CC BY
46
К РАЗВИТИЮ МЕТОДИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА
Л.В. Афанасьева, О.И. Клименко
Аннотация. В статье изложены аргументы, обосновывающие необходимость учета функциональной специфики труда в планировании численности торгового персонала, приведены доказательства незавершенности формирования методического обеспечения данного процесса. Раскрыты техники использования методов приращений, разбивки, рабочей нагрузки и выделены проблемы их реализации в практике планирования численности торгового персонала.
Ключевые слова: торговый персонал, планирование численности персонала, методы планирования.
Одним из догмальных положений современной прикладной экономики стало положение о том, что управленческие функции в области работы с персоналом, по сути, не имеют ограничительных пределов и характеризуются тенденцией к их постоянному расширению.
Состав этих функций, как известно, является неоднородным с точки зрения принадлежности к сферам жизнедеятельности организации.
Одна часть функций выполняется непосредственно в сфере управления, другая - неотъемлемо связана с экономической сферой, поскольку исполнение этих функций предполагает наличие соответствующего ресурсного обеспечения и организацию жесткого контроля над распределением ограниченных ресурсов.
К числу функций такого рода относится планирование численности персонала, осуществление которого невозможно без учета ретроспективы экономического развития организации, анализа фактического наличия ресурсов и эффективности их использования, выражаемой результатами деятельности организации.
Итоги ретроспективного и текущего анализа выступают основой для экономически обоснованных прогнозных расчетов необходимых организации трудовых ресурсов в целях реализации ее стратегических задач.
Тем самым можно умозаключить, что планирование численности персонала с позиций функционального подхода имеет характер системной функции, присущей как управлению трудовыми ресурсами, так и экономике организации в целом, а с позиций эволюционного подхода - охватывает все временные стадии жизненного цикла организации.
Именно это обстоятельство, по нашему убеждению, обусловливает стабильную «популярность» проблемы планирования численности персонала у исследователей, многовариантность предлагаемых подходов к планированию, широкое разнообразие методов, обосновываемых в качестве методического базиса планирования.
В качестве примера альтернативности рекомендуемых подходов и методов планирования численности персонала рассмотрим некоторые точки зрения.
Так, Сербиновский Б.Ю. В рамках функционального подхода рекомендует к использованию в планировании численности персонала методы многофакторного анализа (предусматривающие функциональное разделение труда и учет влияния на численность персонала определенных факторов), сравнения на базе анализа состава кадров (позволяющий проектировать потребность в персонале для менее развитой хозяйственной системы (структурного подразделения - примечание наше)), прямого счета (предполагающий определение численности персонала, исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию профессионально-должностных функций
и устранение возмущающих отклонений), трудовой (предусматривающий определение численности персонала по затратам труда (времени) на выполнение работ, т.е. по трудоемкости) [13. - С. 193-194].
Сторонним аналитического подхода к планированию численности персонала выступает Любушин Н.П., обосновывающий методы планирования по направлениям анализа обеспеченности организации трудовыми ресурсами, использования рабочего времени, производительности труда, формирования и использования фонда заработной платы [8, с. 219-246].
Лясников Н.В., Дудин М.Н. и Лясникова Ю.В. предлагают «аудиторский» подход к планированию численности персонала, в рамках которого реализуется комплекс методов аудита в трудовой сфере по следующим направлениям: эффективность управления персоналом, эффективность использования персонала, использование рабочего времени, качество труда, производительность труда, расходы средств на оплату труда [9. - С. 170-171].
По мнению Аширова Д.А., в планировании численности персонала следует одновременно использовать экспертные методы (оценки управляющих и методику Дельфи) и математические методы (статистические, моделирования), а процесс кадрового планирования автор представляет следующей последовательностью «четырех базисных шагов»: определение воздействия организационных целей на подразделения организации; определение будущих потребностей (необходимой квалификации будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения организацией поставленных целей); определение дополнительной потребности в персонале с учетом имеющихся кадров организации; разработка конкретного плана действий по ликвидации потребностей в персонале [2. - С. 84-85] и т.д.
Признавая ценность разработанных экономической и управленческой теорией подходов к планированию численности персонала организации, вместе с тем, следует признать три важных для нашего исследования обстоятельства.
Во-первых, стабильное появление новых, или известных, усовершенствованных подходов к определению численности персонала и ее планированию свидетельствует о незавершенности процесса их разработки, об альтернативности исходного методологического базиса и техник применения методик и методических подходов, рекомендуемых к использованию.
Во-вторых, в силу существования объективных различий функциональной деятельности персонала организаций разной отраслевой принадлежности, априори не может существовать единого, универсального подхода к планированию его численности, позволяющего нивелировать отличия выполняемых персоналом функций в организациях разных отраслей и секторов экономики.
В-третьих, даже в пределах одной организации, например, торговой, вклад различных категорий ее работников в формирование конечного результата деятельности организации, выступающего базисом для планирования численности персонала, по определению, не может быть равным, что требует одновременного использования разных подходов к реализации процесса планирования численности персонала.
С учетом изложенных обстоятельств мы считаем целесообразным акцентировать внимание на тех методах, которые обеспечивают процесс планирования чис-
ленности торгового персонала, в частности, методах «приращения», «разбивки», «рабочей нагрузки», с уточнением техник их применения и выделением проблем в использовании.
Каждый из названных методов исходит из планирования численности торгового персонала во взаимосвязи с основным объемным показателем деятельности торговой организации, т.е. объемом продаж, а последовательность процедуры планирования описывается следующей схемой (рисунок 1).
Однако в основе расчетов численности работников лежат разные критерии обоснования указанной взаимосвязи.
Так, метод «приращений», иначе называемый «техникой Семлоу» [16], базируется на критерии потенциального равенства доходов, обеспечиваемых объемами продаж с учетом фактора территориального размещения филиалов торговой организации (т.е. «торговых точек»).
Планирование численности торгового персонала осуществляется посредством анализа графика денежных поступлений от каждого филиала торговой организации.
Согласно методу «приращений» предполагается, что разным территориальным зонам должны соответствовать равные уровни «оптимальных» объемов продаж и среднего охвата территории торговым обслуживанием, по сути, являющиеся нормативами для планирования численности торгового персонала.
Исследование потребностей рынка в товарах и услугах Изучение потребительского спроса на товары и услуги
Анализ динамики объема продаж и реализации услуг Анализ фактической обеспеченности персоналом
Расчет планируемого объема продаж товаров и реализации услуг г Расчет планируемой трудоемкости продаж товаров и оказания услуг
Определение потребности в торговом персонале (оперативных работниках) * Определение потребности в работниках других категорий персонала торговой организации
Расчет обшей потребности в рабочей силе и разработка штатного расписания торговой организации V Разработка мероприятий по обеспечению потребности в персонале
Рисунок 1 - Общий вид процедуры планирования численности персонала торговой организации
Метод «приращений» также исходит из равенства способностей торговых работников, принимаемого как некая данность, от которой можно абстрагироваться при исследовании факторов влияния на объемы продаж.
Считается, что численность торгового персонала целесообразно наращивать до тех пор, пока обеспечиваемый ростом численности персонала прирост прибыли опережает прирост расходов на содержание трудовых ресурсов торговой организации.
На наш взгляд, проблемы практического использования метода «приращений» в планировании численности торгового персонала, в первую очередь вызваны недостаточно корректными методологическими посылками.
В частности, небесспорными, по нашему мнению, являются положения относительно «равенства» способностей торговых работников, выравнивания влияния территориального фактора на объемы продаж (с одной стороны, с точки зрения равенства уровня «оптимальных» объемов продаж на разных территориях), а также относительно приоритета фактора территориального
охвата торговым обслуживанием (с другой стороны, с точки зрения уровня среднего охвата территории, отражаемого объемами продаж).
Очевидно, что не существует торговых работников с равными способностями (а, следовательно, равной производительностью труда), как и не может существовать равных территорий (даже по площади, не говоря уже о социально-экономических условиях их развития) и равных по результатам деятельности филиалов одной торговой организации (в силу их различных потенциалов и различного территориального месторасположения).
Кроме того, неоднозначно воспринимается экономическая посылка метода «приращений», а именно, ориентация на рост численности торгового персонала, исходя из принципа опережающего прироста прибыли в сравнении с приростом расходов на содержание персонала.
С одной стороны, положение о том, что торговая организация в управлении ее персоналом должна ориентироваться на интенсивное развитие, характеризуемое опережением роста прибыли над ростом расходов на заработную плату (с позиций интересов организации), представляется нам правомерным.
Но с другой стороны, такое положение не отвечает экономическим интересам торговых работников, для которых более важен рост их заработной платы, чем рост конечного финансового результата деятельности торговой организации.
Это известное противоречие экономических интересов работников и организации на практике приводит к тому, что увеличение численности торгового персонала сопровождается не ростом, а уменьшением их вклада в формирование совокупной прибыли торговой организации (или совокупный объем продаж за счет снижения производительности труда).
В терминологии метода «приращений» данную тенденцию можно изложить следующим образом. При росте численности персонала до определенного значения, соответствующего территориальному охвату заданного количества торговых точек, объемы продаж изменяются по нисходящей: вначале - резкий рост; затем - замедление роста; впоследствии - прекращение роста.
Проблемность использования метода «приращений» в планировании численности торгового персонала, кроме изложенных причин, также обусловлена сложностью его техники.
Техника применения метода требует расчета ожидаемого дополнительного дохода от труда нового торгового работника; экономического обоснования проектирования «входа» на новые территории целевого потребительского рынка (т.е. открытия новых «торговых точек»); обоснованного распределения торгового персонала по этим территориям и т.п., вплоть до учета различий в торговом ассортименте разных территорий («торговых точек»), обусловливающих различия рентабельности продаж.
В сравнении с методом «приращений» метод «разбивки» является более простым в практическом использовании.
Данный метод исходит из предположения, что каждому «среднему» торговому работнику присуща определенная производительность труда, а поэтому для расчета численности торгового персонала достаточно разделить прогнозируемый объем продаж торговой организации на планируемый объем продаж каждого торгового работника [12. - С. 276].
На первый взгляд, низкая трудоемкость расчета планируемой численности торгового персонала указанным способом должна свидетельствовать о возможно-
сти широкого использования метода «разбивки» в планировании.
Однако на практике этого не наблюдается в силу ряда причин, порождающих проблемы применения метода «разбивки», которые, на наш взгляд, заключаются в следующем.
Во-первых, метод «разбивки» предполагает планирование численности торгового персонала по принципу «от достигнутого» объема продаж и производительности труда торговых работников, т.е. в обратном порядке, исходя из ретроспективы формирования первичных показателей, используемых в расчете необходимой численности торгового персонала.
Во-вторых, как уже отмечалось нами выше, производительность труда торговых работников априори не может быть равной по размеру в силу индивидуальных различий способностей, квалификационно-профессионального уровня, физиологических характеристик работников и многих других отличительных параметров.
Кроме того, производительность труда зависит от факторов экономической среды, в которой функционирует торговая организация, а именно, от уровня конкуренции на локальном потребительском рынке, степени насыщения рынка товарным предложением, уровня покупательной способности обслуживаемых потребителей и т.п., вплоть до потенциала потребительского рынка как такового.
Это означает, что планируемый размер производительности труда работников будет по методу «разбивки» сильно дифференцированным в зависимости не только от трудового потенциала торговой организации, но и территориальной зоны ее функциональной деятельности.
В-третьих, метод «разбивки» не учитывает фактор текучести кадров, от которого зависит производительность труда торговых работников. Эта проблема затрагивает мотивационные аспекты труда в торговой организации, проявляющиеся в лояльном отношении работника к организации, мотивации к продолжению трудового взаимодействия работника с организацией, стремлении к увеличению вклада, вносимого работником в формирование конечного результата деятельности торговой организации.
Решение названных проблем практического использования метода «разбивки» в практике планирования численности торгового персонала, по нашему мнению, возможно посредством введения в расчеты корректирующих коэффициентов. Но в этом случае будет иметь место неизбежный рост трудоемкости расчетов.
Более приемлемым для практики планирования, в сравнении с методами «приращения» и «разбивки», представляется метод «рабочей нагрузки», базирующийся на критерии равенства выполняемой работы каждым работником торговой организации.
Объем работы, согласно методу «рабочей нагрузки», представляет собой производную от совокупного влияния факторов: количества обслуживаемых торговым работником потребителей (клиентов), количества обращений работника к каждому потребителю (количества коммуникаций и деловых контактов), продолжительности работы с каждым потребителем (величины временных затрат на торговое или консультативное обслуживание потребителя).
Общий объем работы в целом по торговой организации делится на объем работы, выполняемой отдельным работником, а в результате выводится показатель общей численности необходимого торгового персонала.
Здесь уместно оговориться, что метод «рабочей нагрузки» в большей мере приемлем для планирования численности такой категории торгового персонала, как торговые представители.
Этот вывод следует из техники применения метода «рабочей нагрузки», состоящей из шести последовательных действий [11].
Первое из этих действий предполагает сегментацию потребителей, проводимую, как правило, по критерию объемов продаж (в отдельных случаях - по критериям сферы деятельности, кредитного рейтинга потребителей, товарных линий или потенциалу продаж). Выбор критерия сегментации определяется функциональной спецификой деятельности торговой организации. Для проведения сегментации используются известные методы:
- АВС-анализ, позволяющий сегментировать потребителей на категории в зависимости от объема продаж, прибыли и т.п.;
- ХУ2-анализ, позволяющий учитывать в сегментировании потребителей факторы предсказуемости спроса, неопределенности товарных поставок;
- КЁМ-анализ, позволяющий сегментировать потребителей на категории по критерию особенностей их поведения, оцениваемых посредством времени последней покупки, частоты покупок, размера покупки.
Результатом сегментирования потребителей является их разделение по категориям или по классам.
Вторым действием в технике применения метода «рабочей нагрузки» является определение количества и продолжительности контактов (визитов, звонков) торгового представителя с каждым потребителем в каждой категории, в результате чего выводится средняя продолжительность работы с потребителями в каждой категории, или годовые затраты времени на работу с потребителями.
Далее, при выполнении третьего действия, осуществляется расчет трудозатрат на обслуживание всех потребителей, с учетом их разделения на категории (классы), для чего количество потребителей каждой категории умножается на годовые затраты времени на обслуживание потребителей (результаты выполнения второго действия), с последующим суммированием трудозатрат по всем категориям потребителей.
Четвертое действие метода «рабочей нагрузки» сводится к определению среднего количества рабочего времени, отводимого на деловые контакты с потребителями, для каждого торгового представителя. Для этого количество часов работы торгового представителя в неделю умножается на количество рабочих недель в году.
Результаты расчета среднего количества рабочего времени являются основанием для выполнения пятого действия - распределения времени отдельного торгового представителя по типам выполняемых функциональных задач.
Как правило, распределение рабочего времени проводится согласно трем группам функций: связанных с непосредственным торговым обслуживанием потребителей (продажей товаров); не связанных с непосредственной продажей товаров (например, составление отчетов, участие в совещаниях, переговоры с потребителями и т.п.); связанных с разъездами (выездами к месту нахождения потребителя, для участия в торговых ярмарках, выставках и пр.).
Завершающим, шестым действием в технике применения метода «рабочей нагрузки» для планирования численности торгового персонала является расчет необходимого количества торговых представителей.
Для выполнения этого действия общее количество рабочего времени (в часах), необходимое для торгового обслуживания целевого сегмента потребительского рынка, делится на количество рабочего времени (в часах) одного торгового представителя, связанного с непосредственной продажей товаров.
По нашему мнению, детализация расчетов необходимой численности торгового персонала и конкретный алгоритм ее определения выступают несомненным достоинством метода «рабочей нагрузки» в сравнении с методами «приращений» и «разбивки».
Однако и методу «рабочей нагрузки» характерны определенные проблемы, которые требуют учета при его практическом использовании с целью планирования численности торгового персонала.
В частности, данный метод не позволяет оценивать разную поведенческую реакцию разных категорий потребителей на одно и то же торговое предложение; не позволяет определять результативность деловых контактов торговых представителей с потребителями, оценивать затраты на торговое обслуживание, на коммуникации и анализировать их эффективность; не позволяет определять валовую прибыль, полученную от реализации деловых контактов с потребителями, в разрезе торгового ассортимента.
Несмотря на указанные проблемы, метод «рабочей нагрузки», на наш взгляд, более приемлем для планирования численности торгового персонала, чем методы «приращений» и «разбивки».
Список использованных источников
1 Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н. Андреева. - СПб.: Изд-во BHV, 2012. - 416 с.
2 Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Изд-во «Проспект», 2005. - 432 с.
3 Глаз В.Н., Глаз Ю.А. Технологизация оценки использования персонала организации потребительской кооперации // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2014. - №1(49). - С. 73-79.
4 Дубровин И.А., Каменский А.С. Экономика труда. -М.: Дашков и Ко, 2013. - 232 с.
5 Клименко О.И., Безуглова Регламентация трудовых отношений в контексте социальной технологизации // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2014. - №1(49). - С. 30-37.
6 Клименко О.И., Шупило О.М. Организационное поведение как фактор управления трудовой деятельностью работников // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2014. - №1(49). - С. 114-120.
TO THE DEVELOPMENT OF METHODOLOGICAL SUPPORT OF PLANNING THE NUMBER OF SALES STAFF
L.V. Afanasyeva, O. I. Klimenko
Abstract. The article presents arguments supporting the necessity of taking into account the functional specificity of work in planning the number of sales staff, given proof of the incompleteness of formation of methodical support of this process. Disclosed techniques use methods increments, partitioning, workload and highlighted the problems of their implementation in the practice of planning in the number of sales staff.
Keywords: sales staff, planning staff, planning methods.
7 Лазарева Г.И. Оценка результативности управления трудовыми ресурсами на предприятии // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2013. -№4(48). - С. 163-169.
8 Любушин Н.П. Экономический анализ. - 2-е изд., пе-рераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 423 с.
9 Лясников Н.В., Дудин М.Н., Лясникова Ю.В. Экономика и социология труда. - М.: КНОРУС, 2012. - 288 с.
10 Макринова Е.И. Терминологическая систематизация базовых дефиниций управления трудом в контексте развития теории социально-трудовых отношений // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2013. -№4(48). - С. 120-127.
11 Петров К.Н. Управление отделом продаж. - М.: Вильямс, 2010. - 336 с.
12 Рыжикова Т.Н. Аналитический маркетинг: что должен знать маркетинговый аналитик. - М.: ИНФРА-М, 2013. -288 с.
13 Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. - 464 с.
14 Снитко Л.Т., Шкляр И.И. Управленческие аспекты социально-трудовых отношений на предприятии // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2013. - №1(45). - С. 45-51.
15 Снитко Л.Т., Шкляр И.И. Ключевые аспекты организации социально-трудовых отношений в розничной торговой сети ОАО «Магнит» // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2014. - №1(49). - С. 55-59.
16 Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: Стратегический подход / Пер. с англ. / Под ред. Д.О. Ямпольской. -СПб.: Питер, 2002. - 498 с.
Информация об авторах
Афанасьева Лариса Викторовна, кандидат экономических наук доцент кафедры теории и истории кооперативного движения Белгородского университета кооперации, экономики и права, kaf_ticd@bukep.ru
Клименко Ольга Ивановна, доктор экономических наук, профессор, директор Института проблем экономики и кооперации Белгородского университета кооперации, экономики и права, institut@bukep.ru
