CC BY
40
Снежко С.В.
Историческая трансформация вертикальных неформальных отношений как фактора влияния на лояльность персонала
Изменение восприятия организации не как технической структуры, а как объединения людей, определило актуальность исследования лояльности персонала, и, как следствие, повысило значимость социально-психологических факторов трудового поведения сотрудников по сравнению с материальными факторами. В частности, все чаще акцентируется внимание на нематериальных методах мотивации, показателях удовлетворенности работой и пребыванием в организации. Подтверждением тому является внедрение различных социологических опросов во многих компаниях, при помощи которых руководство организаций стремится получить объективное мнение сотрудников относительно своего работодателя, а также оценить уровень их лояльности к организации с целью повышения удовлетворенности и эффективности работы персонала1.
Надо отметить, что именно в связи с актуализацией человеческого фактора в практике управления неформальные отношения со временем трансформировались в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей, и именно современный тип неформальных отношений можно рассматривать в качестве инструмента управления, т.к. они способствует укреплению лояльности сотрудников к организации.
Сам термин «лояльность» не является новым, однако его значение также претерпело временные изменения и, применение его относительно поведения, отношения персонала к современным организациям, наполнило его новым содержанием. Современное понимание лояльности дополняет его психологическим содержанием. В настоящее время лояльность рассматривается как: «текущее состояние, процесс, который проявляется в продолжительном поведении индивида», «убеждения, которые имеют наивысшую ценность для индивида, и выражаются в его поведении», «твердое намерение следовать выбранному курсу» [1, с. 146].
Лояльность персонала - это чувство преданности, как непосредственному руководителю, так и организации в целом. «Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения» [2, с.423]. Оно включает не только внешнее отношение сотрудника к организации, но и внутреннее отношение человека, его намерения, силу убежденности, приверженность неким обязательствам, что формально может быть зафиксировано совершением определенных действий, но не отражать истинный уровень его лояльности. Поэтому лояльность имеет две составляющие: эмоциональную приверженность работодателю на психологическом
уровне (это внутреннее отношение сотрудника), что проявляется в его реальном поведении (это внешнее отношение сотрудника).
Поскольку внутреннее состояние человека, т. е. его эмоции и переживания не осязаемы, то лояльность окружающих можно оценить только по их поведению, которое является внешним уровнем лояльности. Таким образом, поведение, отражающее лояльность сотрудника к организации, базируется на внутренних эмоциональных переживаниях сотрудника по отношению к его окружению. И именно, в неформальных отношениях людей в первую очередь проявляется эмоциональность их взаимодействия.
1 Известная финансовая корпорация Citigroup в дочерних банках и структурах по всему миру ежегодно проводит опрос персонала «Голос сотрудника» относительно уровня удовлетворенности работой, руководством, в том числе лояльности персонала по отношению к компании.
В последнее время авторы доказывают, что неформальные отношения способствуют более эффективному функционированию организации2. Ослабление формализованности производственных взаимоотношений означает, что эффективность и результативность деятельности организации зависит не столько от ее формальной структуры, сколько от прочности и надежности складывающихся в ней неформальных взаимоотношений, основанных на доверии между сотрудниками и руководством. [3, с. 1]. Именно на доверии к руководству формируется лояльность персонала к организации.
Трансформация неформальных отношений в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей в исторической перспективе привела к возрастанию их значимости как фактора позитивного влияния на лояльность персонала.
Среди вертикальных неформальных отношений (между руководством и подчиненными) можно выделить следующие типы: патерналистские, партнерские и командные, которые характерны определенным историческим периодам: советскому, постсоветскому, современному.
Ярким примером вертикальных неформальных отношений являлись патерналистские отношения «советского периода». В этот период развитию неформальных отношений по вертикали благоприятствовало так называемое «отеческое покровительство» руководителя над коллективом. Оно обуславливалось ожиданиями подчиненных материальной поддержки в период «экономики дефицита», которая порождала теневую деятельность в виде распределения по неформальным каналам «услуг особого доступа» — хронически дефицитных продуктов и услуг [4]. Стремление пользоваться привилегиям в виде приобретения редких благ порождало развитие отношений личностного блата — самобытная форма неденежного обмена, бартер услуг, предоставляемых на основе личных отношений [5].
Термин патернализм как характеристика рабочих взаимоотношений того периода используется больше в социологии. Однако намного подробнее эти отношения исследованы в рамках экономической науки, поскольку, они строились в обход формальных процедур, на основе неденежного обмена и известны как неформальные экономические отношения, теневые отношения, отношения блата. Тем не менее, немаловажную роль в распространении блата играли личные (приятельские, дружеские, родственные) связи. Как пишет А. Лебедева, под блатом понимали «и использование контактов при устройстве на работу, и продвижении по службе, ... протекцию и личное влияние людей со статусом» [5], а также неформальный обмен именно услугами особого доступа. Отличительной чертой таких отношений являлось переплетение производственной, социальной, культурной жизни, где неформальные отношения с руководителем распространялись и на непроизводственную сферу, что придавало им черты семейности [6], кроме того, они строились на основе принципов взаимовыручки и взаимоподдержки. Поэтому, хотя в этих неформальных отношениях преследовался материальный интерес, они обеспечивали коллективный, настрой, побуждали держаться друг за друга.
Отношения блата пронизывали как вертикальные, так и горизонтальные связи. Однако, в большей степени, возможности и преимущества таких неформальных каналов зависели от руководителя, т. к. характер и масштабы такого неформального распределения ресурсов определялись формальным статусом в иерархии организационной структуры, т.е. стратификацией. Такие неформальные взаимоотношения с подчиненными по поводу дефицитных ресурсов не были лишены и
2 J.P. Kotter, M. Hammer, R.M. Belbin, Ric Duques, Paul Gaske и другие. См. такжел Муджиков Н.Л. Неформальные отношения в контексте управленческого взаимодействия. Диссертация. Волгоград, 2006; Пикулин Д. П. Неформальные образования в организационных структурах управления проектами. Диссертация. М: 2001.
эмоциональности, т.к. вызывали у многих чувства уважения и признания по отношению к руководителю, обеспечивали ощущение безопасности, надежности и сохранности рабочего места, а некоторые сотрудники благосклонно относились к руководителю именно из-за опасения потерять эти привилегии. Поэтому патерналистские отношения в определенной мере влияли на лояльность подчиненных, т. к. взамен на предоставляемые материальные блага, руководитель получал благожелательное отношение сотрудников по отношению к себе.
Таким образом, патерналистские отношения, или отношения блата усиливали приверженность сотрудников организации и на эмоциональном уровне, поддерживая лояльность сотрудников через материальное обеспечение. Именно такое понимание лояльности, по мнению К.К. Гоман (C.K. Goman), было характерно для того времени, когда процветал патернализм, т.к. «подразумевалось, что в обмен на привилегии сотрудники должны быть абсолютно лояльны»[7, с. 184]. Действительно, в период патернализма предоставление работодателем гарантированного рабочего места, а также ряд преимуществ социального обеспечения (детские садики при предприятии, дешевые или бесплатные путевки в санатории, субсидии на жилье и т. д.), обеспечивало автоматическую лояльность работников. Кроме того, при некоторых предприятиях и заводах были учебные заведения, после окончания которых, молодые люди были обеспечены рабочими местами на этих предприятиях. Таким образом, взамен приобретенных знаний работники становились лояльными к своим будущим работодателям, что подразумевало их продолжительную занятость на предприятии. Поэтому лояльность сотрудников в период развитых патерналистских отношений оценивалась в основном выслугой лет сотрудников и продвижением по службе до выхода на пенсию с заслуженными благодарностями руководства и уважением коллег.
Партнерские отношения были характерны для переходного «постсоветского» периода. В это время появляются первые предприниматели, частные предприятия малого и среднего бизнеса, наблюдается отход от коллективизма и формирование индивидуалистических ориентаций, обусловленных такими факторами, как угроза безработицы, приватизация, самостоятельная ответственность за результаты труда [8, с.76]. Последствия реформ конца 80-х начала 90-х годов породили неуверенность в стабильности и надежности основного места работы многих граждан, поэтому занятость на одном предприятии перестает быть единственным источником дохода. Кроме того, в обществе складывается «инструментальное отношение»3 к выполнению работы, и, соответственно, к выбору ее места4, поскольку оплата труда стала зависеть не от профессиональной квалификации и опыта работников, а от успешности предприятия на рынке. Поэтому материальное стимулирование становится основным мотивирующим фактором в трансформирующемся обществе в переходный период.
В такой ситуации разрасталась теневая сфера экономики, что выражалась в таких неформальных отношениях между работником и работодателем, как найм без оформления трудовых договоров, не редко перерастающий в жесткую эксплуатацию наемщиков, сговор между нанимателем и нанимаемым относительно сокрытия части, а то и полностью оплаты труда. В такой ситуации руководитель воспринимался как партнер, что практически исключало традиционный патернализм советских предприятий, и отношения строились на сугубо взаимовыгодных условиях «купли-продажи» рабочей силы, что предполагало «интенсивный труд, практическое
3 «Работа — средство удовлетворения потребностей, лежащих за пределами сферы труда, т.е. только способ заработать деньги» [9].
4 В настоящее время в регионах заработная плата по-прежнему остается определяющим фактором при выборе работы (результаты исследования на предприятиях Удмуртской области 2006-2007 гг.) [10].
отсутствие развитой системы поощрения и наказания работников, низкий уровень социальных гарантий» [11, с. 37].
Партнерские отношения являются «оппозиционными» по отношению к патерналистским. В отличие от патерналистских отношений, предполагающих не только рабочее взаимодействие, но и проникновение руководителя в жизнь подчиненных, проявление заботы, партнерские отношения лишены какой-либо эмоциональной, человеческой близости и имеют чисто материально-финансовое содержание. Отличительным является тот факт, что «советская теневая деятельность внутри предприятия ставила наемных работников в зависимость от администрации..., постсоветский механизм теневой зарплаты ставит администрацию в фактическую зависимость от лояльности рядовых сотрудников» [4]. Причем в этом смысле лояльность понимается не как длительные взаимоотношения с работодателем, а как соучастие в сокрытии дохода от государства. Можно заключить, что работник и работодатель взаимодействовали чисто в потребительских целях. Для работодателя это было эксплуатацией наемного труда, уклонение от уплаты налогов и сокрытие доходов, освобождение от ответственности перед работником в силу отсутствия трудового договора; для работника — выполнение любой деятельности и даже участие во вторичной занятости, приносящих наивысший доход.
Также, в отличие от советского периода, рабочие взаимоотношения в переходный период, особенно на новых мелких предприятиях, носили более неформальный характер в плане внутренних предписаний, регламентов, процедур взаимодействия и должностных инструкций. С одной стороны, такое развитие неформальных отношений было обусловлено стремлением к усилению «гибкости» трудовых функций в небольших коллективах [11, с. 38], с другой, — именно потребительским отношением работника и работодателя друг к другу. В этой ситуации неформальные отношения также выступали фактором влияния на лояльность работников, и больше преимуществ от таких не совсем легальных отношений получал руководитель, поскольку отсутствие документов, закрепляющих определенные обязанности, позволяло наемщикам наделять наемных работников разнообразными поручениями, максимально используя трудовые ресурсы. Взамен на возможность для сотрудника получить максимальный доход работодатель имел профессиональный и добосовестный труд наемного работника.
Таким образом, в партнерских отношениях постсоветского периода минимальный уровень лояльности сотрудников поддерживался чисто на материальной основе.
При современных возможностях трудоустройства, выгодных и благоприятных условиях труда, одного только справедливого вознаграждения не достаточно для сохранения лояльности персонала, т. к. материальные условия труда, по умолчанию, становятся безусловным фактором минимальной лояльности сотрудников. В настоящее время уровень лояльности сотрудников в значительной степени определяется нематериальными факторами, а именно: мобильностью, диверсификацией,
активностью деятельности, открытыми, свободными отношениями с коллегами и, главное, с руководителем. Сегодня неформальные отношения с руководством в основном строятся на основе доверия, более быстрого и эффективного взаимодействия. Именно современный развернутый тип неформальных отношений, где наблюдается очень тесный контакт и прямое взаимодействие исполнителей и управленцев, мы характеризуем как командные отношения.
Идею командного менеджмента предложил Р.М. Белбин (R.M. Belbin), который раскрыл ее в своих двух книгах [12]. В связи с усилением роли неформальных отношений между сотрудниками, спустя несколько лет ее стали рассматривать как новую организационную основу и именно в современных условиях стали реализовывать компании. Именно командное взаимодействие, а не просто групповое, дает синергетический эффект взаимодействия ее членов. Рабочая группа (work group) -
группа, взаимодействующая исключительно для распространения информации между членами группы и принятия решений с целью способствовать каждому члену выполнять свою деятельность в рамках сферы его ответственности [13, с. 121]. Рабочая команда (work team) — группа, результатом усилий членов которой является такой уровень деятельности, который превосходит суммарный вклад ее индивидов [13, с. 121]. Таким образом, в группе люди работают сами по себе, лишь иногда взаимодействуя друг с другом, а в команде идет постоянная совместная работа. Причем, стоит отметить, что это целенаправленная совместная работа.
Командные отношения базируются на сплоченности, взаимоподдержке, энтузиазме коллектива, тесном, открытом, целенаправленном сотрудничестве, поэтому прочность и эффективность таких отношений определяются, во-первых, эмоциональными отношениями, а во-вторых, четким виденьем цели, как руководителем, так и его сотрудниками. Для формирования и поддержания таких отношений руководителю недостаточно только занимаемой формальной вышестоящей должности. С современной точки зрения, эффективное и продуктивное сотрудничество строится не столько на формальном деловом взаимодействии, сколько на эмоциональном контакте, на доверии людей к руководителю, поэтому во многом поддержание такого сотрудничества зависит от лидерских способностей руководителя, таких как: вести людей к поставленной цели, влиять на их мнение, располагать их к себе. Следовательно, качество и результат таких вертикальных отношений во многом зависят от самого руководителя, в первую очередь, от его эмоционального интеллекта
— «умения лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми» [14, с. 21].
Чтобы поддерживать позитивный эмоциональный настрой в организации, необходимо регулировать неформальные взаимоотношения сотрудников, которые проявляются в их реальных неформальных взаимоотношениях. Именно на «эмоциональных основах зиждется благожелательность коллектива» [14, с. 21]. Поэтому ценность современного руководителя заключается в умении эффективно управлять реальными отношениями с и между людьми.
До недавнего времени считалось, что проявление эмоций на работе препятствует эффективной деятельности организации, однако сегодня «организации отдают должное эмоциональному лидерству» — способности вызывать в людях эмоциональный отклик, который позволит им раскрыть свои возможности» [14, с. 9]. Поэтому сегодня успешных руководителей рассматривают не столько как управленцев, сколько как лидеров, ориентированных на командную работу, на доверительные, тесные, открытые, честные отношения с людьми. Мы даем такую характеристику командным отношениям, и отводим в них ведущую роль руководителю как лидеру, не столько полагаясь на теоретические изыскания, сколько на практические примеры. Очень верно подмечает К.К. Гоман (C.K.Goman) в своей книге, что, несмотря на множество теоретических размышлений о природе лидерства, никто из авторов не может дать однозначный ответ на вопрос, как эффективно управлять людьми, за исключением самих лидеров [7, с. 133]. Она приводит высказывания и примеры действий реальных лидеров ведущих мировых компаний о взаимоотношениях с людьми в организации:
- «Честность лидера четко проявляет осознание руководителем двух обстоятельств: «действительно ли я выполняю обязательства, которые стремлюсь соблюдать, — желаю ли я быть лояльным к людям и дать им понять, кто я есть на самом деле, и что я могу привнести», и если да, то «полагаются ли на меня люди в том, что я выполняю свои обязательства» — это и есть суть честности» (Jean M. Halloran, Старший Вицепрезидент, Управление Персоналом, Agelint le^no^ies) [7, с. 149].
- «Люди получают удовольствие от возможности проявлять инициативу, вносить изменения, развивать свой потенциал. Если мы, как лидеры, не готовы доверять способностям и навыкам наших сотрудников, то у нас большие неприятности» (Joan M.
Сгоск^, Старший Вице-президент, Управление Персональном, Allstate Insurance Company) [7, с.151].
- «Вся идея делегирования построена на доверии» (Joseph P. Peironi, Президент, Sankyo Pharma 1пс.) [7, с. 152].
Действительно, предоставление служащим управленческих полномочий, определенно вызывает у сотрудников уверенность, что им доверяют, видят в них надежных и верных соучастников общего дела, формирует чувство доверия и преданности, что, безусловно, положительно отразится на их лояльности. В атмосфере доверия люди более склонны к соблюдению договоренностей, распространению информации, признанию и исправлению ошибок, более высокой ответственности [7, с. 150].
- «Если говорить о доверии в нашей компании, то оно включает три элемента и имеет модель пирамиды: основа пирамиды — честность — этические нормы (не обманывать, не красть, не мошенничать); следующий уровень — верность, преданность — поддержание лояльности; вершина пирамиды — компетентность — уверенность в том, что тот или иной сотрудник способен выполнять свою работу должным образом» (S.Wikstorm, Reel Predsion Manufacturing Corporation)[7, с. 152], т.е. «доверие выходит за рамки понимания доверия человеку как личности, оно подразумевает уверенность в способностях и навыках человека выполнять то, что требуется» (Lura J. Powell, Президент, Lura J. Powell & Assodates and Senior Assodate, Washington Advisory Group) [7, с. 152].
- «Любые деловые взаимоотношения, в которых мы участвуем, должны быть спроектированы на наши межличностные отношения. Поэтому доверие приобретает чрезвычайно важное значение». (Robert L. Dilens^neider, Президент и Главный исполнительный директор, Dilens^neider Group) [7, с. 153].
Таким образом, сегодня руководитель должен быть не только рациональным управленцем, но и лидером, воодушевлять, поддерживать сотрудников, внушать им надежду, заботиться о них, выступая в роли эмоционального координатора коллектива с целью создания атмосферы доверия и дружелюбия.
Другая задача руководителя как лидера — четкая постановка и обеспечение виденья цели сотрудниками. Виденье цели формирует картину будущего, что поддерживает понимание людей, к чему нужно стремиться, объединяет и мотивирует их. Для этого лидер должен быть хорошим выдумщиком, чтобы не только четко и красочно обрисовать картину будущего, но создать ее воодушевляющей, наполненной, содержательной.
«Лидеру необходимо создавать виденье неоспоримого будущего организации, обеспечить приверженность сотрудников этому виденью., а также внушить им уверенность, что они смогут достичь этого будущего» (Sue Swenson, Президент и Главный операционный директор, Leap Wireless) [7, с. 144].
Командные отношения обеспечивают вовлеченность сотрудников в рабочий процесс, поддерживают их заинтересованность в достижении поставленных целей, дают возможность их самореализации. Это напрямую зависит от четкого виденья будущего компании, которое сотрудники четко должны осознавать и одобрять. В свою очередь приверженность некой цели будущего, активная деятельность для ее достижения сильнее привязывает сотрудников к организации, что укрепляет их лояльность к компании.
Командные отношения скорее можно рассматривать как производственные неформальные отношения с целью наиболее гибкого, быстрого эффективного взаимодействия и реализации поставленных задач. Однако, опираясь на цитаты выдающихся лидеров, можно не сомневаться, что прочность командных отношений во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными.
Как пишет Н.Л. Муджиков, «управленческому взаимодействию, вне всяких сомнений, тон задают коммуникационные нормы». Они имеют вид «как формальных предписаний, так и неформальных правил, на основе которых складываются соответствующие отношения. При этом неформальное не есть синоним негативного, разрушительного, дезорганизующего начала» [15, с.40]. Действительно, в этом смысле неформальные отношения во многом оказывают позитивное влияние для производственных отношений. Поэтому построение командных отношений в организации во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными, точнее, от его навыков эмоционального лидерства.
В отличие от руководителя, формально выполняющего свои обязанности, именно эмоциональные лидеры способны поддерживать и усиливать лояльность персонала. Взяв за основу таблицу К.К. Гоман (K.C. Goman), выделим главные отличия руководителя и лидера:
Руководитель Лидер
Обладает подчинением сотрудников Формирует приверженность сотрудников
Ожидает лояльности со стороны сотрудников Поддерживает взаимную лояльность
Взаимодействие на уровне слов Взаимодействие через согласованные слова и действия
Использует власть, чтобы убеждать других Разделяет власть и ответственность
Устанавливает цели для других Вдохновляет людей на достижение целей, а также установление и достижение собственных целей и стандартов
Ориентирован на процесс Ориентирован на людей
Субординация подчиненных основана только на формальном статусе руководителя В основе подчинения — доверие к руководителю
Взаимоотношения построены в основном на производственном взаимодействии Взаимоотношения с коллективом главным образом основаны на эмоциональном взаимодействии
Осуществляет мониторинг деятельности подчиненных Развивает потенциал сотрудников, вовлекает, делегирует, доверяет
Командные отношения базируются на тесном, постоянном, а главное целенаправленном сотрудничестве. Причем целью таких отношений не является материальная выгода, а достижение результата, поставленных целей, как перед компанией, так и индивидуальных, преследуемых сотрудниками. Эффективность таких отношений зависит, во-первых, от эмоциональных отношений в коллективе, управляемых руководителем. Он, как «эмоциональный координатор» воодушевляет, поддерживает, внушает надежду, доверяет и располагает доверять ему. Во-вторых, прочность таких отношений обеспечивается виденьем цели как руководителем, так и сотрудниками. Здесь важную роль играют именно позитивное восприятие, неконфликтное отношение между сотрудниками и руководителем. Чем прочнее и надежнее отношения на эмоциональном уровне, тем проще руководителю направлять людей, взаимодействовать с ними, вовлекать их в процесс достижения цели.
Таким образом, лидеры на эмоциональном уровне способны располагать людей к себе, обеспечивать более тесный контакт, доверительные отношения, что в свою очередь лежит в основе прочных и эффективных командных отношений,
поддерживаемых, с одной стороны, достижением общей цели — четкого виденья будущего компании, а, с другой — повышением лояльности персонала. В свою очередь реализация личностных целей сотрудников способствует более быстрому и эффективному достижению целей компании.
Итак, можно сделать следующие выводы.
Если ранее через вертикальные неформальные отношения обеспечивались материальные потребности, что поддерживало минимальный уровень лояльности сотрудников, то сегодня через неформальные отношения руководители способствуют реализации абсолютно иных целей сотрудников, таких, как удовлетворенность от выполняемой работы, пребывания в коллективе, взаимодействия с руководителем, и, как следствие: саморазвитие, самореализация, достижение успеха. Это связано с изменениями факторов лояльности персонала, а также с самим пониманием данного термина в рамках современной науки и практики управления персоналом.
В советский период лояльность сотрудников к организации определялась главным образом длительностью работы на одном предприятии, в постсоветский — принятием работником условий работодателя, что отражало только внешнее проявление лояльности. Сегодня лояльность персонала имеет психологическую основу, и помимо внешнего отношения сотрудника, включает его внутренне состояние.
Таким образом, мы можем заключить, что в настоящее время лояльность персонала формируется на основе эмоционального взаимодействия с руководством, которое реализуется через неформальные вертикальные отношения, что ведет к более тесному, открытому, эффективному сотрудничеству обеих сторон: способствует осознанию сотрудниками целей компании и обеспечивает их достижение, что является успешным результатом работы для руководителя, как лидера, для сотрудников — самореализация и саморазвитие. Следовательно, именно сегодня помимо админнистративных методов, руководителю возможно и целесообразно использовать неформальные отношения с подчиненными в качестве дополнительного инструмена повышения лояльности персонала.
Список литературы:
[1] Andrews M. Lifetimes of commitment. Aging, politics, psychology. Cambridge: Cambridge University Press, 1991.
[2] Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. Спб.: Питер, 2003.
[3] Нестик Т.А. Развивать организацию через развитие социальных сетей: роль кадровой службы // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. №7. 2004.
[4] Радаев В. Теневая экономика в России: изменение контуров. —
http://www.nisse.ru/analitics.html?id=hid ec (02.07.2007)
[5] Лебедева А. Неформальная сфера и блат: гражданское общество или (пост)советская корпоративность // Журнал "Pro et Contra". Том 2. № 4.1997. Осень — Гражданское общество. — http://www.carnegie.ru/ru/pubs/procontra/55641.htm 02.07.2007 (02.07.2007).
[6] Романов П.В. Формальные организации и неформальные отношения: кейс-стади практик управления в современной России. Изд-во Саратовского университета, 2000.
— http://sstu-socwork.narod.ru/files/formorgaz/content form org.html
[7] Goman C.K. This isn’t the company I joined. How to lead in a business turned upside down. Berkeley, USA: KCS Publishing, 2004.
[8] Темницкий А.Л. Социокультурные факторы трудового поведения промышленных рабочих, 1990-е годы // Социологические исследования. №2. 2002. C.76-93.
[9] Темницкий А.Л. Отношение к труду рабочих России и Германии: терминальное и инструментальное // Социологические исследования. №9. 2005. C.54-63.
[10] Макарова М.Н. Стратегии воспроизводства рабочих как отражение их трудовых и образовательных ориентацй // Социологические исследования. №8. 2007. С. 58-65.
[11] Козина И. М. Социально-трудовые отношения в малом и среднем бизнесе // Cоциологические исследования. № 8. 2007. С. 35-44.
[12] Belbin R Meredith. Management teams. Why they succeed or fail. L.: Heinemann, 1981; Belbin R. Meredith. Team roles at work. Oxford : Butterworth-Heinemann, 1993.
[13] Stephen P. Robinson. Essentials of Organizational behavior. NJ: Pearson Prentice Hall, 2005. С. 121.
[14] Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
[15] Муджиков Н.Л. Неформальные отношения в контексте управленческого взаимодействия. Диссертация. Волгоград, 2006.
