CC BY
102
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ / ECONOMICS
DOI: https://doi.org/10.23670/IRJ.2017.66.204 Амельченко Д.М.1, Помыткина И.А.2
1ORCID: 0000-0003-0656-3843, студент, 2ORCID: 0000-0002-6973-274X, студент, Томский государственный университет ИССЛЕДОВАНИЕ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ
Аннотация
Управление вовлеченностью персонала - одна из первостепенных задач современного HR-специалиста. Но не всегда нужно самим изобретать велосипед: используя опыт и лучшие практики компаний-лидеров, вы точно достигните своих целей. В статье показаны результаты использования ресурса вовлеченности в крупных компаниях, а также собственный опыт применения некоторых методик. Теоретический базис составили работы Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», Джима Хоудена «Искусство вовлечения. Как максимально полно раскрыть потенциал своих сотрудников», а также Питера Друкера, Аллена Р. Коэна и других.
Ключевые слова: вовлеченность персонала, управление персоналом, исследование вовлеченности персонала.
Amelchenko D.M.1, Pomytkina I.A.2
1ORCID: 0000-0003-0656-3843, Student, 2ORCID: 0000-0002-6973-274X, Student,
Tomsk State University STUDY OF PERSONNEL INVOLVEMENT OF A COMPANY
Abstract
Managing the involvement of personnel is one of the primary tasks of a modern HR-professional. But there is no need to reinvent the wheel: You can use the experience and best practices of the leading companies which will definitely help you achieve your goals. The article shows the results of using the involvement resource in large companies, as well as describes own experience of the use of some methods. The theoretical basis of the work is "Reinventing Organizations" by Frederic Laloux, "The Art of Engagement: Bridging the Gap between People and Possibilities" by Jim Haudan, as well as the works of Peter Drucker, Allan R. Cohen and others.
Keywords: involvement of personnel, personnel management, research of personnel involvement.
Узнать, нравится ли вашим сотрудникам работа или нет, совсем несложно: оценка удовлетворенности работников - уже давно повсеместная практика. Но компания должна быть уверена, что ее сотрудники приходят на работу с энтузиазмом, что они реально стремятся внести свой вклад в ее успех, потому что вовлеченность напрямую связана с бизнес-показателями компании. Но стоит уточнить, что нельзя путать понятия «мотивация персонала» и «вовлеченность персонала». Верность компании и заинтересованность в ее успехе - признаки вовлеченности и лояльности. Кем являются работники, которые старательно выполняют свои обязанности, но, получив предложение работы с большим вознаграждением, легко переходят к конкурентам? Конечно же, мотивированными, а не вовлеченными.
Соавтор и разработчик методики ValuesProfile, Эгберт Киндз считает, что к 2023 году решающим конкурентным преимуществом будут обладать те компании, которые признают сотрудников своей основной ценностью.
По данным AXES Management, в России ключевыми рычагами повышения вовлеченности сотрудников в работу являются предоставление карьерных возможностей (33%) и подчеркивание ценности сотрудников (46%).
Институт Gallup приводит следующие данные:
Соотношение вовлеченных и не вовлеченных сотрудников составляет:
1. в компаниях - мировых лидерах в своих секторах - 9:1;
2. в компаниях со средними по отрасли бизнес-результатами - 1,83:1. Вовлеченные сотрудники:
1. более продуктивны;
2. более клиентоориентированы;
3. обеспечивают большую прибыль компании;
4. проявляют желание работать в этой организации и дальше.
Также Gallup говорит, что у компаний с высокой вовлеченностью персонала по сравнению с другими компаниями продуктивность выше на 8%, текучесть персонала ниже на 14%, производственный травматизм - на 25%, количество прогулов - на 3%.
Стоит отметить, что высокий уровень вовлеченность персонала естественен только для зародившегося бизнеса, особенно с количеством сотрудников до 100 человек. Новизна, открытость, четкое понимание своей роли и демократичность взаимодействий задают соответствующий эмоциональный и мотивационный фон. Но когда компания переходит на этап зрелости, то становятся необходимы осознанные целенаправленные действия для повышения вовлеченности.
Эксперты компании Towers Perrin Europe выявили, что рост уровня вовлеченности на 5% обеспечивает рост показателя рентабельности на 0,7%.
Результаты исследования российского рекламного агентства Bates, показали, что объемы продаж сотрудников с высоким уровнем вовлеченности на 28% выше, чем у их коллег с низким уровнем вовлеченности; на 23% выше, чем у сотрудников со средним.
МТС ежегодно проводят корреляционный анализ, сравнивая уровень вовлеченности и ключевые бизнес-показатели компании. На собственном примере они доказали, что вовлеченность взаимосвязана с такими важными индикаторами бизнеса как доля подключений, индекс удовлетворенности клиентов, выполнение плана по доходам.
Вместе с компанией Aon Hewitt, они сравнили уровень вовлеченности в тех организациях, где предпринимали действия по результатам исследования вовлеченности, и в тех, где не предпринимали. Среди тех организаций, где было планирование действий по результатам исследования и планы были реализованы, уровень вовлеченности вырос в среднем на 30%. В тех организациях, где планирования и систематических действий не было, уровень вовлеченности снизился в среднем на 6%. Согласно исследованиям МТС, повышение уровня вовлеченности на 1% дает прирост в операционной прибыли на 5%.
Что еще на практике нам может дать вовлеченность сотрудников?
Для исследования удовлетворенности, лояльности и вовлеченности сотрудников томской компании N (далее -компания) мы использовали метод расчета удовлетворенности (Павловой О. Н. и Скриптуновой Е. А.), метод расчета лояльности - расчет индекса eNPS (Фредерика Райхельда), метод расчета вовлеченности - опросник Gallup, а также методы наблюдения и интервью.
Наши выводы:
1. Исследование вовлеченности может выявить корневую проблему всей системы управления в компании. В нашем случае это - «Несовершенство системы целеполагания в организации, которое выражается в несоответствии целей критериям SMART, в долгом согласовании с руководством, в том, что персонал не вовлечен в эту систему».
2. Вовлеченность - понятие, относящее только к социогуманитарному типу управления. Ее развитие подразумевает те факторы, которых пока что нет в нашей компании: творчество и инициативы. Эти понятия относительны и ситуативны, их нельзя закрепить в нормативных документах, вроде должностной инструкции, которой строго руководствуются весь персонал компании, в том числе и руководители. И сотрудники компании рассуждают, что раз эти понятия и связанные с ними функции нигде не закреплены, то все свои обязанности они выполняют. Большее их не интересует.
3. Компания имеет такую проблему с целеполаганием, которая лежит в основе ее культуры: сотрудники мыслят в рамках своих должностных инструкций: «Что прописано, то и буду делать. Сверх мне не заплатят». Цели их деятельности далеки от желания развивать организацию. В основе менталитета коллектива лежит отсутствие желания творить, боязнь предлагать и опровергать. И сейчас стоит уточнить, что основная цель компании направлена на получение прибыли, цель Дирекции по управлению персоналом не соответствует критериям SMART, а цель системы вовлеченности персонала нигде не закреплена. Поэтому цель компании никогда не достигнется. Такое положение дел в корне отрицает существование социогуманитарного типа управления в компании.
4. Компания не должна ставить такие цели, достижение которых будет привязано к денежной мотивации. Сотрудники не согласятся на амбициозные цели, если от этого зависит их доход. Постановка целей превратится в торги, и будут главенствовать подлоги показателей, подстройка под результаты, формализм. Это не значит, что цели перестанут участвовать в принятии решений, а значит, что прямая привязка на уровне «выполнил—получил» исчезнет.
5. Должны ставиться проблемы, а не решения: то, как ставятся цели и определяются ключевые результаты, влияет на то, как их будут достигать. Если ожидаемый результат - это выполнение заранее определенного задания, то исполнитель будет «руками», будет механически выполнять работу. А если ставится проблема, то поиск решения сделает исполнителя «головой». Но есть и исключения, когда нужно просто сделать понятный объём работ и требуются «руки». В каждой конкретной ситуации руководители должны делегировать задачи или проблемы. Ничего не вырастет если просто вбросить «хорошую идею» в группу людей.
6. Существуют точки разрыва реальности и желаемого: организация считает своих сотрудников ценностью (об этом свидетельствуют корпоративная культура, внутреннее обучение, система адаптации), а значит, согласно Эгберту Киндзу, она обладает конкурентным преимуществом. Но при этом, сами сотрудники выражают недовольство в следующих вопросах: «Имеете ли вы возможность ежедневно делать то, что вы делаете лучше всего», «Ваш непосредственный руководитель проявляет заботу о вас как о личности», «За последние полгода говорил ли ваш непосредственный руководитель с вами о ваших профессиональных успехах и достижениях?», - а все они ориентированы на повышение значимости сотрудника в компании.
7. Главный итог исследования: в бизнесе нужно опираться на ценности, а не на продукты. А это сможет обеспечить только вовлеченный сотрудник.
Список литературы / Reference
1. Laloux F. Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness / F. Laloux. - New York: Nelson Parker, 2014. - 381 p.
2. Rifkin J. The Third Industrial Revolution: How Lateral Power Is Transforming Energy, the Economy, and the World / J. Rifkin. - New York: St. Martin's Press, 2013. - 304 p.
3. Haudan J. The Art of Engagement: Bridging the Gap Between People and Possibilities / J. Haudan. - New York: McGraw-Hill Education, 2008. - 272 p.
4. Папонова Н. Е. Обучение персонала компании: практическое пособие / Н. Е. Папонова. - М. : Финпресс, 2011. -146 с.
5. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Ерёмина. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 273 с.
6. Пригожин А. И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим / А. И. Пригожин. - М.: Дело АНХ, 2010. -432 с.
7. Cohen A. R. The Portable MBA in Management / A. R. Cohen. - Hoboken. Wiley, 2002. - 408 p.
8. Коновалова В. Г. Управление вовлеченностью персонала: факторы успехов и неудач / В. Г. Коновалова // Кадровик. - 2014. - №9. - С. 74-84.
9. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А. П. Егоршин. - 6-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2007. - 1100 с.
10. Druker P. F. Management Revised Edition / P. F. Druker. - New York: HarperCollins, 2008. - 608 p.
Список литературы на английском языке / References in English
1. Laloux F. Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness / F. Laloux. - NewYork: Nelson Parker, 2014. - 381 p.
2. Rifkin J. The Third Industrial Revolution: How Lateral Power Is Transforming Energy, the Economy, and the World / J. Rifkin. - New York: St. Martin's Press, 2013. - 304 p.
3. Haudan J. The Art of Engagement: Bridging the Gap Between People and Possibilities / J. Haudan. - New York: McGraw-Hill Education, 2008. - 272 p.
4. Paponova N. E. Obuchenie personala kompanii: prakticheskoe posobie [Training of the company's personnel: a practical guide] / N. E. Paponova. -M. : Finpress, 2011. - 146 p. [in Russian]
5. Bazarov T. Yu. Novye metody raboty s budushchim [Human Resources: A Textbook for Universities] / T. Yu. Bazarov, B. L. Eremin. -М. : Unity-Dana, 2012. -273 p. [in Russian]
6. Prigozhin A. I. Celi i cennosti. Novye metody raboty s budushhim [Goals and values. New methods of working with the future] / A. I. Prigozhin. - M.: Delo ANH, 2010. - 432 p. [in Russian]
7. Cohen A. R. The Portable MBA in Management / A. R. Cohen. - Hoboken. Wiley, 2002. - 408 p.
8. Konovalova, V. G. Upravlenie vovlechennostju personala: faktory uspehov i neudach [Managing staff involvement: factors of success and failure] / V. G. Konovalova // Kadrovik [Kadrovik]. - 2014. - №9. - P. 74-84. [in Russian]
9. Egorshin A. P. Upravlenie personalom: Uchebnik dlya vuzov [Human Resource management: A Textbook for Universities] / A. P. Egorshin. - 6th edition. - N. Novgorod: NIMB, 2007. - 1100 p. [in Russian]
10. Druker P. F. Management Revised Edition / P. F. Druker. - New York: HarperCollins, 2008. - 608 p.
DOI: https://doi.org/10.23670/IRJ.2017.66.210 Амельченко Д.М.1, Помыткина И.А.2
1ORCID: 0000-0003-0656-3843, студент, 2ORCID: 0000-0002-6973-274X, студент, Томский государственный университет ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ ПОКОЛЕНИЯ Y
Аннотация
В статье затронут вопрос взаимосвязи теории поколений и системы мотивации персонала в организации. Особое внимание уделено мотивации поколения Y. Показано, какие качества, сформировавшиеся под влиянием различных экономических, политических и социальных факторов, наиболее распространены среди поколения Y России. Представлены факторы, влияющие на мотивацию данного поколения, приведены возможные рекомендации по ее повышению, основанные на опросе сотрудников, принадлежащих к данному поколению. Статья дает понимание необходимости изменения взгляда на систему мотивации персонала организации.
Ключевые слова: поколение Y, миллениалы, теория поколений, мотивация персонала, управление персоналом.
Amel'chenko D.M.1, Pomytkina I.A.2
1ORCID: 0000-0003-0656-3843, student,
2ORCID: 0000-0002-6973-274X, student, Tomsk State University FEATURES OF GENERATION Y MOTIVATION
Abstract
The paper considers the interrelation between the theory of generations and the system of staff motivation in the organization. A particular attention is paid to the motivation of the Y generation. The paper shows which qualities, formed under the influence of various economic, political and social factors, are the most common among the Y generation in Russia. The factors, influencing the motivation of the given generation are presented, the possible recommendations on its increase, based on interrogation of the employees belonging to the given generation are resulted. The article gives an understanding of the need to change the view of the organization of the staff motivation system.
Keywords: Y generation, milleniales, theory of generations, motivation of staff, personnel management.
Наше исследование затрагивает такую тему, как создание системы мотивации сотрудников, принадлежащих поколению Y.
Сейчас в мире повышается интерес к изучению поколений. Данная тенденция объясняется тем, что все поколения взаимосвязаны: через свою деятельность предыдущее поколение сформировало поколение настоящее, которое в свою очередь формирует будущее. Карьерные установки каждого поколения отличны от установок предыдущего. Мотивация и удержание каждого отдельного поколения предполагает индивидуальный подход [10]. Это поможет получить целеустремленных и продуктивных сотрудников, способных вывести организацию к процветанию.
К поколению Y (другое название - «миллениалы») относятся люди, родившиеся в период с 1981 по 2003 год. Считается, что по причине распада СССР и начала перестройки время «игреков» в России началось в 1984 году. Вследствие чего, основными событиями, повлиявшими на психологическое развитие поколения Y в России, были: распад СССР, террористические акты и военные столкновения, увеличение употребления населением страны, в особенности молодежью, алкоголя и наркотиков, появление и совершенствование цифровых технологий, распространение Интернета, социальных сетей и брендов [7].
В России, по данным Росстата, 23 миллиона людей относятся к «поколению Y». При этом к 2020 году численность трудоспособного населения снизится до 81 миллиона людей, прогнозирует Минэкономразвития. Таким образом, в будущем более четверти экономически активного населения будут «миллениалами», и это соотношение
