CC BY
82Вестник Российского УНИВЕРСИТЕТА КООПЕРАЦИИ. 2022. № 1(47)
4
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
УДК 658.3.7
ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ КАК ЭЛЕМЕНТА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
О.Л. Безгачева, О.А. Галочкина
Статья посвящена проблемам управления кадровым резервом как элементом кадровой политики. Актуальность статьи обусловлена тем, что зачастую многие организации сталкиваются с проблемой недостаточности кадров, соответствующих должности. Эффективное решение данной проблемы как элемента кадровой политики организации, по мнению авторов, возможно путем формирования и использования системы подготовки кадрового резерва, способствующей повышению уровня профессиональных компетенций сотрудников.
Целью статьи является исследование опыта управления кадровым резервом организаций на примере ОАО «СКБ ИС», задачей - обоснование принципов формирования кадрового резерва и инновационных подходов к организации аттестации разных категорий работников. Результаты исследования заключаются в возможности применения рекомендаций по совершенствованию системы набора и аттестации персонала в современных условиях.
Ключевые слова: кадровый резерв; управление кадровым резервом; кадровая политика; аттестация; кейс-метод; ситуационные задачи.
O.L. Bezgacheva, O.A. Galochkina. RESEARCH OF THE EXPERIENCE OF PERSONNEL RESERVE MANAGEMENT AS AN ELEMENT OF PERSONNEL POLICY
The article is devoted to the problems of personnel reserve management as an element of personnel policy. The relevance of the article is due to the fact that many organizations often face the problem of insufficient personnel corresponding to the position. An effective solution to this problem as an element of the organization's personnel policy, according to the authors, is possible only through the formation and use of a personnel reserve training system that contributes to improving the level of employees professional competencies.
The purpose of the article is to study the experience of managing the personnel reserve of organizations on the example of JSC «SKB IS», the task is to substantiate the principles of forming a personnel reserve and innovative approaches to the organization of certification of different categories of employees. The results of the study are the possibility of applying recommendations to improve the recruitment and certification system of personnel in modern conditions.
Keywords: personnel reserve, management of personnel reserve, personnel policy, certification, case method, situational tasks.
Предприятия, которые стремятся удержать лидерские преимущества рынке, должны создавать систему подготовки кадрового резерва как элемента кадровой политики, позволяющую «выращивать» и удерживать собственные кадры (от руководителей высшего и среднего звена до специалистов ключевых должностей),
т.е. проводить дополнительное обучение персонала по смежным специальностям с целью переориентации на соответствующие сферы деятельности.
С этой целью необходимо, в первую очередь, проанализировать структуру кадрового состава предприятия по возрастным характе-
Таблица 1
Цели, задачи, принципы формирования кадрового резерва в ОАО «СКБ ИС»
Цель Содержание
- формирование и повышение мотивации, лояльности высококвалифицированных специалистов, включенных в состав кадрового резерва
Задачи - разработка плана замещения ключевых должностей
- корректировка должностных характеристик работников
- выявление работников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей
- составление индивидуальных планов развития на основе профессиональных компетенций
- создание условий для реализации индивидуальных планов развития
- оценка выполнения индивидуальных планов развития с учетом реальных условий деятельности, замещения других должностей во время отпуска или болезни, стажировки и т.д.
- определение объема затрат по подготовке кадрового резерва с установлением источников их финансирования
Принципы - общественный контроль за качеством подготовки резервиста
- активность участников процесса
- плановость
- непрерывность
- этичность и конфиденциальность
ристикам, что особенно важно и для развития бизнеса, и в случае замены руководителей старшего возраста молодыми специалистами, обладающими профессиональными навыками, способными к креативному подходу, поиску и нахождению нестандартных решений в ходе реализации поставленных перед ними задач.
Задачей управления кадрами является создание резерва высококвалифицированных специалистов способных заменить необходимые вакантные должности, что требует повышения качества подбора кандидатов. Так, в ОАО «СКБ ИС» цели, задачи, принципы формирования кадрового резерва сформулированы следующим образом (табл. 1).
На основе сформулированных целей, задач и принципов формирования кадрового резерва разрабатываются мероприятия кадровой политики по работе с кадровым резервом (табл. 2).
Порядок формирования кадрового резер-
ва ОАО «СКБ ИС» проводится согласно «Положению о кадровом резерве» и состоит из 5 этапов:
• 1-й этап - определение ключевых должностей, на основе которых формируется Перечень ключевых должностей;
• 2-й этап - формирование требований к должностям кадрового резерва;
• 3-й этап - формирование состава кадрового резерва и выявление зон развития работников для замещения резервируемых ключевых должностей;
• 4-й этап - составление и реализация индивидуальных планов развития работников, включенных в состав кадрового резерва;
• 5-й этап - оценка развития потенциала кадрового резерва и пересмотр состава кадрового резерва по результату оценки.
Ключевые должности определяются по методу экспертных оценок на основании следующих критериев:
Таблица 2
План обеспечения ОАО «СКБ ИС» кадровым резервом
Направления деятельности 1) анализ потребности организации в резерве, выявление работников, имеющих потенциал для занятия ключевых должностей
2) квалификационный отбор, оформление и утверждение списков кадрового резерва, дифференцированных по следующим группам: - прошедшие аттестацию и рекомендованные на включение в кадровый резерв; - успешно проявившие себя на практической работе; - оканчивающие профильные высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства; - проходящие целевую подготовку по решению организации
3) реализация плана - обеспечение планового замещения должностей и утверждение в них нового работника, систематическое (не реже одного раза в год) обновление/корректировка списка резерва по результатам анализа эффективности подготовки работников, состоящих в резерве
- должности, относящиеся к категории высшего руководства;
- должности, находящиеся в прямом подчинении генерального директора и/или первого заместителя генерального директора;
- должности, оказывающие значительное влияние на бизнес-результат деятельности организации, определенные на основании экспертной оценки руководителей высшего звена по представлению руководителей структурных подразделений и согласованные генеральным директором и первым заместителем генерального директора.
Ключевые должности определяются на текущую (исходя из действующего штатного расписания) и среднесрочную перспективу с учетом стратегического развития предприятия и его потребности в руководящих должностях на ближайшие 5 лет.
Перечень должностей кадрового резерва составляется отделом кадров по представлению решения экспертного совета о признании должностей в качестве ключевых. Решение экспертного совета оформляется проколом заседания. Перечень должностей кадрового резерва утверждается приказом руководителя организации.
На основании плана составляется поименный список кадрового резерва в зависимости от следующих параметров:
- уровень знаний работника согласно требуемым компетенциям;
- желание работника быть включенным в резерв;
- потенциал развития работника.
Далее рассчитываются затраты предприятия на подготовку резерва исходя из стоимости программ обучения. В случае отсутствия ходатайств руководителей и заявлений о рассмотрении кандидатур на включение в кадровый резерв кандидатуры выбираются экспертным советом. Сотрудник, рекомендованный для включения в состав кадрового резерва, имеет право заявить о самоотводе. На основании решений экспертного совета, а также по согласо-
ванию с заинтересованными подразделениями отдел кадров готовит проект приказа о включении рекомендованных кандидатур в состав кадрового резерва, а также список наставников. В течение месяца после утверждения экспертным советом кандидатур наставников для резервистов разрабатывается проект индивидуального плана резервиста, который позволяет контролировать ход его выполнения. После составления письменных отчетов о выполнении планов индивидуальной подготовки за год резервисты направляются на аттестацию. Оценка каждого резервиста осуществляется с учетом выполнения индивидуального плана подготовки за год, достижения им производственных показателей, а также отзыва наставника.
Аттестационная комиссия по результатам оценки принимает достаточное или частичное решение о назначении резервиста на определенную должность. В случае частичного решения срок дополнительной подготовки, который включает обучение и практику, продлевается. Затем отдел кадров на основании этих решений представляет на утверждение руководителю список кадрового резерва.
Структура кадрового резерва отображена на рис. 1-2. На основе алгоритмов формирования и реализации кадровый резерв формируется по трем направлениям.
В структуре кадрового состава наиболее многочисленной группой является категория «дублеры», все специалисты которой имеют высшее образование, 8-10-летний стаж работы, занимают в настоящее время должности ведущих специалистов. Возрастная категория резервистов - 36-55 лет.
Второй категорией по количеству резервистов является направление «развитие». Возрастная категория резервистов - 25-35 лет. В настоящее время на предприятии всего 20 работников этой возрастной категории, поэтому включение их половины в резерв свидетельствует о том, что предприятие планирует в своем развитии ключевые должности заполнять молодыми специалистами из внутреннего резерва.
Таблица 3
Структура и критериальные требования к кадровому резерву в ОАО «СКБ ИС»
Категории работников Критериальные требования
«Дублеры» Достаточный уровень знаний и профессиональной подготовки работника, позволяющий приступить к работе в настоящее время или в ближайшем будущем
Категория «развития» Наличие практического опыта работы и желания в продвижении на вышестоящие должности, требующее специализированного обучения для приобретения профессиональных компетенций
Категория «High-po» (высокий потенциал) Наличие лидерских качеств молодых работников, требующих дополнительной профессиональной подготовки
Молодые люди, которые включены в третью группу («High-po»), обладают лидерскими качествами, занимают должность специалиста первой категории и ведущего специалиста [4]. Категория «High-po» по численности незначительная, всего 5 работников. Возрастная категория резервистов - 25-35 лет, стаж работы - до 8 лет. Именно на этих работников планируется ориентироваться при реализации
стратегии развития предприятия под будущие вакансии руководящих должностей.
Последовательность этапов формирования кадрового резерва в ОАО «СКБ ИС» может быть представлена следующим образом (рис. 1).
Немаловажное значение имеет определение этапов реализации принципов формирования кадрового резерва (рис. 2).
В ОАО «СКБ ИС» разработаны локальные
Рис. 1. Алгоритм этапов формирования кадрового резерва в ОАО «СКБ ИС»
8
Вестник Российского УНИВЕРСИТЕТА КООПЕРАЦИИ. 2022. № 1(47)
Рис. 2. Алгоритм этапов реализации кадрового резерва в ОАО «СКБ ИС»
нормативные акты по работе с резервом, включая «Положение о кадровом резерве», алгоритм формирования кадрового резерва и его реализации. Несмотря на продуманную кадровую политику в отношении создания кадрового резерва организации, на наш взгляд, необходимо дальнейшее совершенствование системы подбора, отбора и аттестации кадрового резерва в соответствии с современными реалиями.
Сегодня при организации системы подготовки кадрового резерва возникает ряд проблем:
- установление критериальных требований для разных категорий работников;
- разработка процедур и методов отбора сотрудников;
- увеличение финансовых ресурсов для организации работы по подготовке кадрового резерва;
- активное использование кейс-метода для оценки потенциала резервистов при их аттестации.
В частности, необходимо активно исполь-
зовать инновационные подходы к организации аттестации резервистов, в том числе кейс-метод (рассмотрение проблемной ситуации, которая требует решения) [5]. Кейсы необходимо разрабатывать на материале самого предприятия (подразделения), где готовится резерв. Они должны имитировать настоящие ситуации и строиться на реальных фактах.
Аттестация с помощью кейс-метода посредством разбора реальных ситуаций позволит оценить реальный уровень подготовки резервиста, в том числе владение нормативно-правовой базой, умением применять ее в конкретных ситуациях, анализировать ситуацию и принимать самостоятельные решения.
В качестве примера для внедрения инновационных подходов в процесс организации аттестации предлагаются разработанные нами следующие варианты задач для проведения аттестации:
1) 2 варианта кейс-задач: - кейс-задача № 1 для работников производственных подразделений;
- кейс-задача № 2 для работников отдела кадров;
2) ситуационная задача для подразделений с учетом их производственной специализации.
Кейс-метод можно использовать для оценки и отбора кандидатов в кадровый резерв (кейс-задача № 1) и для назначения на вакантную должность (кейс-задача № 2). Это позволит более глубоко оценить уровень владения ими профессиональными компетенциями, определить слабые места в профессиональной подготовке и разработать программу дальнейшего совершенствования квалификации сотрудников.
Нами предлагается пример ситуационной задачи для оценки профессиональных навыков специалистов, включенных в резерв:
На производственном совещании предприятия, специализирующегося на производстве разных видов преобразователей и устройств, планируется осуществить переход на новую систему оценки компетенций (процедура аттестации) работников на постоянной основе с целью финансового стимулирования работников. Ниже приведен отрывок из протокола этого совещания:
Руководитель предприятия: «В борьбе с нашими конкурентами мы должны использовать преимущество, связанное с высоким уровнем профессионализма и компетенции работников нашего предприятия. Предлагаю усовершенствовать процедуру аттестации, с помощью которой можно осуществить финансовое стимулирование работников».
Финансовый директор: «Боюсь, что такая процедура будет требовать больших финансовых затрат».
Заместитель руководителя по производству: «Мы должны стимулировать наших работников для улучшения показателей по производству. Финансовое стимулирование работников скажется на улучшении качества производимой продукции и ее объемах».
Начальник отдела кадров: «Мы способны создать процедуру для перехода на новую систему оценки компетенций работников на постоянной основе с целью финансового стимулирования работников. Эта процедура будет называться „Аттестацияработников"».
Вопросы для обсуждения:
1. Существуют ли противоречия между точками зрения участников данного совещания?
Правильный ответ: противоречие заключается в необходимости проведения адекватной оценки стоимости мероприятий и получения реального эффекта от них.
2. Чья точка зрения, по вашему мнению, является более обоснованной?
Правильный ответ: точка зрения заместителя руководителя по производству, начальника отдела кадров.
3. Каким образом можно устранить определившиеся разногласия?
Правильный ответ: путем четких экономических расчетов.
4. Кого из участников совещания вы бы назначили на должность руководителя проекта?
Правильный ответ: начальника отдела кадров.
Из рассмотренных методов аттестации резервистов наиболее обоснованным можно считать использование кейс-задач и ситуационных задач, отвечающих инновационному подходу к реалиям сегодняшнего дня.
Таким образом, в настоящей статье рассмотрены цели, задачи и принципы формирования кадрового резерва в ОАО «СКБ ИС», разработаны алгоритмы этапов формирования кадрового резерва и этапов реализации кадрового резерва исследуемой организации. Особое внимание в исследовании уделено изучению инновационных подходов к формированию кадрового резерва ОАО «СКБ ИС», отмечены эффективные методы проведения аттестации (кейс-метод, ситуационные задачи). Использование этих методов позволит сформировать кадровый резерв исследуемой организации с опережением, а также в соответствии с перспективными потребностями современного рынка.
Список литературы
1. Абдукаримов В.И. Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента // Актуальные вопросы экономики и управления. 2014.№ 8. С. 7-10.
2. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2013. 192 с.
3. Либерман К.А. Планирование и организация работы с резервом кадров. URL: http://www. rosbuh.ru/ article.asp?rba_id=913 (дата обращения: 17.12.2021).
4. ОАО «СКБ ИС»: офиц. сайт. URL: https:// whoiswho.dp.ru/cart/company (дата обращения: 17.12.2021).
5. Чуланова О.Л., Мухамедова М.М. Кейс-метод как эффективный инструмент в системе обучения управленческого персонала организации // Мир науки. 2015. № 1. С. 1-13.
References
1. Abdukarimov V.I. Strategiya razvitiya per-
sonala v sisteme strategicheskogo menedzhmenta [Strategy of personnel development in the system of strategic management] // AktuaFnye voprosy eko-nomiki i upravleniya. 2014. № 8. S. 7-10.
2. Bukhalkov M.I. Upravlenie personalom: raz-vitie trudovogo potentsiala [Personnel management: development of labor potential]: ucheb. posobie. M.: INFRA-M, 2013. 192 c.
3. Liberman K.A. Planirovanie i organizatsiya raboty s rezervom kadrov [Planning and organization of work with the personnel reserve]. URL:
http://www.rosbuh.ru/ article.asp?rba_id=913 (Accessed 17.12.2021).
4. OAO «SKB IS»: ofits. sajt. URL: https:// whoiswho.dp.ru/cart/company (Accessed 17.12.2021)./
5. Chulanova O.L., Mukhamedova M.M. Kejs-metod kak effektivnyj instrument v sisteme obu-cheniya upravlencheskogo personala organizatsii [Case-method as an effective tool in the system of training the management personnel of the organization] // Mir nauki. 2015. № 1. S. 1-13.
БЕЗГАЧЕВА Ольга Леонидовна - кандидат экономических наук, доцент кафедры региональной экономики и управления. Ленинградский государственный университет им. А.С. Пушкина. Россия. Санкт-Петербург. E-mail: bezgacheva@gmail.com.
ГАЛОЧКИНА Ольга Анатольевна - доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и финансов. Университет при МПА ЕврАзЭС. Россия. Санкт-Петербург. E-mail: olgaga-lo4@mail. ru.
BEZGACHEVA, Olga Leonidovna - Candidate of Economics, Associate Professor of the Department of Regional Economics and Management. Leningrad State University A.S. Pushkin. Russia. Saint-Petersburg. E-mail: bezgacheva@gmail.com.
GALOCHKINA, Olga Anatolyevna - Doctor of Economics, Professor of the Department of Economics and Finance. University at the IPA EurAsEC. Russia. Saint-Petersburg. E-mail: olgagalo4@ mail.ru.
