CC BY
27
Научная статья УДК 331.108.45
https://doi.org/10.24158/tipor.2023.12.38
Исследование внутренней функции корпоративного обучения в компаниях РФ Степан Алексеевич Смирнов
Независимый исследователь, Санкт-Петербург, Россия, smirnov@itor.ru
Аннотация. В условиях постоянных изменений и необходимости оперативно отвечать на вызовы внешнего мира корпоративное обучение персонала становится актуальным для российского бизнеса. Выделение базовых направлений развития систем корпоративного обучения, консолидация лучших практик в этой сфере являются целью статьи. В рамках исследования были проведены глубинные интервью с руководителями функции корпоративного обучения отечественных крупных производственных компаний, проведен анализ кейсов и документов. Результаты его показали, что система корпоративного обучения внутри компании, ее представленность и место в системе организации во многом зависят от видения данного вопроса и базовых установок генерального директора или директора по персоналу. Отмечается, что в подавляющем большинстве случаев функция корпоративного обучения является сервисной.
Ключевые слова: корпоративное обучение, система корпоративного обучения, корпоративные стратегии, эффективность корпоративного обучения, численность персонала
Финансирование: инициативная работа.
Для цитирования: Смирнов С.А. Исследование внутренней функции корпоративного обучения в компаниях РФ // Теория и практика общественного развития. 2023. № 12. С. 303-309. https://doi.org/10.24158/ti-por.2023.12.38.
Original article
Study of the Internal Function of Corporate Training in Russian Companies Stepan A. Smirnov
Independent researcher, St. Petersburg, Russia, smirnov@itor.ru
Abstract. In the context of constant changes and the need to quickly respond to challenges from the outside world, the need for constant corporate training of personnel becomes mandatory for Russian business. Identification of basic directions for the development of corporate training systems and consolidation of best practices in this area is the goal of the work. As part of the research, in-depth interviews with the heads of corporate training functions of domestic large manufacturing companies were conducted, cases and documents were analyzed. According to the results, the corporate training system within the company, its representation and place in the organization's system largely depends on the personal attitude, vision basic attitudes regarding these areas of the CEO or HR director. Training is not a priority area for working with personnel; in the vast majority of cases, the corporate training function is a service function, the customer of which is the HR director.
Keywords: corporate training, corporate training system, corporate strategies, corporate training effectiveness, headcount
Funding: Independent work.
For citation: Smirnov, S.A. (2023) Study of the Internal Function of Corporate Training in Russian Companies. Theory and Practice of Social Development. (12), 303-309. Available from: doi:10.24158/tipor.2023.12.38 (In Russian).
Введение. Современные системы управления непрерывно совершенствуются для того, чтобы они соответствовали актуальным запросам внешней и внутренней среды. Текущая ситуация в мире свидетельствует об усилении его многополярности, означающей, что универсальных решений для всех стран, народов, компаний не существует. В этих условиях необходимо изучать аутентичные отечественные подходы к реализации различных функций управления, выделять лучший опыт, формировать методы, концепции, инструменты, которые могут быть транслированы в другие компании. Одна из важнейших функций, которая должна внедрять новые подходы к работе в организации - это обучение и развитие персонала.
В данной статье мы представим результаты исследования систем корпоративного обучения крупных российских компаний, которое было проведено в начале 2023 г. Среди них - такие гиганты, как «Северсталь», «Росатом», ТМК и др. Именно их подходы к корпоративному обуче-
© Смирнов С.А., 2023
нию персонала могут стать основой для разработки универсальных принципов для других отечественных компаний. Цель статьи - изучение современных систем корпоративного обучения персонала российских крупных производственных организаций, выделение их особенностей и общих черт, разработка рекомендаций по созданию и внедрению подобных систем в других структурах.
Теоретические основы корпоративного обучения персонала компаний. Вопросы корпоративного обучения системно начали изучать в 60-е гг. XX в. с бурным развитием такого рода образовательных центров за рубежом. Западные исследователи активно включились в изучение прикладной повестки, что привело к большому количеству научных публикаций, однако понятие «корпоративное обучение» до сих пор однозначно не определено.
В нашей работе мы будем придерживаться трактовки Дж.К. Мейстера (Meister, 1998), который под системой корпоративного обучения понимает систему, обеспечивающую подготовку и обучение персонала, клиентов и поставщиков в целях удовлетворения требований деловой стратегии организации. Корпоративное обучение - это целая система внутри компании (Bachler, 1997), которая в свою очередь является элементом системы дополнительного образования, входящего в контур всей системы образования страны. Место и роль, а также взаимосвязи элементов ее представлены в работе Р.А. Долженко (2017), коллектива авторов под руководством А.П. Семиной (Семина и др., 2016), а также М.Г. Синяковой (2008). Система образования вызывает интерес со стороны исследователей с разных предметных позиций, в том числе корпоративного обучения. По нашим оценкам, системой РИНЦ проиндексировано 819 публикаций в научных журналах, которые в той или иной мере затрагивают тему корпоративного обучения (в заголовке, ключевых словах, аннотации).
В отечественной практике используются понятия «корпоративное обучение», «дополнительное профессиональное обучение», «дополнительное обучение». За рубежом наиболее распространен термин «training and development» (обучение и развитие») (Tannenbaum, Yukl, 1992). Также встречается использование аббревиатуры L&D (Learning & Development).
В нашей работе под системой корпоративного обучения будет пониматься комплекс мер по развитию навыков, умений и знаний персонала, формированию у работников необходимых моделей организационного поведения, направленных на оптимальное использование человеческих ресурсов с точки зрения принятой стратегии компании. В этом определении фокус внимания сосредоточен на 2 ключевых моментах: корпоративной стратегии (Нестерова, 2015) и организационном поведении, модели которого формируют определённые поступки работников в ответ на внешние и внутренние обстоятельства, требования организации, исходя из мотивационного настроя. Именно принятая модель корпоративного поведения преломляет восприятие среды, управленческие требования, обуславливает конкретные действия (Ширинкина, 2021). Фактически отечественные исследователи начинают двигаться в тех же направлениях, что и зарубежные учёные ранее (Prince, Stewart, 2002). На наш взгляд, развитие организационного поведения в рамках реализуемой стратегии деятельности компании с учётом различных проблем, событий, трендов, которые разворачиваются в экономике, и является ключевой целью системы корпоративного обучения.
Одним из наиболее полных ее обзоров с точки зрения репрезентации на предприятиях нашей страны, а также освещения проблем, которые мешают ее развитию, стала работа Е.К. Завьяловой (Завьялова, Ардишвили, 2020). В ней приведена общая характеристика институциональных оснований системы корпоративного обучения, описаны ее изменения за период 20152019 гг. Практика показала, что за следующие 4 года после выхода данной публикации системы корпоративного обучения претерпели не меньшую трансформацию, в чем-то преодолев обозначенные проблемы, в другом - их усилив.
Контент-анализ научных работ, посвященных вопросам корпоративного обучения, показал, что исследователей интересуют следующие направления:
- эволюция инструментов корпоративного обучения (Долженко, Илюшников, 2018; Савва и др., 2017);
- развитие и роль корпоративных университетов1;
- оценка эффективности корпоративного обучения (Долженко, Илюшников, 2018);
- цифровые технологии в корпоративном обучении2 и др.
Бизнес и корпоративных исследователей в первую очередь интересуют инструменты повышения эффективности обучения, а также стратегические вопросы взаимосвязи последнего со стратегией компании, которые, как правило, воплощаются в деятельности корпоративных университетов. Обзор отечественных структур такого рода приведен в работе группы авторов под руководством В.С. Катькало3. Классификация корпоративных университетов с точки зрения их целевого предназначения описана в статье А.Д. Чанько и А.А. Баснера (Чанько, Баснер, 2015). В нескольких
1 Корпоративные университеты России - 2022 : справочник / под ред. В.С. Катькало, Н.В. Шумковой. М., 2022. 237 с.
2 Там же.
3 Там же.
работах представлен опыт развития конкретных корпоративных университетов, например, «Сбербанка» (Долженко, 2018), ТМК (Гиниева, Долженко, 2015), «Норникеля» (Горбунов, 2017), «Роснефти» (Пружинин, 2019), РЖД (Корпоративное обучение персонала организации ..., 2011) и др. Отметим, что эта тема была востребована среди зарубежных ученых и практиков в 90-е гг. XX в. Актуальность ее была также связана с проблематичностью, противоречиями в разных представлениях. Так, само понятие «корпоративный университет» до сих пор однозначно не определено в зарубежных работах (Lester, 1999; Walton, 1999). В ряде публикаций, посвященных корпоративным образовательным центрам, даже не используется слово «университет» (Meister, 1998).
Последние несколько лет исследователи акцентировали внимание на возможностях использования цифровых технологий для ускорения обучения, его предоставления в отрыве от конкретного места, анализа данных о результативности обучения и последующей персонификации образовательных активностей. По мнению ряда ученых (Обухов, Томилина, 2021; Автоматизированные обучающие системы как элемент системы корпоративного обучения персонала ..., 2019), дальнейшее развитие корпоративного обучения возможно в первую очередь за счет использования новых LMS-систем (от англ. «Learning Management System» - система управления обучением), позволяющих оптимизировать процессы управления образовательным процессом. Большинство исследователей пытаются оценить тренды, тенденции и проблемы в развитии систем корпоративного обучения (Гилев, 2010; Кочеткова, 2015), изучить опыт зарубежных образовательных систем (Трубин, 2011), выделяя на основе этого ключевые перспективные темы и инструменты (Захарова, 2013; Кислов, 2018).
Таким образом, система корпоративного обучения отечественных компаний рассматривается российскими учёными достаточно подробно (Современный образ корпоративного обучения: тенденции и технологии ..., 2019; Семина, 2016). Однако успешный опыт ключевых корпораций остается за пределами фокуса внимания исследователей, так как материалы и результаты являются конфиденциальными, специфичными, а используемые ресурсы - недостижимыми для других компаний. Именно поэтому для развития теории и практики обучения и развития нами было проведено исследование действующих систем корпоративного обучения в ряде крупных компаний РФ. Обобщение их опыта позволит выделить основные векторы развития, определить используемые методики, сформировать рекомендации по развитию в других организациях.
Методология исследования систем корпоративного обучения в крупных компаниях РФ. Цель исследования - анализ структуры, бизнес-процессов, инфраструктуры, управления бюджетом, ключевых показателей эффективности систем корпоративного обучения в крупнейших производственных компаниях РФ для определения факторов устойчивости и возможностей использования опыта в развитии подобных систем в других организациях.
Объект исследования - 9 крупных производственных компаний Российской Федерации (общая численность работников - более 800 000 человек, что составляет 1 % от всего трудоспособного населения РФ).
Предметом исследования выступили организационная структура и система управления функцией корпоративного обучения, ее бизнес-процессы и ключевые показатели эффективности (КПЭ), в частности, управление бюджетом, инфраструктура, ключевые факторы устойчивости функции.
Метод исследования - глубинное интервью (высший менеджмент корпоративных университетов, руководители профильных структур головных офисов компаний в сфере корпоративного обучения - 15 %, операционный менеджмент головных офисов компаний - 50 %, операционный менеджмент производственных активов - 25 %, бизнес-партнеры по управлению персоналом (HR-бизнес-партнеры, HR-BP) производственных активов - 10 %).
Для проведения исследования был разработан опросник, который включал в себя 5 блоков с закрытыми и полузакрытыми вопросами (предмет деятельности, структура, бизнес-процессы, ключевые показатели эффективности, технологии). Опрос проводился в очном и дистанционном формате, интервью транскрибировались, анализировались в рамках контент-анализа и качественного анализа текста.
Сроки исследования - апрель - июнь 2023 г.
Продукт исследования: выводы об актуальном состоянии функции обучения и развития в производственном секторе РФ. Обобщенная информация о функции обучения и развития по крупнейшим производственным компаниям страны, детальный анализ опыта ГК «Росатом».
В качестве основных гипотез исследования выступают следующие.
Особенности развития функции обучения и развития в отечественных компаниях во многом зависят от личного их видения и базовых установок генерального директора или директора по персоналу (HRD). Заказчиком для функции обучения и развития являются как бизнес-подразделения, так и HRD, что предопределяет внутреннее целеполагание соответствующих структур
(образовательных центров и/или корпоративных университетов), некоторые структуры пытаются реализовывать внешние рыночные цели (продажа услуг на сторону для других организации).
Крупными компаниями, имеющими опыт в построении систем обучения и развития, не сформированы подходы к оценке эффективности функции с точки зрения удовлетворения потребностей бизнес-подразделений; их метрики в основном являются внутренними, что предопределяет сервисный характер работы функции.
Результаты исследования систем корпоративного обучения в крупнейших компаниях РФ. Анализ систем корпоративного обучения компаний РФ, а также сопоставление полученных результатов с историческими данными (в среднесрочной перспективе) показал, что функция корпоративного обучения постоянно развивается, в первую очередь из-за внутренних задач, стоящих перед бизнесом. Результаты интервью показывают, что развитие и структура системы управления персоналом, в том числе корпоративного обучения, во многом определяются позицией генерального директора / директора по персоналу. Эта ситуация характерна для 90 % изученных компаний.
Самый правильный, по мнению интервьюируемых, способ выстроить в компании систему стандартов обучения, четкую структуру учебных программ и планов, максимальный уровень содержательности учебных программ, «высокий авторитет» обучения у производства - это реализация методологического ядра в головной функции корпоративного обучения. Так, например, 20 % изученных моделей имеют таковое в структуре функции, 50 % респондентов планируют его создать. В исследуемых компаниях методологическое ядро в функции представлено 30-40 сотрудниками, что составляет от полной численности головной структуры функции в среднем 50-70 %.
В подавляющем большинстве случаев функция корпоративного обучения является сервисной, заказчиком ее выступает директор по персоналу. У 90 % исследуемых компаний она входит в структуру HR-блока. Это связано с тем, что функция корпоративного обучения находится в ведении подразделения по работе с персоналом, а в последний год дефицит кадров ставит во главу угла задачу привлечения молодых работников и удержания персонала.
Численность сотрудников компании в целом и конкретно задействованных в функции корпоративного обучения слабо связаны между собой, кроме того, не обнаруживается корреляции и с эффективностью внутреннего образовательного процесса. Определяющим фактором в обеспеченности функции ресурсами (финансовыми и трудовыми) являются установки генерального директора и директора по персоналу. В среднем один сотрудник функции корпоративного обучения приходится на 1 500 работников компании.
Ключевая и приоритетная подсистема функции корпоративного обучения - учебный центр, а не корпоративный университет. Во всех исследуемых компаниях есть собственные (в том числе дочерние) подобные структуры. В 30 % организаций действуют полноценные корпоративные университеты. В 70 % компаний с этой целью привлекаются внешние провайдеры.
От функции корпоративного обучения персонала требуется не только его развивать, но и обеспечивать максимальную эффективность подготовки кадров, повышать производительность труда, сокращать издержки, в том числе соизмеряя расходы на дорогое программное обеспечение, методические наработки или на оплату услуг внешних провайдеров, активно привлекая государственные субсидии и финансирование, ставя задачу перейти на самоокупаемость учебных центров, привлекая к обучению и развитию сотрудников линейных руководителей («Лидеры учат лидеров») и др. По оценкам 80 % интервьюируемых, их учебные центры находятся на самоокупаемости. Более глубокий анализ организационных структур, схем финансирования и принципов работы предприятий показал, что эти утверждения отчасти можно назвать заблуждением, так как заказчиком обучения в большинстве случаев становится сама компания, которая оплачивает его из собственных средств. Были зафиксированы случаи и реверсивного финансирования: корпоративный университет как самостоятельная структура находится в здании, построенном головной организацией, оплачивает аренду, размер которой равен разнице между стоимостью оплаченных компанией образовательных программ и средствами, необходимыми для обеспечения деятельности университета. Почти половина (40 %) исследуемых компаний активно использует государственные программы обучения, получая при этом дополнительное финансирование как напрямую (гранты на научную деятельность, на реализацию молодежных проектов и т.п.), так и косвенно. 25 % исследуемых моделей реализуют на местах систему, при которой роль ИР-бизнес-партнера или эксперта по обучению и развитию осуществляют непосредственные руководители. В этом случае на одного специалиста в области обучения в компании приходится 500-600 сотрудников производства.
Двойной дефицит кадров отправляет представителей функции в вузы и школы: 40 % исследуемых компаний активно выстраивают систему отношений со общеобразовательными учреждениями, 80 % - с системой среднего профессионального (СПО) и высшего (ВО) образования.
Оценка используемых технологических инструментов при организации и реализации обучения отражает не только оснащенность материально-технической базы подразделения по развитию и обучению, но и скорость внедрения новых технологий, которые определяются сменой технологического уклада. Особенность текущего перехода заключается в том, что он происходит растянуто по времени, предполагает различные технологические решения, а не только цифро-визацию и виртуализацию обучения. По оценкам интервьюируемых, в их компаниях при обучении используются такие ноу-хау, как чат-боты, симуляторы производства, виртуальной (VR) и дополненной (AR) реальности. Самый распространенный инструмент - это LMS-система (от англ. «Learning Management System» - система управления обучением).
Таким образом, по результатам анализа можно сделать вывод, что 60 % изученных компаний используют собственные решения, 30 % - покупные, подготовленные сторонними провайдерами, последние в большинстве своем - зарубежного производства, часть из них сейчас находится в процессе импортозамещения. Увы, большинство экспертов не смогли подтвердить эффективность используемых решений, возможно, они служат данью моде или для поиска и отражения идентичность системы корпоративного обучения компании.
Заключение. Результаты нашего исследования позволяют сделать следующие ключевые выводы. В сложных условиях ведения экономических отношений санкционного давления и необходимости импортозамещения, выстраивания новых логистических цепочек, освоения новых технологий в разы должно вырасти значение функции корпоративного обучения, однако пока мы этого не наблюдаем. Возможная причина данной ситуации заключается в том, что существующие системы создавались и функционируют для реализации других задач, в иных объемах и много медленнее, чем это необходимо сейчас. Как показало исследование, почти все из них формируются на основе видения процесса генеральным директором или директором по персоналу, которые, как и все менеджеры, не обладают опытом работы в сложных условиях, подобным текущим, поэтому те технологические новые решения, которые внедряются, не дают необходимых эффектов для бизнеса. Таким образом, цель нашей работы - изучение современных систем обучения и развития в отечественных крупных производственных компаний - достигнута, получены результаты, которые могут быть использованы для осмысления направлений развития корпоративного обучения в стране.
Что необходимо делать бизнесу? Во-первых, выводить функцию корпоративного обучения из прямого подчинения директора по персоналу, обеспечивая ее переподчинение ключевому куратору бизнес-процессов. Во-вторых, ставить перед подразделениями корпоративного обучения бизнес-цели, активизировать использование метрик, которые напрямую связаны с результатами работы бизнес-подразделений. В-третьих, разрабатывать и внедрять в производственный процесс в первую очередь не ИТ-технологии, а методологию быстрого и эффективного обучения. В-четвертых, активнее расширять зону ответственности функции корпоративного обучения до уровня вузов, ссузов и даже школ. В-пятых, изучать, аккумулировать актуальный опыт успешных отечественных компаний, которым удалось внедрить современные подходы в корпоративном обучении и развитии. Эти действия необходимо было сделать «вчера», но это не означает, что их не нужно делать сегодня.
Список источников:
Автоматизированные обучающие системы как элемент системы корпоративного обучения персонала / Ю.В. Алексе-евичева [и др.] // Нефть и газ: опыт и инновации. 2019. Т. 3, № 1. С. 3-6.
Гилев А.А. Современные тенденции развития корпоративного образования // Известия Самарского научного центра Российской академии наук. 2010. Т. 12, № 3-3. С. 600-602.
Гиниева С.Б., Долженко Р.А. Трансформация системы корпоративного обучения персонала российской компании на базе корпоративного университета // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2015. Т. 25, № 5. С. 842-851. https://doi.org/10.17150/1993-3541.2015.25(5).842-851.
Горбунов К.О. Корпоративный университет «Норильский никель» - участник масштабных проектов // Горный журнал. 2017. № 8. С. 85-92.
Долженко Р.А. Опыт оценки эффективности обучения в корпоративном университете Сбербанка // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2018. № 42. С. 161-179. https://doi.org/10.17223/19988648/42/11.
Долженко Р.А. Система корпоративного обучения: содержание, место в системе образования и основные подходы к реализации в компании // Педагогическое образование в России. 2017. № 3. С. 6-14. https://doi.org/10.26170/po17-03-01.
Долженко Р.А., Илюшников К.К. Оценка эффективности корпоративного обучения: эволюция подходов и перспективы // Вестник НГУЭУ. 2018. № 3. С. 26-43.
Завьялова Е.К., Ардишвили А. Современные проблемы российского корпоративного образования: возможно ли обучение без развития? // Российский журнал менеджмента. 2020. Т. 17, № 4. С. 499-516. https://doi.org/10.21638/spbu18.2019.405.
Захарова О.А. Развитие корпоративного обучения: от «e-learning» до «we-learning» // Образовательные технологии и общество. 2013. Т. 16, № 2. С. 529-546.
Кислов А.Г. От опережающего к транспрофессиональному образованию // Образование и наука. 2018. Т. 20, № 1. С. 54-74. https://doi.org/10.17853/1994-5639-2018-1-54-74.
Корпоративное обучение персонала организации / Н.И. Шаталова [и др.]. Екатеринбург, 2011. 277 с.
Кочеткова Н.В. Новые тренды бизнес-образования: корпоративный университет // Известия Института систем управления СГЭУ. 2015. № 1 (11). С. 45-49.
Нестерова О.В. Обучение персонала как инструмент реализации стратегических целей организации // Интернет -журнал Науковедение. 2015. Т. 7, № 2 (27). С. 1-13. https://doi.org/10.15862/09EVN215.
Обухов А.С., Томилина М.В. Развитие цифровых образовательных технологий в России до пандемии: история и особенности индустрии EdTech // Информатика и образование. 2021. № 8 (327). С. 52-61. https://doi.org/10.32517/0234-0453-2021-36-8-52-61.
Пружинин А.Н. Анализ корпоративного образования нефтяных компаний (на примере компаний «Роснефть» и «Газпром нефть») // Государственная служба. 2019. Т. 21, № 4 (120). С. 58-65. https://doi.org/10.22394/2070-8378-2019-21-4-58-65.
Савва Л.И., Ибрагимова О.В., Зленко А.Л. Историография проблемы корпоративного обучения специалистов // Современные наукоемкие технологии. 2017. № 1. С. 150-153.
Семина А.П., Федотова М.А., Тихонов А.И. Обучение персонала в современных компаниях: проблемы и новые направления // Московский экономический журнал. 2016. № 3. С. 134-145.
Синякова М.Г. Современные теории корпоративного обучения персонала в организации // Образование и наука. Известия УрО РАО. 2008. № 1 (49). С. 58-63.
Современный образ корпоративного обучения: тенденции и технологии / М.П. Прохорова [и др.] // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2019. № 2 (36). С. 58-65.
Трубин Г.А. Тенденции в развитии дополнительного профессионального образования за рубежом // Вестник Тюменского государственного университета. 2011. № 8. С. 125-131.
Чанько А.Д., Баснер А.В. Корпоративные университеты: анализ деятельности в международных исследованиях // Российский журнал менеджмента. 2015. Т. 13, № 3. С. 79-110.
Ширинкина Е.В. Обучение персонала как драйвер изменения поведения: предпосылки и практические подходы // Вестник НГИЭИ. 2021. № 2 (117), С. 88-100. https://doi.org/10.24412/2227-9407-2021-2117-88-100.
Bachler C.J. Corporate Universities are Catching on // Workforce. 1997. Vol. 76, iss. 6. P. 96-97.
Lester T. Degree Couture // Human Resources. 1999. № 3. P. 74-78.
Meister J.C. Corporate Universities: Lessons in Building a World Class Workforce. N. Y., 1998. 256 p.
Prince C., Stewart J. Corporate Universities - an Analytical Framework // Journal of Management Development. 2002. Vol. 21, iss. 10. P. 794-811. https://doi.org/10.1108/02621710210448057.
Tannenbaum S., Yukl G. Training and Development in Work Organizations // Annual Review of Psychology. 1992. № 43. P. 399-441. https://doi.org/10.1146/annurev.ps.43.020192.002151.
Walton J. Strategic Human Resource Development. L., 1999. 448 р.
References:
Alekseevicheva, Y. V., Zhigin, D. V., Simarova, I. S. & Khripunova, A. S. The Automated Training Systems as an Element of the Corporate Personel Training System. Neft'i gaz: opyt i innovatsii. 3 (1), 3-6. (In Russian).
Bachler, C. J. (1997) Corporate Universities are Catching on. Workforce. 76 (6), 96-97.
Chan'ko, A. D. & Basner, A. V. (2015) Korporativnye universitety: analiz deyatel'nosti v mezhdunarodnykh issledovaniyakh [Corporate universities: an analysis of activities in international studies]. Russian Management Journal. 13 (3), 79-110. (In Russian).
Dolzhenko, R. A. & Ilyushnikov, K. K. (2018) The Assessment of Effectiveness of Corporate Training: Evolution of the Approaches and Perspectives. Vestnik NGUEU. (3), 26-43. (In Russian).
Dolzhenko, R. A. (2017) Corporate Training System: Content, Place in the Education System and Main Approaches to Implementation in the Company. Pedagogical Education in Russia. (3), 6-14. Available from: doi:10.26170/po17-03-01. (In Russian).
Dolzhenko, R. A. (2018) Experience of Learning Effectiveness Evalution in a Corporate University of Sberbank. Tomsk State University Journal of Economics. (42), 161-179. Available from: doi:10.17223/19988648/42/11. (In Russian).
Gilev, A. A. (2010) Modern Trends in Corporate Education Development. Izvestiya Samarskogo nauchnogo tsentra Rossiis-koi akademii nauk. 12 (3-3), 600-602. (In Russian).
Ginieva, S. B. & Dolzhenko, R. A. (2015) Transforming the System of the Russian Company Personnel Corporate Training on the Basis of the Corporate University. Izvestiya Irkutskoigosudarstvennoi ekonomicheskoi akademii. 25 (5), 842-851. Available from: doi:10.17150/1993-3541.2015.25(5).842-851. (In Russian).
Gorbunov, K. O. (2017) Korporativnyi universitet «Noril'skii nikel'» - uchastnik masshtabnykh proektov [Corporate University "Norilsk Nickel" - participant of large-scale projects]. Gornyi zhurnal. (8), 85-92. (In Russian).
Kislov, A. G. (2018) From Advance to Trans-Professional Education. Education and Science Journal. 20 (1), 54-74. Available from: doi:10.17853/1994-5639-2018-1 -54-74. (In Russian).
Kochetkova, N. V. (2015) New Trends in Business Education: Corporate University. Izvestiya Instituta sistem upravleniya SGEU. (1 (11)), 45-49. (In Russian).
Lester, T. (1999) Degree Couture. Human Resources. (3), 74-78.
Meister, J. C. (1998) Corporate Universities: Lessons in Building a World Class Workforce. New York. 256 p.
Nesterova, O. V. (2015) Staff Training as a Tool for Implementing the Strategic Objectives of the Organization. Internet-zhurnal Naukovedenie. 7 (2 (27)), 1-13. Available from: doi:10.15862/09EVN215. (In Russian).
Obukhov, A. S. & Tomilina, M. V. (2021) The Development of Digital Educational Technologies in Russia Before the Pandemic: History and Peculiarities of the EdTech Industry. Informatics and Education. (8 (327)), 52-61. Available from: doi:10.32517/0234-0453-2021-36-8-52-61. (In Russian).
Prince, C. & Stewart, J. (2002) Corporate Universities - an Analytical Framework. Journal of Management Development. 21 (10), 794-811. Available from: doi:10.1108/02621710210448057.
Prokhorova, M. P., Bulganina, S. V., Sergeeva, A. A. & Zubova, A. D. (2019) Trends and Development Prospects Online Education. Innovatsionnaya ekonomika: perspektivy razvitiya i sovershenstvovaniya. (2 (36)), 58-65. (In Russian).
Pruzhinin, A. N. (2019) Analysis of the Corporate Education in Oil Companies (on the Example of 'Rosneft' and 'Gazprom Neft'). Gosudarstvennaya sluzhba. 21 (4 (120)), 58-65. Available from: doi:10.22394/2070-8378-2019-21-4-58-65. (In Russian).
Savva, L. I., Ibragimova, O. V. & Zlenko, A. L. (2017) Historiography of Corporate Education Specialist's. Sovremennye naukoemkie tekhnologii. (1), 150-153. (In Russian).
Semina, A. P., Fedotova, M. A. & Tikhonov, A. I. (2016) Obuchenie personala v sovremennykh kompaniyakh: problemy i novye napravleniya [Personnel training in modern companies: problems and new directions]. Moscow Economic Journal. (3), 134-145. (In Russian).
Shatalova, N. I., Korableva, G. B., Bryukhova, O. Yu., P'yanova, L. A., Khar'kin, A. S., Stolyarov, V. I., Klepalova, Yu. I. & Nikolaeva, I. G. (2011) Korporativnoe obuchenie personala organizatsii [Corporate training of the organization's personnel]. Ekaterinburg. 277 р. (In Russian).
Shirinkina, E. V. (2021) Personnel Training as a Behavioral Change Driver: Background and Practical Approaches. Vestnik NGIEI. (2 (117)), 88-100. Available from: doi:10.24412/2227-9407-2021-2117-88-100. (In Russian).
Sinyakova, M. G. (2008) Sovremennye teorii korporativnogo obucheniya personala v organizatsii [Modern theories of corporate personnel training in the organization]. Obrazovanie i nauka. Izvestiya UrO RAO. (1 (49)), 58-63. (in Russian).
Tannenbaum, S. & Yukl, G. (1992) Training and Development in Work Organizations. Annual Review of Psychology. (43), 399-441. Available from: doi:10.1146/annurev.ps.43.020192.002151.
Trubin, G. A. (2011) Trends of Additional Trade Education Abroad. Vestnik Tyumenskogo gosudarstvennogo universiteta. (8), 125-131. (In Russian).
Walton, J. (1999) Strategic Human Resource Development. London. 448 р.
Zakharova, O. A. (2013) Razvitie korporativnogo obucheniya: ot «e-learning» do «we-learning» [Development of corporate training: from "E-Learning" to "We-Learning"]. Educational Technology & Society. 16 (2), 529-546. (In Russian).
Zavyalova, E. K. & Ardichvili, A. (2020) The Contemporary Problems of Corporate Education in Russian Companies: Can There be Learning Without Development? Russian Management Journal. 17 (4), 499-516. Available from: doi:10.21638/spbu18.2019.405. (In Russian).
Информация об авторе С.А. Смирнов - независимый исследователь, исполнительный директор Института технологий обучения и развития - АНО ДПО «ИТОР», Санкт-Петербург, Россия.
Конфликт интересов:
автор заявляет об отсутствии конфликта интересов.
Information about the author S.A. Smirnov - Independent researcher, Executive Director of the Institute of Training and Development Technologies - Autonomous Non-profit Organization of Continuing Professional Education «ITOR», St. Petersburg, Russia.
Conflicts of interests:
The author declares no conflicts of interests.
Статья поступила в редакцию / The article was submitted 01.11.2023; Одобрена после рецензирования / Approved after reviewing 29.11.2023; Принята к публикации / Accepted for publication 26.12.2023.
Автором окончательный вариант рукописи одобрен.
