CC BY
59
СОЦИАЛЬНАЯ СФЕРА
УДК 330.46:316.64
изменение роли социальной ответственности в теориях стратегического управления
г. а. резник,
доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой маркетинга и экономической теории E-mail: reznikga@gmail. com
д. В. ВОЛОКУШИН, аспирант кафедры маркетинга и экономической теории E-mail: messulete@gmail. com Пензенский государственный университет архитектуры и строительства
В статье рассмотрена взаимосвязь социальной ответственности с теорией стратегического управления. Дана классификация теорий стратегического управления. Показана эволюция роли социальной ответственности в рамках теорий стратегического управления. Отмечено, что сама жизнь, социально ориентированная экономика нацеливают предприятия на необходимость учета опыта западных стран в поисках методов и подходов к решению социальных проблем общества.
Ключевые слова: стратегическое управление, социальная ответственность, школы стратегического управления, фирма, конкурентная стратегия.
отличительной особенностью всех новых преобразований в российском обществе является ориентация на человека, что определило построение социально ориентированной экономики, которая предполагает активную социальную деятельность как государства, так и бизнеса. Данное обстоятельство в сочетании с необходимостью эффективного
развития предприятия в условиях рыночной среды предопределили рассмотрение социальной ответственности предприятия в рамках стратегического управления.
на начальных этапах перехода к рынку проблемы социальной ответственности предприятий в России практически не учитывались, бизнес был ориентирован в основном на получение максимальной прибыли. Данный этап развития российского бизнеса характеризуется ростом крупных организаций, деятельность которых обязана быть социально ответственной. Схожий этап развития проходила Америка в 1960-х гг., когда в результате насыщения рынка и роста корпораций общество стало требовать от фирм проведения активной социальной политики.
Существует много концепций стратегического управления. По мнению авторов, наибольший интерес представляет концепция г. минцберга, Б. альстренда и Д. лэмпела в их работе «Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по
дебрям стратегического менеджмента» [5]. В ней дана классификация десяти школ стратегического управления, которые делятся на две подгруппы:
1) предписывающие (прескриптивные) школы -содержат базовые принципы формирования стратегии;
2) описательные (дескриптивные) школы - отражают реальную практику их функционирования.
В данной статье представлено изменение роли социальной ответственности в рамках предписывающих школ, а также в рамках ресурсной концепции, которая с начала 1990-х гг. является одной из ведущих в области стратегического управления.
Одной из самых старых и влиятельных школ в области стратегического управления является школа дизайна. Основные постулаты школы были представлены в работе К. Эндрюса «Business policy: text cases». Стратегия в данной школе формируется в ходе осмысленного процесса, возглавляемого руководителем. В большинстве случаев процесс осмысления и формирования стратегии осуществляется на основе выполненного SWOT-анализа под контролем руководителя. По результатам моделирования отбирается наиболее оптимальная стратегия, одним из критериев которой является простота ее реализации.
В рамках модели школы дизайна выделяют ценности менеджмента, а также социальную ответственность предприятия, в частности моральные устои общества, в котором функционирует организация (рис. 1).
Большинство авторов, за исключением Ф. Селзника, не придают значения этическим ценностям и морали. Для эффективного функционирования они выделяют следующие социально значимые факторы:
• изменение предпочтений потребителей, которые влияют на потребительский спрос и дизайн товаров;
• демографические тенденции, которые влияют на распределение, потребительский спрос и дизайн товаров.
По мнению представителей школы дизайна, внешние социальные факторы необходимо учитывать при формулировании стратегии. Также необходимо
учитывать и внутренние факторы, которые оказывают влияние на ход выполнения стратегии. Они подразделяются на факторы социальной ответственности в рамках формулировки стратегии в школе дизайна, а именно:
• управленческую команду - квалификация, общность ценностей, командный дух, опыт, координация деятельности;
• человеческие ресурсы - потенциал служащих, система управления персоналом, текучесть кадров, нравственный облик служащих, повышение квалификации сотрудников. Работы, которые Г. Минцберг отнес к школе
дизайна, выходили в 1950-1960-е гг., когда основой функционирования организации являлась максимизация прибыли. Данный отрезок времени требовал поиска новых систем эффективного функционирования, однако социальная ответственность не рассматривалась в качестве одного из приоритетов достижения стратегических преимуществ. Среди авторов, которые выделяли социальную ответственность как необходимую составляющую стратегического управления, следует отметить Ф. Селзника.
Таким образом, в рамках школы дизайна делается упор на внутреннюю социальную деятельность, которая позволяет наиболее эффективно
оценка
Силы и слабости организации
Отличительные компетенции
Рис. 1. Основная модель школы дизайна
Угрозы и возможности во внешней среде
Ключевые факторы успеха
Социальная ответственность
Ценности менеджмента
Рис. 2. Модель школы планирования
реализовывать стратегические замыслы руководства. Социальная ответственность перед обществом расценивается как важный фактор, который необходимо учитывать при формировании и реализации стратегии.
Важный вклад в дальнейшее развитие стратегического управления внес И. Ансофф - «отец школы планирования» [4]. Основные положения данной школы были опубликованы в 1969 г. в его работе «Планирование для высшего руководства». Модель стратегического планирования состояла в последовательном принятии стратегических решений (рис. 2). Он разделил все решения фирмы на три группы: стратегические, административные и оперативные.
Стратегическое планирование вызвало огромный интерес, менеджеры хотели бы им заняться, будь у них больше времени. однако на деле получалось, что стратегическое планирование ставило плановика выше руководителя организации.
С точки зрения социальной ответственности организации и. Ансофф достаточно много внимания уделил соответствию стратегии организации общественному мнению. В 1980-е гг. в Америке происходили перемены общественных настроений в отношении фирм: если ранее основой общественного мнения были неприкосновенность частной собственности и свобода личности, а основной целью - экономический прогресс, то теперь, когда основные материальные потребности были удовлетворены, внимание общества переключилось с экономических выгод, приносимых фирмами, на
недостатки их деятельности [1].
Теперь, по мнению и. Ансоффа, фирме необходимо было в своей стратегии учесть три основных направления: анализ целей, ограничений и внешнего силового поля, в котором действует фирма (в процессе формулирования и реализации стратегии фирма была зависима от внешних политических сил, которые ставят ее в определенные рамки). и хотя основной целью оставалось получение прибыли, фирме необходимо было проводить социально ориентированные мероприятия.
Для того чтобы эффективно развиваться, фирме необходимо было провести анализ интересов различных социальных групп по трем направлениям:
1) прибыльность (рост фирмы);
2) цели, связанные с запросами рынка;
3) цели в социальной, а не в экономической области.
Если организация собирается решать свои проблемы в обществе, то ей необходимо развивать соответствующие возможности и способность действовать в социальной сфере, что задает новые направления в работе руководства фирм:
1) идеологическая переориентация, которая подразумевала признание других идеологий, кроме идеологии свободного предпринимательства;
2) необходимость создания расширенной системы информации и ее передачи. Необходимо было воздействовать не только на коммерческую сферу, но и на социально-политическую, которая активно взаимодействует с различными движениями и группами;
3) понимание политических процессов и мастерство политического поведения. Управляющему организации необходимо приобрести опыт ведения политических игр, включающих в себя опыт и умение в области подготовки политических решений, деятельности лобби, создания коалиций, ведения переговоров и использования пропаганды;
4) создание инфраструктуры для политических действий. Предприятиям необходимо определить свою систему взаимодействия с социально-политической сферой;
5) создание системы стимулов и вознаграждений, которая должна быть изменена так, чтобы поощрять эффективную и своевременную реакцию на социальные проблемы и возможности;
6) необходимость изменений в системах и структурах фирмы, которые обеспечат компетентное решение социальных проблем.
В итоге И. Ансофф делает вывод, что организации необходимо подходить к своим общественным проблемам в той же предусмотрительной, методичной и продуманной манере, в которой рассматриваются коммерческие вопросы.
Школа планирования (по сравнению со школой дизайна) уделяет вопросам социальной ответственности гораздо больше внимания. В связи с переориентацией общества, которая произошла в Америке, когда лозунг «цыпленок - в каждую кастрюлю, машину - в каждый гараж» претворился в жизнь, фирмы стали уделять вопросам ответственности перед обществом гораздо больше внимания. В школе планирования стратегический процесс оказывается ограниченным политическими решениями, которые направлены на решение социальных проблем. В связи с этим и. Ансофф считает необходимым выделение нового типа руководителей, которые способны провести тонкий и непредвзятый анализ политической ситуации и умеют использовать реальности власти [1]. Резюмируя, стоит отметить, что хотя школа планирования не прижилась в стратегическом управлении, был сделан существенный шаг в области интереса к стратегическому управлению, и, как его необходимой составляющей - интереса к социальной ответственности.
Следующим этапом в области стратегического управления стало появление работы М. Портера
«Конкурентная стратегия» в 1980 г. В рамках школы позиционирования стратегия представляется как правильное определение места организации на рынке. М. Портер разработал модель конкуренции, при помощи которой фирма могла определять свою позицию на рынке и свои дальнейшие действия (рис. 3).
Социальные ожидания отражают влияние на компанию таких факторов, как государственная политика, социальные отношения, общественные нравы и др. Эти элементы должны обязательно учитываться при разработке реалистичной и легко осуществимой стратегии. В целях анализа социальных факторов М. Портер выделяет такой вопрос, как: какие существенные экономические, социальные и политические факторы будут представлять возможности или угрозы? Однако в школе позиционирования делается упор на конкурентные сферы деятельности (рис. 4).
Факторы, внутренние по отношению к компании
Рис. 3. Контекст формулировки конкурентной стратегии
Общественные нравы
Государственная политика
Социальные отношения
Рис. 4. Факторы, оказывающие влияние на конкурентную стратегию, в рамках школы позиционирования
Рис. 5. Процесс формирования стратегии на основе ресурсной концепции
М. Портер подчеркивает, что, несмотря на то, что релевантное окружение весьма широко и охватывает как экономические, так и социальные силы, ключевым элементом внешней среды фирмы является отрасль или отрасли, в которых она конкурирует. Также М. Портер выделяет социальные ограничения как барьеры входа и выхода в отрасль. Многие новые стандарты качества продукции и состояния окружающей среды, безусловно, способствуют достижению желаемых социальных целей, но в то же время повышают потребность в капитале, увеличивают экономию на масштабе за счет требований к исследованиям и тестированию, ухудшают позиции более мелких фирм в отрасли и усиливают барьеры вхождений для новых компаний. Благодаря социальным тенденциям могут возникать новые потребности или возрастать существующие.
Школа позиционирования увела взгляд стратегов на отрасли, которые, по мнению М. Портера, являются ключевым элементом внешней среды. Однако происходит выделение внешних факторов, которые действуют на стратегию, и среди них на первом месте оказываются широкие социальные ожидания.
По сравнению с предыдущими школами происходит выделение общества как значимой силы в рамках формирования стратегии. Теперь на стратегию влияет не только государство, но и общественные нравы. Организациям необходимо придерживаться социальных ожиданий, они фор-
мируют облик компании, который, наряду с качеством товара, начинает занимать ведущие позиции. Стоит отметить, что в своих более поздних работах М. Портер стал однозначно утверждать, что «корпорации должны инвестировать в социальную ответственность, рассматриваемую как часть их бизнес-стратегии, направленной на укрепление конкурентных позиций» [6].
В 1990-е гг. стала доминировать ресурсная концепция, которая оказалась наиболее приемлемой для изучения источников и механизмов отличительных преимуществ фирм в кардинально изменившихся условиях конкуренции, а именно: ускорения обновления продуктов, дезинтеграции традиционных отраслей и конвергенции технологий и видов бизнеса [5]. Кроме того, в рамках ресурсного подхода заново были концептуализированы исходные предпосылки и основная единица анализа теории стратегического управления. Основной идеей ресурсной концепции является рассмотрение организации как пучка уникальных ресурсов, не доступных для копирования другими, что позволяет организации занимать устойчивое положение на рынке.
В ресурсной концепции к формулировке стратегии подошли с другой стороны. Р. Грант в своей работе «Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии» [3] предложил пять этапов формулировки стратегии (рис. 5) на основе ресурсной концепции:
1) определите и идентифицируйте ресурсы организации, сильные и слабые стороны конкурентов, определите наилучшие способы реализации ресурсов;
2) определите возможности организации, например, что она может делать лучше конкурентов; определите ресурсы, входящие в каждую способность и их сложность ввода;
3) оцените потенциал создания ренты ресурсами, потенциал создания устойчивого конкурентного преимущества и способности их возобновления;
4) выберите стратегию, которая лучше всего реализует организационные ресурсы и способности относительно возможностей, которые существуют во внешней среде;
5) определите узкие места в ресурсах, которые необходимо устранить. Инвестируйте капитал в улучшение ресурсной базы.
Чтобы организация могла эффективно построить свою стратегию, ей необходимо находиться в постоянном взаимодействии с внешней средой. От организации требуется постоянный мониторинг внешней среды, а также прогнозирование возможного развития конкурентного окружения (рис. 6).
Ресурсная концепция выделяет четыре основных фактора макроокружения:
1) политический - данная составляющая должна изучаться в первую очередь, чтобы иметь представление о намерениях, которые имеет государство, и тех средствах, с помощью которых оно намерено проводить в жизнь свою политику;
2) экономический - изучение экономической компоненты необходимо для анализа распределения ресурсов;
3) технологический - анализ технологической компоненты проводится для обнаружения своей позиции с точки зрения современных технологий, а также для разработки новой продукции;
4) социальный - социальная компонента сложно изменяется, однако при изменении влияет на деятельность всей организации, а также на все компоненты макроокружения. Поэтому необходимо постоянно отслеживать социальные изменения.
В рамках ресурсной концепции не возникает вопроса о значимости социальной среды в вопросах формирования стратегии. Ю. Благов ставит вопрос по-другому: как связана социальная ответственность со стратегическим управлением компании? Социальная ответственность может трактоваться как «рациональный отклик компании на систему противоречивых ожиданий заинтересованных сторон, направленный на устойчивое развитие», а также как самостоятельная концепция стратегического управления [2].
коиомическоё
Рис. 6. Внешнее окружение организации в рамках ресурсного подхода
Таким образом, социальная ответственность в теориях стратегического управления прошла путь от одного из факторов, который учитывается в рамках формирования и реализации стратегии, до концепции, способной определять стратегические действия организации (см. таблицу).
На основе анализа можно сделать выводы, что социальная ответственность прошла длинный путь в рамках стратегического управления. Школа дизайна, за исключением Ф. Селзника, рассматривает социально значимые факторы как в основе своей относящиеся к внутренней среде организации. Данные факторы позволяют выделить основные направления движения организации, а также потенциал сотрудников, которые будут задействованы в реализации стратегии.
Появление школы планирования выделило необходимость подстройки стратегии под политические и социальные ожидания. В рамках школы выделяется необходимость ведения фирмой активной социальной и экологической деятельности. При формировании и реализации стратегии фирме необходимо учитывать внешние социально-политические факторы.
Важным этапом в области стратегического управления явилась школа позиционирования
Изменение роли социальной ответственности в теориях стратегического управления
Концепция (ее авторы) Основная идея Социальная ответственность в рамках данной школы
Школа дизайна (А. Чандлер, Ф. Селзник, К. Эндрюс) Формирование стратегии как процесс осмысления Учитываются внутренние социальные факторы, необходимые для формирования и реализации стратегии. Социальная ответственность имеет цель повышения внутреннего трудового потенциала
Школа планирования (И. Ансофф) Формирование стратегии как формальный процесс Наличие внутренней социальной ответственности, охватывающей деятельность организации. Необходимость учета при формировании стратегии внешних социально-политических ожиданий
Школа позиционирования (М. Портер) Формирование стратегии как аналитический процесс Организациям необходимо придерживаться социальных ожиданий, ведь они формируют облик компании, который наряду с качеством товара начинает занимать ведущие позиции
Ресурсная концепция (Б. Вернерфельт, Р. Грант, К. Прахалад, Г. Хамел) Формирование стратегии на основе ресурсов, которыми располагает организация Социальная ответственность - необходимый атрибут стратегии, который создает новые возможности. Концепция, определяющая стратегические действия
М. Портера, в рамках которой был сделан упор на отрасли. Однако М. Портер выделял не только необходимость обратить свои взоры на отрасли, но и провести анализ социальной, политической и технической сфер. В школе позиционирования рассматривается отраслевой анализ, позволяющий выбрать необходимую стратегическую позицию. Социальная ответственность к тому времени стала неотъемлемой частью стратегии.
Наибольшее развитие социальная ответственность получила в ресурсной концепции. Организации проводят не просто социально ориентированные мероприятия, а с помощью решения проблем общества находят новые возможности для развития своего бизнеса. Таким образом, социальная ответственность в теориях стратегического управления может и должна рассматриваться не только как составная часть стратегии, но и как самодостаточная концепция стратегического управления, позволяющая стабильно развиваться организации.
Следует отметить, что проблема социальной ответственности, к сожалению, пока еще не является приоритетной. Однако вызывает сдержанный оптимизм тот факт, что провозглашение курса в России на формирование социально ориентированной экономики нацеливает предприятия на необходимость учета проверенного практикой опыта
западных стран в поисках методов и подходов к решению социальных проблем общества.
Список литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
2. Благов Ю. Е. Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление // Российский журнал менеджмента. 2004. Т. 2. № 3. С. 17-34.
3. Грант Р. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии // Вестник СПбГУ. 2003. № 3. С. 47-75.
4. Катькало В. С. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы / Вестник СПбГУ. Серия «Менеджмент». 2002. Вып. 2. С. 3-21.
5. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. СПб: Питер, 2000.
6. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
7. Резник Г. А., Яшина О. В. Эволюция научных взглядов по стратегическому управлению корпорациями // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 4.
