив, к числу которых относят потребителей, конкурентов, посредников и власти [3].
References
1. Strategic management / Ed. A. N. Petrova. St. Petersburg : Peter, 2005. 496 p.
2. Mintsberg G., Alstredd B., Lampel J. School of Strategies. St. Petersburg : Peter, 2001. 336 p.
3. Gureev A. S. The strategy of development of the meat-producing subcomplex of the region : dissertation of candidate of economic Sciences. Cheboksary, 2009.
4. Vesnin V. R. Strategic management : textbook. M. : Velbi ; Prospect, 2005. 37 p.
5. Parakhina V. N., Maksimenko L. S., Panasenko S. V. Strategic management: a textbook. 3rd ed. Sr. M. : Knorus, 2007. 292 p.
6. Takaho E. E., Gaiduk V. I. Improvement of strategic planning in retail and retail enterprises // Polytematic network electronic scientific journal of the Kuban State Agrarian University. 2014. № 3 (97). P. 12-30.
7. Development of perspective directions of program-target management in the system of regional management / O. N. Bunchikov, N. F. Illarionova, V. I. Gaiduk, N. V. Gaiduk // Scientific paper of the Kuban State Agrarian University. 2012. № 39. P. 7-12.
8. Basovskii L. E. Forecasting and planning in market conditions: training textbook. M. : INFRA-M. 2001. 289 p.
