Исследование уровня вовлеченности и социальных процессов в коллективе коммерческого банка Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

РАЗДЕЛ IV. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ.

ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ОТРАСЛЕВОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Р.А. Долженко Г.А. Булатова

ИССЛЕДОВАНИЕ УРОВНЯ ВОВЛЕЧЕННОСТИ И СОЦИАЛЬНЫХ ПРОЦЕССОВ В КОЛЛЕКТИВЕ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

Аннотация. Статья подготовлена по материалам исследований, проведенных в 2010-2011 гг., посвященных оценке уровня вовлеченности персонала и социальных процессов в коллективе коммерческого банка. Она освещает вопросы методологии оценки уровня вовлеченности, изучения факторов на нее влияющих, исследования социальных процессов, активизировавшихся в результате кардинальных изменений в банке.

Ключевые слова: вовлеченность, удовлетворенность персонала, индекс вовлеченности, социальные процессы.

Введение

В качестве ключевого показателя восприятия организации как работодателя должна изучаться вовлеченность сотрудников - ведущие компании мира оценивают не просто удовлетворенность и/или лояльность своих сотрудников, а уровень их вовлеченности. В целом «вовлеченность» можно вслед за сотрудниками британского исследовательского институту CIPD обозначить как «концентрацию работника на задаче, удовлетворенностью своей ролью, а также приверженность к организации и ее целям и ценностям» [1]. Связь вовлеченности сотрудников с эффективностью работы компании подтверждена многолетними исследованиями и практикой применения результатов в сотнях организаций по всему миру. Исследования вовлеченности, изучение влияния вовлеченности на различные показатели эффективности деятельности компаний проводились ведущими исследовательскими агентствами и консультантами в области организационного развития, включая GFK Trustmark, Gallup, Hay Group, Towers Watson, PWC и их выводы, практически однозначны. Как показывают исследования указанных фирм, для работников с высоким уровнем вовлеченности характерна более высокая производительность, высокое качество работы с клиентами, что приводит к усилению их лояльности по отношению к организации, а значит и к лучшим показателям доходности компании. Согласно данным Corporate Executive Board, сотрудники, которые вовлечены в работу, прилагают к ней на 57% больше усилий, вероятность их ухода была оценена на 87% ниже, чем у сотрудников с низким уровнем вовлеченности [2].

Так же исследование PWC показало, что в период последнего экономического кризиса, степень вовлеченности наиболее продуктивных сотрудников снизилась меньше чем менее продуктивных [3].

Таким образом, перед организацией, ориентированной на успех, должна стоять задача исследования текущего уровня вовлеченности работников, оценки препятствий, которые снижают этот показатель, мешают им достичь высокой производительности, анализа возможностей улучшения тех аспектов деятельности, которые потенциально могли бы повлиять в положительную сторону, как на вовлеченность сотрудников, так и на эффективность их деятельности.

Оценка вовлеченности персонала и схема анализа включает в себя, как правило, 3 последовательных шага:

© Р.А. Долженко, Г.А. Булатова, 2013

Шаг 1: Оценивается уровень вовлеченности персонала.

Вовлечённые сотрудники идентифицируют себя с банком - ощущают себя частью банка, считают важным успех Банка, чувствуют гордость за свою организацию, считают свою организацию престижной. Они дорожат своим местом в банке - предпочтут остаться в банке, даже если им предложат хорошую работу в другом месте. Кроме того они искренне преданны банку - готовы работать сверх положенного времени ради успеха организации, рекомендовать банк в качестве места работы и как провайдера услуг; видят банк как организацию, способную вдохновлять.

Шаг 2: Выявляются факторы, влияющие на вовлеченность.

В анкету - в качестве гипотез - закладывается ряд факторов (например, условия работы, система поощрения и вознаграждения, возможность самореализации и др.). В ходе исследования происходит проверка, какие факторы и с какой силой влияют на вовлеченность сотрудников в работу банка. Чем сильнее вклад факторов в вовлеченность, тем важнее (и выгоднее) для работодателя максимально соответствовать ожиданиям своих сотрудников по этому фактору.

Шаг 3: Разрабатываются действия для повышения вовлеченности.

По всем выявленным факторам детально изучаются оценки, выставленные сотрудниками в ходе опроса - таким образом, выявляются сильные стороны банка как работодателя и определяются направления, которые требуют корректировки. Результаты данного анализа становятся основной для разработки плана практических мероприятий, нацеленных на повышение уровня вовлеченности персонала в работу банка.

Рассмотрим результаты исследования уровня вовлеченности персонала и динамики социальных процессов в одном из отечественных коммерческих банков, проведенного в 2010-2011 гг.

Характеристика проведённого исследования

Целью проведенного исследования были поставлены - сбор и анализ первичной социологической информации для реализации мер, способствующих увеличению эффективности мероприятий по совершенствованию социальных процессов в коллективе банка и разработки рекомендаций по повышению уровня вовлеченности работников банка.

Задачи исследования:

- Изучить особенности восприятия банка его сотрудниками;

- Изучить динамику изменения индекса вовлеченности и факторов удовлетворённости;

- Выявить области для повышения привлекательности банка как работодателя;

- Изучить социально-психологические эффекты текущих трансформаций в банке;

- Проанализировать социально-психологические аспекты функционирования высшего управленческого звена банка;

- Оценить насколько успешно персонал адаптируется к изменениям.

Объект исследования: персонал региональных подразделений коммерческого

банка.

Предмет исследования: уровень вовлеченности персонала и факторы на него влияющие, а также психологический климат в подразделениях банка.

В процессе исследования были изучены уровень вовлеченности персонала, параметры психологического климата в подразделениях банка, структура деловых коммуникаций, рейтинг авторитета ключевых работников, механизмы управления социальными процессами на различных этапах производства ценностей.

Методы исследования:

- Анкетирование с целью оценки уровня вовлеченности персонала (6866 респондентов);

- Структурированное интервью (69 участников, в том числе Топ-менеджмент регионального подразделения банка, руководители самостоятельных подразделений банка);

- Анкетирование с целью анализа уровня удовлетворенности отдельными аспектами работы (опрошен 1261 сотрудник);

- Анализ нормативов ИЯ-менеджмента.

В результате проведённого исследования были выявлены следующие факторы, положительно сказывающиеся на уровне вовлеченности сотрудников банка:

В 2011 году было реализовано поглощение регионального подразделения банка в соседнем регионе, которое привело к изменению его статуса. Процесс сопровождался существенными и не вполне контролируемыми потерями ключевых руководителей в высшем и среднем управленческом звене реорганизуемого регионального подразделения.

На базе банка был открыт Корпоративный университет, который обеспечивает подготовку сотрудников, в том числе специалистов из других регионов. Его открытие позитивно воспринято коллективом.

Банк находится в процессе реализации значительных оптимизационных проектов (реализация массового подбора, переход на разрядную систему оплаты труда и др.). В последние годы в банке было реализовано спланированное и подготовленное обновление высшего и среднего управленческого звена, происходит активная замена руководителей самостоятельных подразделений;

Однако респондентами были выделены следующие проблемы в изучаемых коллективах:

- Существенное снижение доли работников, позитивно оценивающие происходящие изменения;

- Сохранение высокой интенсивности труда работников в течение длительного периода времени (увеличенная продолжительность рабочего дня и необходимость выходить на работу в выходные дни);

- Сложности в организации горизонтальных коммуникаций и распределении ответственности между подразделениями на уровне исполнителей и линейного менеджмента. Сохраняется актуальность распределения части функций, которые не были учтены при реорганизации;

- Увеличение воспринимаемой дистанции между высшим руководством банка и рядовыми сотрудниками;

- Директивный стиль взаимодействия регионального подразделения банка с офисами в районах, дефицит обратной связи между аппаратом и подчинёнными структурными подразделениями;

- Возвращение к практике контрольных показателей численности негативно воспринимается работниками.

Индекс вовлеченности персонала банка в 2010 году составил - 59,3%. В связи с поглощением регионального подразделения банка в соседнем регионе в 2011 году индекс вовлеченности составил 57,9% (снижение, в том числе, может быть объяснено тем, что в поглощенном региональном подразделении индекс в 2010 году был 55,7%). Динамика показателя составила - 1,4%.

Данные показатели можно охарактеризовать как низкие, в сопоставлении с данными других референтных исследований этот уровень соответствует минимальному уровню для финансовых компаний всего мира (рис. 1).

В разрезе должностных категорий персонала банка наибольший уровень вовлеченности отмечен у руководителей среднего звена (64,8), наименьший - у специалистов (55,6%).

В разрезе возраста и стажа работы, по банку в целом наибольший уровень вовлеченности отмечается у сотрудников в возрасте до 25 лет (64,7%), а также у персонала со стажем работы менее года (более 64%).

Рис. 1. Средние значения индексов вовлеченности персонала для финансовых компаний (по результатам референтных исследований)

Таблица 1

Уровень вовлеченности персонала в разрезе должностей сотрудников банка

В разрезе должностей сотрудников банка Период

2011 2010 Динамика

Банк в целом 57,9 59,3 -1,4

Руководитель среднего звена 64,8 65,5 -0,7

Руководитель младшего звена 60,1 61,9 -1,8

Специалист 55,6 55,3 +0,3

Сотрудник массовой профессии 59,6 61,5 -1,9

□ до 25 □ 25-34 035-44 □ 45-54 □ старше 55

80,0 75,0 70,0 65,0 60,0 55,0 50,0 45,0 40,0

Банк

57,3

59,0

54,6

Рис. 2. Индекс вовлеченности сотрудников в зависимости от возраста

Наиболее низкий показатель вовлеченности у сотрудников в возрасте от 35 до 44 лет (54,6%) и персонала со стажем работы более 5 лет (55,2%).

Результаты опроса показывают, что при длительном сроке работы в банке удовлетворенность молодых сотрудников снижается. При этом сотрудники в возрасте старше 45 лет демонстрируют более высокий, чем сотрудники среднего возраста, уровень вовлеченности (более 60%).

Рис. 3. Индекс вовлеченности сотрудников в зависимости от стажа работы

Наименее удовлетворенные сотрудники отмечают низкую (менее 50%) удовлетворенность следующими факторами:

- Организация рабочего процесса;

- Возможность обучения;

- Гармонизация личных и корпоративных целей;

- Система поощрений и вознаграждений;

- Руководство банка.

Как показали результаты опроса, существует большое количество слабых мест в организации рабочего процесса. В целом по банку отмечен рост удовлетворенности по следующим составляющим:

- простота согласования вопросов;

- быстрота и своевременность принятия решений;

- уровень ИТ-технологий;

- совершенствование рабочих процессов.

Фактор «Руководство банка» проявляет себя во влиянии на вовлеченность персонала, но не всегда связан с неудовлетворенностью. Его попадание в топ-5 фактора неудовлетворенности сотрудников банка может объясняться тем, что руководство банка проводит политику изменений, которые касаются каждого, и эти изменения могут не всем нравиться. Необходимо увеличение трансляции сотрудникам банка положительных аспектов изменений.

Однако следует отметить, что удовлетворенность фактором «Непосредственный руководитель» по банку в целом демонстрирует положительную динамику. Сотрудники отмечают, что их руководители стали уделять больше внимания росту и развитию подчиненных, обсуждению необходимых знаний и навыков, необходимых сотруднику для успешного выполнения задач, публичному признанию успехов подчиненных.

При этом отмечают недостаточный рост в части показателей «участие непосредственного руководителя при составлении и обсуждении с сотрудников его индивидуального плана развития», «Осведомленность о результатах работы сотрудника»,

«Умение разрешать проблемы» - руководителям подразделений банка необходимо уделять больше внимания данным вопросам.

Многие сотрудники не удовлетворены фактором «Система поощрений и вознаграждений» - он относится к «базовым», «гигиеническим»: неудовлетворенность приводит к уходу из банка. Пока оценки низки, он не может работать на вовлеченность.

Атрибут «рост дохода за последний год» потерял остроту. В настоящее время на первом плане - справедливость в оплате труда по сравнению с другими организациями.

Анализ фактора «Коммуникация целей и задач», показал, что наибольший уровень удовлетворенности этим фактором отмечается молодыми сотрудниками до 25 лет (77% в целом по банку), наименьший - сотрудниками в возрасте 35-44 года (72,4%).

У сотрудников банка в целом есть ясное понимание:

- своих целей, задач и ожидаемых результатов;

- критериев оценки их работы;

- своего вклада в достижение целей банка;

- общей стратегии и развития банка.

Для дальнейшего повышения данного показателя необходимо увеличить число внутренних коммуникаций, направленных на установку сотрудникам высоких, но достижимых целей, определение четких и ясных критериев, по которым оценивается их работа, обеспечение понимания стратегии банка и вклада сотрудника в ее достижение.

Возможность самореализации сотрудники банка оценивают достаточно высоко, в 2011 году наблюдается в целом положительная динамика данного показателя.

Стратегическим преимуществом банка является возможности для самореализации сотрудников: данный фактор в целом значительно влияет на вовлеченность персонала, и при этом по этому фактору отмечена высокая удовлетворенность.

Сотрудники банка вдохновлены тем, что они в полной мере могут задействовать свои знания и опыт на работе, и тем, что чувствуют значимость своей работы для банка в целом.

Для его развития/укрепления следует обратить внимание на предоставление дополнительных возможностей для профессионального развития сотрудников. Нехватку обучения больше других категорий сотрудников ощущают специалисты.

Как показали результаты исследования, каналы коммуникации, прежде всего, оказывает влияние на восприятие таких факторов, как:

- Высшее руководство банка;

- Ценности и имидж банка;

- Коммуникация целей и задач.

Можно также сделать вывод о наличии влияния каналов коммуникации на Вовлеченность.

ТОП-3 канала коммуникации, имеющие наибольшее влияние на факторы и вовлеченность:

1. Обращения к сотрудникам руководителя банка;

2. Текущие обращения к сотрудникам по Outlook от пресс-службы;

3. Внутренняя газета банка.

В банке сотрудники отмечают сложность восприятия и большие объемы служебной информации, несвоевременность ее доведения. Необходимо осуществлять дальнейшую оптимизацию документооборота, упрощение служебной документации.

По итогам проведенного исследования руководству банка были даны следующие рекомендации по каждому из проблемных факторов:

Вознаграждения и поощрения: коммуникация справедливости оплаты труда по сравнению с другими компаниями на рынке, а также по сравнению с другими сотрудниками банка.

Организация рабочего процесса: упрощение и совершенствование рабочих процессов в банке, упрощение систем согласования вопросов и принятия решений. Развитие ГГ-систем.

Руководство банка: Открытое общение с сотрудниками и забота о благополучии персонала, определение зон работы для коммуникации и коррекции воспринимаемого имиджа.

Гармонизация личных и корпоративных целей: внедрение системы карьерного планирования и консультирования для сотрудников, обеспечение возможности влиять на управленческие решения банка, коммуникация снизу вверх.

Ценности и имидж банка: коммуникация конкурентоспособности продуктов банка, проведение политики и коммуникация ориентации на клиента, внимание к его нуждам.

Для активизации работы руководства банка в направлении увеличения уровня вовлеченности персонала, на 2012 год в оцениваемые ключевые показатели эффективности (КПЭ) Руководства банка был включен показатель «Степень вовлеченности сотрудников», согласно утвержденным планам предусмотрен рост этого показателя на +2,2 пункта к уровню 2011 г.

Исследование отношения персонала к происходящим изменениям в банке (рис. 4).

Уровень вовлеченности работников будет выше в том случае, если руководство банка будет уделять повышенное внимание социально-психологическому климату в коллективе, стараться включить всех активных работников в активное взаимодействие, заботиться об эмоциональном фоне происходящих изменений в организации и т.д.

Делегирование полномочий Отношение к работникам Адекватность уровня оплаты труда Ясность долгосрочных перспектив ... Реакция на обращения работников Система мотивации Причастность к единой команде Сплоченность коллектива Организационный климат и культура Четкость постановки целей Уровень доступной самостоятельности Доступность информации об ...

По офисам продаж По филиалам В целом по банку

2

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Рис. 4. Отношение опрошенных работников к происходящим в банке изменениям

Дополнительно, для уточнения влияния изменений на коллектив банка было проведено исследование отношения работников к происходящим в банке изменениям. Для этого была произведена оценка работников к происходящим в банке изменениям с использованием шкальных вопросов.

Грация шкалы, используемой в анкете, была определена стандартной, 5-членной и составила:

5 - наличие существенных позитивных изменений;

4 - незначительные позитивные изменения;

3 - надежда на позитивные изменения (при их отсутствии);

2 - отсутствие веры в возможность позитивных изменений;

1 - ожидание ухудшения.

Как показало исследование, в аппарате банка сотрудники позитивно воспринимают происходящие изменения (3,44 балла из 5 возможных, средняя оценка по аналогичным банкам составила 3,33). Было высоко оценено информационное сопровождение изменений.

Работники, как правило, отмечали в анкете отсутствие позитивных изменений в «Адекватности уровня оплаты труда». Оценка позитивности изменений в «Отношении к работникам» и « Реакции на их обращения» носят сдержанный характер. Обращают на себя внимание крайне низкие показатели динамики «Делегирования полномочий» в региональных подразделениях (в филиалах и офисах продаж).

Таблица 2

Предлагаемые пути устранения проблем_

Выявленная проблема Возможные пути решения проблемы

1 2

Произошло существенно снижение доли работников, активно поддерживающих происходящие в Банке изменения Необходима, в первую очередь, работа с группой поддерживающих изменения, направленная на более полное понимание результатов уже реализованных изменений

С 2010 года сохраняются дефекты коммуникации между подразделениями на уровне сотрудников и линейного менеджмента, вызванные ситуацией неопределённости функционала смежных подразделений Определение зон ответственности подразделений и конкретных исполнителей и трансляция их для всех участников процесса

В отделениях банка происходит снижение статуса программы кадрового резерва. Возможность продвижения работников к высоким карьерам существенно ограничена Требуется активирование поиска кандидатов из внутренних источников, активизация каналов сбора информации о карьерных ожиданиях работников, использование практики локальных профессиональных конкурсов, в том числе проектного характера для поддержки внутренних карьерных лестниц. При проведении конкурса на открытые позиции внутренним кандидатам необходимо предоставление детализированной обратной связи по результатам конкурса

В банке и подчинённой сети дегуманизируется взаимодействие «руководитель-подчинённый», снижается восприятие отношения к сотрудникам как справедливого. Вместе с тем, в сознании сотрудников отношения в коллективе сохраняются в качестве одного из важных удерживающих факторов. В банке возможен отток персонала при возникновении альтернативных предложений на рынке труда. Внедрение современных подходов к системе немонетарной мотивации персонала, повышение степени личностного участия руководителей, инициация и поддержка проектов общесистемного значения, повышающих привлекательность и значимость подразделений банка в восприятии кандидатов и штатных работников, в первую очередь, представляющих интеллектуальную банковскую элиту. Для проблемных филиалов требуется разработка комплексных программ, направленных на поддержку: Новых привлекательных проектов; Обновлённого персонала; Современного стиля менеджмента; Улучшенных условий работы; Предпочтительных программ мотивации.

Таким образом, по результатам проведённого исследования были сделаны следующие выводы:

Социальные процессы в изучаемых подразделениях банка является контролируемыми, и, в целом, носят позитивную направленность. Вместе с тем, длительность преобразований, получение, в ряде случаев, результата с неопределённым социальным эффектом формирует неоднозначное отношение работников к трансформации территориального банка и к роли в этой трансформации управленческого звена.

Активное обновление высшего и среднего управленческого звена территориально подчинённой филиальной сети стимулирует процессы социальной адаптации в коллективах, однако эти процессы сопровождаются массовым ощущением неопределённости и организационной тревоги. Тем не менее, общая динамика социальных процессов позитивно сказывается на результатах основной деятельности филиальной сети: по некоторым филиалам социальные индикаторы операционных рисков, связанных с персоналом, снизилась почти в 2 раза, до уровня, ниже критического порога, что должно позитивно сказаться на минимизации потерь, обусловленных нелояльными действиями персонала.

Заключение

В данной статье нами была рассмотрена сущность вовлеченности, определена необходимость ее изучения и увеличения. По результатам исследования уровня вовлеченности персонала и факторов на нее влияющих в коммерческом банке, были выработаны рекомендации по ее повышению. Также было отражено влияние изменений социальных процессов в коллективе банка, обусловленных кардинальными трансформациями в банке за последние несколько лет на уровень удовлетворенности и вовлеченности персонала.

Интерес со стороны работодателей к проблемам вовлеченности только начинает набирать обороты, а ее важность уже подчеркивает необходимость проведения комплексной работы в этом направлении. Речь идет и о методологии исследования, и о разработке рекомендаций по увеличению уровня вовлеченности, оценке влияния на нее организационной культуры и многом другом.

Литература

1. Царенко С. Увлечение вовлечение: что нужно сделать, чтобы сотрудники работали «с огоньком»? / Кадровик.ру, 2012. № 6.

2. Corporate Executive Board. 2010. The role of employee engagement in the return to growth. Bloomberg Businessweek (August) // http://www.businessweek.com/managing/content/aug2010/ca20100813 586946.htm

3 PwC. 2011. Saratoga Global Survey, P.6 // http://www.pwc.com/us/en/hr-saratoga/publications/human-capital-effectiveness-report.jhtml

В.В. Водянова Н.И. Заичкин

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОДЕЛИ ФОРМИРОВАНИЯ РАБОЧИХ ГРУПП

Аннотация. Статья посвящена проблемам моделирования экономических субъектов микроуровня.

Ключевые слова: моделирование, рабочая группа, имитация.

© В.В. Водянова, Н.И. Заичкин, 2013