CC BY
46
УДК 35.08
ИССЛЕДОВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В
СКРК
EXPERIENCE OF RESEARCH POTENTIAL PERSONNEL RESERVE IN SKRK
Гущин С.В. магистр,
РАНХиГС, ЮРИФ
Gushchin S. V. master, RANHiGS ,
South - Russian Institute branch
Лакшин М.И. к.э.н., профессор ЮРИУ РАНХИГС
В статье анализируется потенциал кадрового резерва в СевероКавказском региональном командовании внутренних войск МВД России. Проведено социологическое исследование, позволяющее раскрыть основные сведения о респондентах и выявить основные механизмы организации работы с резервом в подразделении. Делаются выводы по результатам
исследования и предлагаются организационно-правовые документы для их решения.
Ключевые слова: кадры; кадровый резерв; потенциал кадрового резерва; механизмы реализации потенциала резерва кадров.
The article analyzes the potential talent pool in SKRK. A case study that allows to disclose basic information about respondents and identify the basic mechanisms of the organization of work with a reserve in the division. The conclusions of the study and proposed organizational and legal instruments to deal with them.
Key words: personnel reserve; potential personnel reserve; mechanisms for realizing the potential of personnel reserve.
«Россия не имеет права быть уязвимой. Нам нужно быть сильными в экономике, в технологиях, в профессиональных компетенциях, в полной мере использовать сегодняшние благоприятные возможности. Армия и флот России убедительно показали свою боеготовность, свои возросшие возможности. Современное русское оружие действует эффективно, а бесценная практика его применения в боевых условиях совершенствуется», -выступил президент РФ В. В. Путин, обращаясь к Федеральному Собранию [1].
Действительно, в настоящее время в связи со сложившейся сложной политической ситуацией между государствами, вооруженным силам Российской Федерации необходимы высококвалифицированные военные специалисты, целеустремлённые, активные, которые смогут решить те сложные оперативные задачи, которые стоят перед современным обществом.
Для создания такой команды специалистов необходимо проводить постоянную работу с кадрами по их обучению, переподготовке, ротации, аттестации, а также формировать из них высокоэффективный резерв для оперативного решения задач командования.
В качестве инструмента для сбора и анализа потенциала кадрового резерва в управлении связи и автоматизированного управления войсками (УСиАУВ) СКРК ВВ МВД России разработана социологическая анкета и изучено 20 мнений респондентов.
Формирование высококвалифицированных специалистов в сфере внутренних войск МВД России, специализирующихся на получении, обработке и защите информации, просто необходимо. При ротации кадров необходимо быстрое замещение вакантной должности достойным специалистом, отвечающим всем действующим профессиональным критериям. Для оперативного решения задач командования необходимо иметь 2-3 специалиста на вакантную офицерскую должность, подготовленного и отвечающего необходимым критериям.
Исследование проводилось с учетом основных требований к выборке: репрезентативности, случайности формирования и достаточности объема для получения статистически значимых результатов.
Она была рассчитана с помощью универсальной модели выборочной совокупности - модели Пониотто. В результате получен репрезентативный объем выборки в размере 14 респондентов УС и АУВ при 20 опрошенных.
При проведении исследования в качестве респондентов был принят офицерский состав управления связи и АУВ СКРК ВВ МВД России - это мужчины, с высшим профессиональным образованием в возрасте от 30 до 40 лет и от 40 до 50 лет, молодые специалисты, в возрасте от 22 до 30 лет в данном подразделении службу не проходят.
Анализ образования респондентов показал, что это высшее военное профессиональное образование, связанное с родом их деятельности. В качестве специальности и квалификации по диплому респонденты назвали специальности, относящиеся к технической защите информации и связи.
Общий трудовой стаж (выслуга лет) специалистов? управления связи и автоматизированного управления войсками варьируется от 8 до 25 лет. Выслуга лет в занимаемой должности составляет от 1 года до 15 лет. Общая численность специалистов в подразделении до 10 человек в подчинении у 1 непосредственного начальника.
60 % респондентов в данном управлении занимает уже вторую должность, в свободном ответе респонденты указали, что это их уже 3, 4, 5 и 8 воинские должности в подразделении, что говорит о большом опыте специалистов.
Частота смены должностей показана в табл. 1 и происходит 1 раз в 3-5 лет (табл. 1).
Таблица 1
Частота смены должностей
Вариант ответа Количеств Процентное
о ответов соотношение (%)
2-3 раза в 1 год 1 5,00
смена должностей 1 раз в 1,5 года 2 10,00
смена должностей 1 раз в 3 года 7 35,00
Другое: 10 50,00
смена должностей 1 раз в 5 лет 7 35,00
смена должностей 1 раз в 7 лет 2 10,00
смена должностей 1 раз в 10 лет 1 5,00
Для исследования вопроса диссертации по механизму реализации потенциала кадрового резерва в сфере внутренних войск МВД России, респондентам были заданы вопросы по замещению ими вакантных
офицерских должностей и о плане кадрового резерва в подразделении (табл. 2).
Таблица 2
Причины смены должностей офицерского состава в управлении связи
Вариант ответа Количество Процентное
ответов соотношение (%)
Перевод в другое подразделение (повышение по службе) 16 80,00
Уволенные по достижению 4 20,00
предельного возраста
Увольнение в запас 0 0
Временное замещение 0 0
должности
80 % респондентов назвали перевод и продвижение по службе самой частой причиной смены должностей офицерского состава. Отметив, что при образовании вакантной должности основным методом при отборе претендента на нее является ходатайство начальника данного структурного подразделения.
Для анализа потенциала кадрового резерва необходимо выяснить источники, из которых происходит назначение вакантной должности (рис. 1).
□ Претендент отбирается из внутренних резервов подразделения
□ Должность занимает претендент из другого подразделения
Рис. 1. Источники резерва кадров в Управлении
Таким образом, 70% респондентов отметили, что используются внутренние источники из специалистов подразделения для замещения вакантной офицерской должности.
При ответе на вопрос: «Какие методы были использованы при Вашем назначении на должность в подразделение?», специалисты выбирали сразу несколько вариантов ответа, что говорит о том, что при приеме на службу применялись сразу несколько методов отбора, чаще всего применялись проверка ходатайства (рекомендаций) и послужного списка, собеседование, аттестационная комиссия.
Для того, чтобы провести анализ потенциала кадрового резерва в управлении связи и автоматизированного управления войсками СКРК, необходимо определить основные действующие критерии, используемые при замещении вакантной офицерской должности. Респонденты указали следующие критерии: стаж в воинской должности; профессионализм; морально-деловые качества; образование по специальности; знание, умение и навыки по специальности; физическую подготовленность; ответственность; возраст; знание руководящих документов; воинскую дисциплину; отсутствие судимости.
80% респондентов знают о том, что существует план кадрового резерва, остальные сотрудники неосведомлены об этом (рис. 2).
В ходе исследования было выявлено, что план кадрового резерва на офицерские должности в управлении связи отсутствует, в кадровых подразделениях
Рис. 2. Наличие в подразделении плана резерва кадров существует только список на выдвижение офицерских кадров на высшие воинские должности, в резерве на каждую должность выдвинут 1 офицер.
Также было выявлено, что других организационно-правовых документов, регламентирующих работу по формированию и организации работы с резервом офицерского состава для выдвижения на воинские должности разработанных кадровыми службами и подразделениями регионального командования нет, что может свидетельствовать о недостаточности нормативных документов в учреждении по работе с резервом.
При ответе на вопрос о формировании этого документа, мнения респондентов разделились (рис. 3). Больше 50% считают, что план кадрового резерва формируется офицерским составом внутри подразделения. В ходе исследования выявлено, что данный документ формируют кадровые подразделения, согласовывает начальник управления и утверждает командующий войсками.
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Кадровые службы Формируется офицерским
составом внутри подразделения
Рис. 3. Формирование плана резерва кадров
Анализ частоты обновления плана кадрового резерва подразделения происходит 1 раз в год (табл. 3).
Таблица 3
Частота обновления плана кадрового резерва в УС и АУВ
Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение (%)
1 раз в полгода 0 0
1 раз в год 12 60,00
1 раз в 3 года 4 20,00
Затрудняюсь ответить 4 20,00
Анализ образования специалистов, принимаемых на вакантную офицерскую должность показал, что это все специалисты, закончившие высшие учебные заведения, относятся к военной службе (табл. 4).
Таблица 4
Образование специалистов, претендующих на вакантную должность
Вариант ответа Количеств о ответов Процентное соотношение (%)
Военное училище 20 100,00
Гражданские институты 0 0
Ответы респондентов относительно своего уровня подготовки разделились пополам, часть из них считают, что их уровень подготовки недостаточный, другие - полностью довольны своим уровнем подготовки. Однако, относительно уровня подготовки специалистов всего офицерского состава в целом, 90% резидентов определили его как достаточный.
Те специалисты, которые посчитали свои знания и навыки недостаточными для выполнения своих профессиональных обязанностей согласно должностных обязанностей ответили, что хотели бы их получить в экономической и правовой сферах (рис. 4). -^0%
50% 40% 30% 20% 10% 0%
К
5%.
35%_
&
7
Технических
Экономических
Правовых
Другое
Рис. 4. Необходимость знаний
Респонденты выбирали сразу несколько причин прохождения военной службы в подразделении, предпочтительнее всего оказались гарантия
социальной и экономической стабильности, карьера и получение опыта. Материальное обеспечение основным стимулом не является.
В качестве причин, стимулирующих к эффективному прохождению военной службы, респондентами выбраны позитивная оценка и поддержка командования, самореализация и служебная перспектива.
Самым частым методом, использованным при приеме на военную службу в подразделение, респондентами выбрано наставничество.
В ходе анкетирования была выявлена готовность прохождения профессиональной переподготовки, название курсов повышения квалификации и причины их прохождения. Все специалисты готовы пройти курсы повышения квалификации, только 35% респондентов ранее уже проходили курсы с 2006-2014 гг. с целью повышения уровня профессионального образования и приобретения знаний по специализации по службе.
В ходе анкетирования были проанализированы степени сложности и напряженности труда специалистов, проходящих военную службу.
55% респондентов показали, что выполняемые ими функции соответствуют должностным обязанностям. 20% респондентов указали, что круг их обязанностей несколько превышает должностную инструкцию, а 15% сказали, что он ниже. При анализе степени напряженности труда офицеров управления связи и АУВ, выявлено, что 60% опрошенных некоторую часть времени сотрудники дополнительно оказывают помощь в выполнении функций других сотрудников.
Таким образом, исходя из проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:
1. Респондентами являются специалисты с высшим военным профессиональным образованием, мужчины в возрасте от 30 до 50 лет. Общий трудовой стаж варьируется от 8 до 25 лет, трудовой стаж по
занимаемой должности составляет от 1 года до 10 лет, в данном учреждении они занимали от 2-х до 8-и должностей, что может говорить о достаточности опыта, знаний и навыков, необходимых для осуществления своих профессиональных функций. Численность военнослужащих в подразделении составляет до 10 человек и имеет 1-го начальника.
2. Смена должностей офицерского состава чаще всего происходит по причине перехода сотрудника в другое подразделение - повышения по службе. При образовании вакантной должности претендент отбирается из внутренних резервов управления связи и автоматизированного управления войсками, основным методом при отборе претендента на нее является рекомендация командира, начальника. При приеме на службу применялись сразу несколько методов отбора, чаще всего применялись проверка рекомендаций и послужного списка, собеседование, аттестационная комиссия.
3. Основными действующими критериями, используемыми при замещении вакантной офицерской должности являются: выслуга лет; профессионализм; деловые качества; образование по специальности; навыки по специальности; физическую подготовленность; ответственность; возраст; знание требований руководящих документов; морально-деловые качества; воинскую дисциплину; отсутствие судимости.
4. План кадрового резерва на офицерские должности в управлении связи и АУВ отсутствует, в кадровых службах существует только список на выдвижение офицерских кадров на высшие воинские должности, в резерве на каждую должность выдвинут 1 офицер. Других организационно-правовых документов, регламентирующих работу по формированию и организации работы с резервом офицерского состава для выдвижения на воинские должности в кадровых службах и подразделениях регионального командования нет, что может свидетельствовать о недостаточности
нормативных документов в подразделении по работе с резервом.
Респонденты считают, что план резерва кадров формируется офицерским составом внутри подразделения. Выявлено, что данный документ формируют кадровые органы, согласовывает начальник управления и утверждает командующий. Обновление плана кадрового резерва происходит 1 раз в год.
5. Анализ достаточности уровня подготовки специалистов офицерского состава подразделения показал, что 50% респондентов отметили его как достаточный. Остальные хотели бы получить дополнительные знания в экономической и правовой сферах.
6. Основными мотивами прохождения службы предпочтительнее всего оказались гарантия социальной и экономической стабильности, карьера и получение опыта, материальное обеспечение основным стимулом не является. При анализе методов обучения, использованные при приеме на военную службу, самым частым методом выбрано наставничество.
7. Офицеры управления связи готовы пройти курсы повышения квалификации, только 35% респондентов ранее уже проходили курсы с 2006-2014 гг. с целью повышения уровня профессионального образования и приобретения знаний по специализации по службе.
8. Степень сложности и напряженности труда показал, что 55% респондентов выполняют функции согласно должностным обязанностям. 20% опрошенных указали, что круг их обязанностей несколько превышает должностные обязанности, а 15% сказали, что он ниже. Анализ степени напряженности труда офицеров управления связи и АУВ показал, что 60% опрошенных некоторую часть времени сотрудники дополнительно оказывают помощь в выполнении функций других военнослужащих.
Для решения проблем, выявленных в ходе социологического исследования, были разработаны и предложены следующие организационно-
правовые документы по формированию и организации работы с кадровым резервом:
1. Разработан типовой план резерва выдвижения офицерских кадров управления связи и АУВ на высшие воинские должности.
2. Разработаны методические рекомендации по формированию и организации работы с резервом офицерского состава для выдвижения на высшие воинские должности.
3. Разработан примерный индивидуальные план лица, включенного в резерв офицерского состава для выдвижения на высшие воинские должности.
4. Разработаны методические рекомендации по созданию эффективной системы управления карьерой на военной службе.
Для оперативного решения боевых задач командования в современной политической и военной ситуации между странами нужны высококвалифицированные специалисты. При постоянной ротации кадров необходимо быстрое замещение вакантных должностей офицерами, способными оперативно приступить к выполнению обязанностей на новой должности. Вот почему, так важно формирование и постоянная работа с резервом кадров в военной сфере, состав офицерского резерва и потенциал каждого отдельного специалиста, включенного в него.
Список литературы
1. Ежегодное послание Президента РВ В.В. Путина Федеральному Собранию от 03.12.2015г.
