CC BY
165
Исследование моделей корпоративного управления
А.В. Ильин, аспирант, Е.Н. Никифорова, к.э.н., профессор, Пензенская ГСХА
В ходе развития рыночных отношений обозначилась потребность в формировании новых механизмов управления. Большинство крупных отечественных предприятий, располагавших налаженной системой производственно-хозяйственной деятельности, планирования, учёта, оказались неспособными адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся условия внешней среды в силу неразвитости рыночных инструментов адаптивного управления. Закономерным следствием этого стало формирование «гибридных» форм хозяйствования и управления, состоящих из разнородных элементов, содержащих сходные проблемы развития предприятия. Условно эти проблемы можно разделить на две группы: 1) проблемы внутренние, обусловленные опытом, менталитетом и традициями; 2) проблемы внешние, обусловленные экономическим развитием общества, в частности, ростом конкуренции и изменениями в налогообложении. Практика показывает, что обозначенные проблемы не могут быть решены без формирования механизма, обеспечивающего устойчивое развитие предприятия.
Эффективно управляемые предприятия вносят более значительный вклад в национальную экономику и развитие общества в целом, они более устойчивы с финансовой точки зрения. К таким предприятиям относятся в первую очередь организации, на которых активно внедряется и развивается корпоративное управление.
По показателям уровня управления Россия сильно отстаёт от многих стран мира. Исследования, которые провели специалисты Мирового экономического форума в конце 1990-х гг., показали, что из 53 обследованных стран по качеству менеджмента Россия занимает 51-е место, по финансовому менеджменту — 50-е, по менеджменту в области маркетинга — 52-е, по подготовке специалистов в области маркетинга — 52-е место [1]. В последнее время ситуация изменилась, но не кардинально. Слой грамотных
руководителей и управленцев, способных эффективно осуществлять свои функции, находится у нас в стадии формирования.
Механизм корпоративного управления предприятием может быть реализован только в рамках системы управления, которая обеспечивает решение возникающих проблем предприятия. Для решения проблемы устойчивого развития предприятия Н.М. Петрищенко предлагает представить механизм управления как совокупность двух стадий: обеспечения устойчивости предприятия и обеспечения устойчивого развития предприятия [2]. Механизмом, обеспечивающим устойчивое развитие предприятия, выступают эффективные управленческие процессы.
Наблюдение за процессами развития сложных, открытых и динамичных систем, какой является предприятие, показывает, что весь этот процесс складывается из множества контуров управления и самоуправления. В нём участвуют субъект и объект управления, замкнутые контуры прямой и обратной связи. Нами разработана следующая модель механизма корпоративного управления предприятием (рис. 1).
Особенность системы корпоративного управления заключается в том, что под субъектом управления выступают либо акционеры, которые являются одновременно и собственниками предприятия, либо наёмные управляющие; под объектом управления имеется в виду совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии.
Глобализация и формирование экономики, базирующейся на знаниях, предъявляют новые требования к модели корпоративного управления. Значимость эффективности системы корпоративного управления выходит далеко за рамки интересов отдельно взятой корпорации. Прежде всего, корпоративное управление оказывает сильное воздействие на инвестиционную политику и возможности взаимодействия с мировым финансовым рынком, что прямо связано с экономическим ростом [3].
Рис. 1 - Модель механизма корпоративного управления предприятием
В число наиболее передовых методов построения систем эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению.
В стандарте ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования» процессный подход определяется как «... применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата ...» [4].
Формирование механизма управления основывается на определённых принципах и методах управления.
К основным принципам корпоративного управления устойчивого развития предприятия относятся следующие: формализация отношений между участниками корпоративного управления путём принятия регламентирующих документов, разработки формальных процедур; жёсткая подотчётность менеджмента совету директоров, а совета директоров — собранию акционеров; решение всех важных вопросов, выходящих за рамки текущего управления, на заседаниях совета директоров или собраниях акционеров; исключение зависимости директоров от менеджмента; разделение «контроля и контролируемых»; публикация максимального объёма информации о деятельности и финансовых показателях компании; обеспечение прозрачности действий менеджмента и крупных акционеров (по отношению к компании). Эти принципы призваны
обеспечить эффективную и честную работу всех участников корпоративного управления.
Разные подходы к пониманию модели корпоративного управления подчёркивают тот факт, что и в настоящее время идёт глубокая реформа в этой сфере. Возрастание роли частного сектора, глобализация и изменение условий конкуренции свидетельствуют о том, что корпоративное управление — одна из актуальных проблем в современном деловом мире. Известно, что практика корпоративного управления прямо влияет на приток внешних инвестиций в экономику стран. Без формирования эффективной системы корпоративного управления обеспечить приток инвестиций невозможно. Именно поэтому проблема корпоративного управления для стран с переходной экономикой имеет исключительно важное значение.
В мозаике различных моделей корпоративного управления можно выделить четыре модели, наиболее ярко характеризующие различные подходы к корпоративному управлению: англоамериканскую, немецкую, японскую и предпринимательскую.
Базовыми принципами и основными элементами англо-американской модели корпоративного управления, одинаковыми в Австралии, Канаде, Новой Зеландии, США и Великобритании, являются: разделение имущества и обязательств компании, с одной стороны, и собственников компании — с другой; разделение прав собственности и контроля над компанией; ориентация
поведения компании на максимизацию доходов акционеров (достаточное условие для повышения благосостояния общества); максимизация рыночной стоимости акций компании (достаточное условие максимизации богатства акционеров). Главными механизмами реализации этих принципов выступают совет директоров, рынок ценных бумаг и корпоративный контроль.
Совет директоров — единственный орган управления американских корпораций. Хотя высшим органом корпораций в США считается собрание акционеров, но оно не наделено всеобъемлющими правомочиями и не имеет права давать указания членам совета директоров. Таким образом, совет директоров — это обязательный и независимый орган управления, который не подчиняется указаниям акционеров. Такое пассивное положение акционеров компенсируется тем, что они имеют право освободить директоров от должности в любое время. Несмотря на то, что формально совет директоров представляет собой единый орган, на практике внутри него имеет место дифференциация функций управления и контроля.
Немецкая модель корпоративного управления типична для стран центральной Европы, базируется на принципе социального взаимодействия: все стороны, заинтересованные в деятельности компании, имеют право участвовать в процессе принятия решений. В круг основных заинтересованных в деятельности компании сторон входят акционеры, менеджеры, трудовой коллектив, ключевые поставщики и потребители продукции, банки и различные общественные организации. Основные элементы немецкой модели: двухуровневая структура совета директоров, представительство заинтересованных сторон, универсальные банки, перекрёстное владение акциями.
В отличие от англо-американской модели совет директоров состоит из двух органов: управленческого и наблюдательного советов. В управленческий совет входят 5—15 членов, каждый из которых отвечает за какое-либо направление деятельности компании или за одну из ключевых административных функций. Управленческий совет — это своего рода коллективный генеральный директор компании. Наблюдательный совет — механизм реализации принципа социального взаимодействия в процессе управления организацией. От трети до половины членов наблюдательного совета избирается трудовым коллективом. Другая часть наблюдательного совета избирается акционерами. Численность наблюдательного совета — от 9 до 22 человек. Наблюдательный совет отвечает за подбор управленческого совета, финансовую и дивидендную политику. Вопрос о ликвидации предприятия также в компетенции наблюдательного совета.
Члены управленческого совета избираются наблюдательным советом и подотчётны ему, то есть основной управленческий орган является коллективным.
Центральное звено немецкой модели составляет принцип социального взаимодействия, направленный на достижение баланса интересов акционеров, трудового коллектива и деловых партнеров. Глобализация мирового рынка вынуждает компании привлекать капитал с мирового финансового рынка для финансирования роста компании. Естественно, ориентация на внутринациональный баланс интересов в корпоративном управлении вступает в противоречие с интересами иностранных инвесторов.
Японская модель корпоративного управления характеризуется социальной сплоченностью и взаимозависимостью, что рассматривается важным аспектом деловой жизни в Японии. Формально органы корпоративного управления в Японии не отличаются от англо-американской модели, неформальные же стороны практики их деятельности существенно различаются. Большую роль в Японии играют различные неформальные объединения — союзы, клубы, профессиональные ассоциации. Для финансовопромышленных групп наиболее влиятельным органом такого типа является президентский совет группы. Формально предприятия, входящие в группу, независимы. Тем не менее, они не имеют права поставлять свою продукцию другим компаниям. К ключевым участникам японской модели относятся: главный банк (основной внутренний акционер), связанная с корпорацией (аффилированная) корпорация или кейрецу (ещё один основной внутренний акционер), правление и правительство.
Ключевым элементом японской модели является система пожизненного найма персонала. Доля тех, кто всю свою трудовую жизнь связывает с одной компанией, составляет примерно 50%. В Японии сложилась деловая культура, где чувство сопричастности, отношение к компании как к семье активно культивируется и играет важную роль.
Предпринимательская модель корпоративного управления характерна для стран с переходной экономикой. В рамках этой модели формально присутствуют все необходимые элементы, но в реальной деятельности принцип разделения прав собственности и контроля не признаётся. Ситуации могут быть разные. Собственники компании могут не считаться с профессионалами-менеджерами, создавая «ручные» советы директоров, часто не подчиняясь решениям общего собрания акционеров и действуя в целях личного обогащения. Такая позиция может сохраняться достаточно долго, так как внешние механизмы системы корпоративного управления либо не раз-
1. Сравнительные характеристики моделей корпоративного управления
Критерий сравнения Модели корпоративного управления
Англо-американская Немецкая Японская Предпринимательская
Система ценностей индивидуальная свобода выбора взаимодействие и согласие взаимодействие и доверие неопределённая
Роль трудового коллектива пассивная активная активная сопричастно сть экстремальное реагирование
Основной способ финансирования фондовый рынок банки банки смешанный
Стоимость капитала высокая средняя низкая неопределённая
Рынок капитала высоколиквидный ликвидный относительно ликвидный неликвидный
Оплата менеджеров высокая средняя низкая с высокой дисперсией
виты, либо неэффективны. Одно из очевидных решений для собственника в этом случае — повышение уровня концентрации собственности настолько, чтобы взять управление организацией в свои руки. Другая крайность — непризнание права профессионалов-менеджеров на управление организацией. Между этими двумя крайними ситуациями сложился широкий и пёстрый спектр промежуточных форм взаимодействия собственников и профессионалов-менеджеров, которые дублируют управленческую структуру верхнего уровня, ставя перед собой цель контролировать деятельность подопечного менеджера с тем, чтобы он действовал в интересах собственника.
Среди российских учёных идут дискуссии о том, какая модель корпоративного управления больше подходит России. Некоторые эксперты выделяют предпринимательскую модель. Другие исследователи считают, что в настоящее время вряд ли правомерно утверждать, что Россия движется к той или иной классической модели корпоративного управления. Высокая степень недоверия препятствует возможности сформировать широкое совместное участие деловых партнёров в акционерном капитале, характерное для немецкой модели. В отличие от США в России весьма незначительны вложения граждан в акции как инструмент хранения сбережений. Различия описанных моделей представлены в таблице 1.
По нашему мнению, существенное значение в характеристике российской модели корпоративного управления имеют следующие основные критерии: система финансирования, менталитет российского бизнеса, относительно нестабильная макроэкономическая и политическая ситуация; недостаточно развитое и относительно противоречивое законодательство в целом; слабые внутренние и опасающиеся многих дополнительных рисков внешние инвесторы и другие.
Актуальность развития и внедрения корпоративного управления на российских предприятиях подтверждают слова видного теоретика
корпоративного управления Айра Миллстейна, произнесённые на Первой международной конференции «Корпоративное управление и экономический рост в России» в июне 2004 г.: «На протяжении всей своей истории Россия успешно противостояла иностранным вторжениям. Ваша страна подвергалась нападениям со стороны всех, кого только можно себе представить, — немцев, французов, турок, шведов. Вместе с тем существует такой вид вторжения, сопротивляться которому бесполезно. Речь идет о корпоративном управлении и глобальном распространении потребности в привлечении капитала для роста производства и повышения конкурентоспособности. Это — универсальное правило, которое не было изобретено в Америке, Англии, Германии, Канаде или ещё где-либо. Оно в равной степени распространяется на всех. Если Россия хочет стать частью глобальной мировой экономики, в чём я не сомневаюсь, то она должна вести игру по общим правилам. И если вы хотите успешно привлекать капитал в Россию, то вам необходимо жить в соответствии с этими правилами» [5].
Таким образом, внедрение системы корпоративного управления на российских предприятиях может содействовать достижению предприятиями высоких результатов и росту эффективности их работы, но данное обстоятельство будет осуществляться только с учётом условий специфики российской действительности, ориентиром для которой должен послужить различный передовой опыт ведущих стран мира, где уже сформировано и активно работает надлежащее корпоративное управление.
Литература
1. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учебное пособие. М.: Изд-во «Эксмо», 2004. 544 с.
2. Петрищенко Н.М. Формирование механизма устойчивого развития предприятия (на примере предприятий машиностроения): дисс. ... к.э.н. М., 2003. 146 с.
3. Цветков А.Н. Менеджмент: учебник для вузов. 1-е издание, М.: Финансы: ЮНИТИ, 2009. 256 с.
4. КО 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования».
5. Корпоративное управление в России и странах ЕС: пути совершенствования // URL // http://www.globalaffairs.ru/ питЬеге/18/5311.Мт1
