Исследование моделей проектного управления Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

РАЗДЕЛ IV. ВОПРОСЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ

УДК 65.012.2

НА. Бочаров ИССЛЕДОВАНИЕ МОДЕЛЕЙ ПРОЕКТНОГО

УПРАВЛЕНИЯ

Аннотация. Рассмотрены модели проектного управления, их типы и эволюция. Дана современная трактовка понятия проектного управления, которое рассмотрено с различных точек зрения и подходов, а также обобщено в свете нового междисциплинарного течения.

Ключевые слова: модели проектного управления, подходы проектного управления, виды проектного управления, цели проектного управления.

Nikolay Bocharov RESEARCHING OF THE PROGECT MANAGEMENT

MODELS

Abstract. The models of project management are presented. Types of project management and its evolution are discussed. A modern conception of project management is given. Project management is considered from different perspectives and approaches, and also summarized under the auspices of a new interdisciplinary course.

Keywords: Project management models, approaches to the project management, types of the project management, project management goals.

Современный этап развития теории управления и управленческих дисциплин требует комплексного анализа отношений, возникающих в процессе производства и управления [1], тем самым обуславливая, что переход к инновационному типу экономики невозможен без системного рассмотрения такого вида управления, как проектное.

Под «проектным управлением» в настоящее время понимается проект, реализуемый организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающий достижение стратегических целей [3]. Однако на сегодняшний день существует множество моделей проектного управления, требующих систематизации для оптимального использования.

Несмотря на то, что по утверждению ряда учёных проектное управление зародилось во времена древних египтян при строительстве пирамид [2], само понятие «проектного управления» начало формироваться в начале 1950-х годов в США и на сегодняшний день подразделяется на 2 вида: традиционное и современное.

Изначально проектное управление носило характер управления проектами в областях IT-технологий, программирования, строительства и т.д., и только в 1981 году пенсильванский Институт управления проектами предложил отдельно выделить направление управления проектами знаний (Project Management of Knowledge), содержащий стандарты и руководящие принципы практики, широко используемые во всех профессиях [2]. Так, проектное управление окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.

Традиционный подход включает в себя ряд последовательных этапов в процессе управления проектами. Это своего рода определённая последовательность, позволяющая шаг за шагом проектировать, разрабатывать и поставлять на рынок товар или услугу [4].

Метод PERT (Program (Project) Evaluation and Review Technique) - техника оценки и анализа программ (проектов), позволяющая анализировать весь комплекс задач, необходимых для выполнения проекта, а также время на их выполнение. Данный метод был создан для упрощения планирования на бумаге и составления графиков, при этом предполагая наличие неопределённости в деталях и времени, необходимых для исполнения всех его составляющих.

Диаграмма PERT с работами на стрелках представляет собой множество точек-вершин (события) вместе с соединяющими их ориентированными дугами (работы). Всякой дуге, рассматриваемой в качестве какой-то работы из числа нужных для осуществления проекта, приписываются определенные количественные характеристики. Это - объёмы выделяемых на данную работу ресурсов и, соответственно, её ожидаемая продолжительность (длина дуги).

© Бочаров Н.А., 2014

Любая вершина интерпретируется как событие завершения работ, представленных дугами, которые входят в неё, и одновременно начала работ, отображаемых дугами, исходящими оттуда. Таким образом, отражается тот факт, что ни к одной из работ нельзя приступить прежде, чем будут выполнены все работы, предшествующие ей согласно технологии реализации проекта. Начало этого процесса - вершина без входящих, а окончание - вершина без исходящих дуг. Остальные вершины должны иметь и те, и другие дуги. Последовательность дуг, в которой конец каждой предшествующей совпадает с началом последующей, трактуется как путь от отправной вершины к завершающей, а сумма длин таких дуг - как его продолжительность. Обычно начало и конец реализации проекта связаны множеством путей, длины которых различаются. Наибольшая определяет длительность всего этого проекта, минимально возможную при зафиксированных характеристиках дуг графа.

При этом следует учитывать, что часть метода PERT до сих пор является одной из наиболее популярных, а именно «метод критического пути», представляющий собой соответствующий путь, в котором общая продолжительность проекта зависит от продолжительности составляющих его работ, хотя при изменении продолжительности любых работ проекта критическим может стать и другой путь [3].

Одним из подвидов традиционного подхода в проектном управлении является использование метода, называемого «Диаграмма Ганта» (Gantt chart), который также используется в настоящее время. Диаграмма Ганта позволяет визуально отслеживать каждый шаг в проектной деятельности от начала проектирования до его окончательного завершения. Основным отличием метода диаграммы Ганта от современных дорожных карт, широко применяемых в настоящее время ведущими российскими компаниями, состоит в том, что всё множество шагов, действий и страниц, совершаемых и сопутствующих достижению конечной цели, отображаются на компьютере.

Другой инструмент, используемый проектными менеджерами, называется «Менеджмент критического пути» (Critical Path Management).

Используя этот инструмент, становится возможным разбить проект на несколько составляющих его этапов, в свою очередь состоящих из череды определённых шагов. Так, проектный менеджер способен отслеживать состояние каждого шага в режиме реального времени и определять, будет ли проект закончен в срок или нет, а также выявлять проблемные участки проекта на каждом этапе.

Однако следует учитывать, что этот метод является более прикладным, чем метод диаграммы Ганта, и хорошо применим для малых проектов: если с малым проектом менеджер способен справиться самостоятельно, то для крупного проекта потребуется как более большая группа менеджеров, отвечающих за определённый участок/этап работы, так и большее количество типов инструментов управления проектами [5]. В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США.

Современные методологии не нацелены на линейные процессы, но они обеспечивают альтернативный взгляд на управление проектами. Некоторые из методов лучше для IT и разработки программного обеспечения, в то время как другие могут быть внедрены в производство, улучшение процессов, продукции машиностроения, и так далее [4].

Рассматривая современные модели проектного управления, в первую очередь стоит начать с того, что в 1980-х годах XX века первой стандартной моделью проектного управления считалась «водопадная» модель (Waterfall model) проектного управления.

Водопадная модель, также называемая каскадной, - это последовательный метод разработки проекта с чётко определенными выходными продуктами на каждом этапе. Эта модель является классической моделью современного проектного менеджмента, его «золотым» стандартом [2]. До сих пор многие специалисты активно используют эту модель в деятельности своих компаний, при этом строго анализируя ревизии с целью обеспечения благоприятных внешних критериев для перехода к следующему этапу.

Стандартные этапы водопадной модели выглядят следующим образом (рис.).

Водопадную модель довольно часто критикуют за недостаточную гибкость и объявление самоцелью формальное управление проектом в ущерб срокам, стоимости и качеству [2]. Однако её популярность объясняется тем, что формализация при водопадном проектировании позволяет снизить многие риски при масштабном проектировании. В 2009

году Институт Проектного Менеджмента изменил стандарт водопадной модели [3], сделав его гибридный вариант при помощи итеративной модели.

Рис. Этапы водопадной модели

«Итеративная (пошаговая) модель» проектного управления имеет основную цель пошагового создания системы, начиная с базовых функций системы и с постепенного добавления всех остальных элементов до того этапа, когда система будет готова [3]. Говоря другими словами, это выполнение работ параллельно с непрерывным анализом полученных результатов и корректировкой предыдущих этапов работы.

Так, однако, создаётся большая гибкость модели при влиянии на неё каких-либо внешних изменений, чем в водопадной модели. Также итеративная модель предусматривает возможность внесения улучшений с учётом опыта, полученного в результате предыдущих этапов.

Таким образом, в проектном управлении формируется повторяющийся цикл «Планирование - Реализация - Проверка - Оценка» в каждой стадии дальнейшего развития проекта.

«Гибкая методология разработки» (Agile development) - метод, основанный на итеративной модели, при этом включающий в себя целую серию различных подходов. Заключается в динамическом формировании требований и обеспечении их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Большинство гибких методологий нацелены на минимизацию рисков путём сведения разработки к серии коротких циклов, называемых итерациями, которые обычно длятся две-три недели.

Серия гибких методологий разработки представляется 4 основными идеями:

• люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;

• работающий продукт важнее исчерпывающей документации;

• сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;

• готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану [4].

Здесь следует отметить, что при гибком подходе зачастую пренебрегают созданием дорожной карты конечного проекта, а также не подразумевает долгосрочного планирования. Такой подход наиболее подходит фирмам-«однодневкам» или стартап-компаниям. Как правило, под стартап-компаниями подразумеваются компании, находящиеся в начальной стадии своей деятельности, в стадии развития или исследования перспективных рынков.

Следующим видом развития проектного управления является «Спиральная модель» (Spiral development), которая представляет собой процесс разработки, сочетающий в себе как

проектирование, так и постадийное прототипирование с целью сочетания преимуществ восходящей и нисходящей концепции, делающий упор на начальные этапы жизненного цикла: анализ и проектирование. Отличительной особенностью этой модели является особое внимание, уделяемое рискам, влияющим на жизненный цикл проекта.

Спиральная модель представляется как спираль, в которой каждый виток соответствует созданию определённого фрагмента, на нём уточняются цели и характеристики проекта, определяется его качество, и планируются работы следующего витка спирали. Таким образом, углубляются и последовательно конкретизируются детали проекта, в результате чего выбирается один из разработанных вариантов, который доводится до реализации.

Каждый виток разбивается на 4 сектора:

• оценка и разрешение рисков;

• определение целей;

• разработка и тестирование;

• планирование.

На каждом витке спирали могут применяться разные модели процесса разработки проекта. В конечном итоге, на выходе получается готовый продукт. Модель сочетает в себе возможности модели прототипирования и водопадной модели [3].

Следует учитывать, что кроме базовых традиционных и современных моделей проектного управления, описанных выше, выделяется также направление альтернативных подходов к проектному управлению.

Одним из таких подходов является английский метод PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments 2) - структурированный метод управления проектами, включающий в себя менеджмент по контролю и организации проектов. PRINCE2 описывает процедуры координации деятельности команды проекта при разработке и контроле над проектом, а также процедуры, которые используются при изменении проекта или при наличии существенных отклонений от первоначального плана. Метод предусматривает, что каждый процесс определяется со своими основными входами и выходами, и с конкретными целями и мероприятиями, которые будут осуществляться, что даёт автоматический контроль любых отклонений от плана. За счёт разделения процессов на управляемые этапы, метод дает возможность эффективного управления ресурсами.

К недостаткам PRINCE2 следует отнести отсутствие какого-либо регламентирования со стороны методологии подходов к управлению контрактами поставок, участниками проекта и прочими процессами, которые были вынесены создателями за рамки. Считается, что каждый менеджер проекта выбирает собственные методы и подходы к подобной работе [5].

Другим подходом является «Процессно-ориентированный менеджмент» (Process-based management). В основе процессно-ориентированного менеджмента лежит подход, регулирующий управление проектными операциями организации в соответствии с её миссией и целями. При этом организация ориентируется на достижение общей концепции, а не на выполнение отдельных мероприятий и задач.

Общая концепция развития организации формирует, в свою очередь, главный процесс менеджмента, определяя стратегию, структуру и ресурсы, необходимые для достижения конечного проекта. В это же время проектный процесс продолжается с реализацией задач и мероприятий, необходимых для достижения общей концепции [4].

Подводя итог статье, хочется особо отметить, что в настоящее время в мире формируется новое направление «Project Management in Future» (Проектное управление будущего), которое включает наметившиеся тенденции и основные направления мирового развития профессионального проектного управления в ближайшем будущем, при этом включая в себя глобальные, национальные и корпоративные аспекты развития профессионального проектного управления относительно его статуса и признания, теории и методологии, методов и инструментария, новых сфер приложений и других аспектов проектного управления как профессиональной сферы деятельности.

Однако следует учитывать, что никакие средства проектного управления не могут быть запрограммированы, также как и быть самостоятельны. Поэтому проектному менеджеру всегда необходимо владеть всей полнотой информации, отслеживать текущую ситуацию на каждом шаге проектирования.

Библиографический список

1. Серебрякова Г.В., Незамайкин И.В. Ценностный контур развития теории управления // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2013. - №6. - С.12-20.

2. Haughey D. A brief history of project management // Projectsmart [Электр. ресурс]: http://www.projectsmart.co.uk/brief-history-of-project-management.html.

3. Project Management Institute Inc. A Guide to the Project Management Body of Knowledge // Newtown Square, Pennsylvania, 2008. Vol. 4. - 496 c.

4. Project Management Methodology: Definition, Types, Examples [Электр. ресурс]: http://www.mymanagementguide.com.

5. Types of Project Management Tools By an eHow Contributor [Электр. ресурс]: http://www.ehow.com/about_5595322_types-project-management-tools.html.