CC BY
78
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №3/2016 ISSN 2410-6070_
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
УДК 658
А.В. Александрова
магистрант СевГУ О.С.Доценко
научн. руководитель, канд. эконом. наук, доцент СевГУ, г. Севастополь, РФ
ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМНЫХ АСПЕКТОВ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В СТРУКТУРУ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Аннотация
В данной статье идет речь о сбалансированной системе показателей как одной из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии, а также о проблемных аспектах внедрения Системы сбалансированных показателей.
Ключевые слова
Сбалансированная система показателей, внедрение Системы сбалансированных показателей,
ключевые показатели эффективности.
Проектирование и постановка карты сбалансированных показателей привлекает все большее внимание со стороны крупных российских компаний. Данный интерес вызван, в первую очередь, острой необходимостью эффективного решения проблем управляемости компаний, а также организации контроля за развитием бизнеса со стороны собственников, что обосновывает актуальность выбранной темы.
Система сбалансированных показателей (ССП) — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ). В английском варианте ССП — Balanced Scorecard (BSC), КПЭ — Key Performance Indicator (KPI) [1].
Ключевые показатели эффективности являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Система Сбалансированных Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.
Нортон и Каплан смогли разработать уникальную систему, которая предлагала решение обеих вышеперечисленных проблем и смогла очень быстро
завоевать признание многих бизнес-сообществ. ССП дополняет систему финансовых параметров системой оценок перспектив. Финансовые показатели предприятия рассматриваются как одна из четырех важных групп, отдавая должное другим рыночным факторам: взаимоотношению с клиентами, внутренним бизнес-процессам и обучению и развитию персонала.
Однако при всей кажущейся простоте, для внедрения ССП в практику предприятия требуется очень долгая и слаженная работа всего высшего менеджмента по определению и согласованию стратегии бизнеса и дальнейший ее перевод в плоскость конкретных и понятных для всех сотрудников целей и задач, возможных рисков и самое главное, взаимосвязей между важнейшими факторами. ССП предлагает только удобную форму, содержание которой остается за каждым предприятием самостоятельно[2].
При внедрении Системы сбалансированных показателей в действующие российские предприятия, чаще всего возникают следующие проблемы :
- низкий уровень качества управленческой отчетности, необходимой для проведения управленческого анализа и принятия решений по всем из четырех показателей ССП. Данная проблема говорит о том, что информация которой владеют предприятия, часто неправдива и носит довольно общий характер. Этот факт подтверждают результаты исследования Маг Консалтинг, свидетельствующие о том, что для стратегической
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №3/2016 ISSN 2410-6070
карты на уровне компании в российских предприятиях в среднем используется до 15 показателей, в некоторых крупных компаниях это число возрастает до 20[3].
- процесс внедрения не происходит одномоментно и очень сложно оценить эффективность внедрения ССП, для этого требуется время.
- недостаток интереса со стороны топ-менеджмента. Возможно, наибольший риск провала существует, если проект доверяют команде среднего звена. Четкий симптом наблюдается, когда его начинают рассматривать как проект разработки показателей операционных результатов. Менеджеры среднего звена могут помочь компании улучшить существующие операционные процессы. Но перестройка и приведение в стратегическое соответствие всей организации - задача топ-менеджеров. Поэтому серьезной проблемой может стать непонимание топ-менеджментом целей внедрения ССП в условиях быстроизменяющейся рыночной ситуации.
- трудность оценки важности ключевых показателей. Выбор ключевых показателей - достаточно ответственный и неоднозначный процесс. Особенно это становится очевидным, когда происходит определение нефинансовых показателей. Финансовые показатели в компаниях отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей, тем более на первом этапе, достаточно сложно из-за их неоднозначности [4].
- технические сложности при сборе информации. При автоматизации сбалансированной системы показателей часть информации приходится вносить вручную, что приводит к появлению новых штатных единиц.
Примеров успешного внедрения ССП в России не так уж и много т.к. российские предприятия сталкиваются с еще большими проблемами, такими как: различий в стандартах по составлению финансовой отчетности и проведению процедур финансового анализа в российской и зарубежной практике; неправильной трактовки методологии; организационных моментов; автоматизации ССП.
Главное адаптировать систему под российские рыночные условия, характеризующиеся высокими темпами роста. Многие предприятия ориентированные на удачное будущее и продуктивное управление прибегают к применению ССП и используют ее не только как инструмент выживания в условиях жесткой конкуренции, но и как средство реализации выбранной стратегии и намеченных целей.
Список использованной литературы:
1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003, с 53-58.
2. Доронин А.С. Сбалансированная система показателей - основа контроллинга логистики подписного агентства. // Логистика и управление цепями поставок, №18, февраль 2007, с. 43-58.
3. Корчагина Е. В. Сбалансированная система показателей как инструмент управления развитием компании: сравнение российского и зарубежного опыта. — 2009.
4. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: учебное пособие / М.: КНОРУС, 2006, с. 15-17.
© Александрова А.В., Доценко О.С., 2016
УДК 621.3
М.Л. Андреев, инженер 2-й категории Псковский государственный университет
А.Н. Исаков Начальник отдела интернет-проектов ГБУ ПО «Центр информационных систем Псковской области» г. Псков, РФ
СТАТОР ПОГРУЖНОГО ЛИНЕЙНОГО ЭЛЕКТРОДВИГАТЕЛЯ. КОНСТРУКЦИЯ И ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА
Аннотация
В статье затрагиваются вопросы конструктивного исполнения статора погружного линейного
