CC BY
655
Проблемы экономики и менеджмента
УДК 338.24
П.Г. Воронцов
соискатель степени канд. экон. наук, кафедра общего и стратегического менеджмента, ФГБОУВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»
КЛАССИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Аннотация. В связи с возникновением экономических реформ в России, с начала 90-х годов, корпоративные структуры стремятся совершенствовать свою систему управления, основываясь на ведущих мировых аналогах моделей корпоративного управления. С помощью сравнительного анализа были исследованы различные аспекты функционирования ключевых моделей корпоративного управления. Целью статьи было выявить недостатки и преимущества каждой модели. Сделан вывод о том, что ни одна из моделей не является универсальной, но в тоже время корректный выбор модели служит залогом правильного формирования и слаженного функционирования самой компании, акционеров и ее работников.
Ключевые слова: корпоративные структуры, модели корпоративного управления, региональная экономика.
P.G. Vorontsov, Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration
THE CLASSICAL MODEL OF CORPORATE GOVERNANCE
Abstract. In connection with the emergence of economic reforms in Russia since the early 90's, corporate agencies seek to improve their management system, based on leading world analogues of the models of corporate governance. Using comparative analysis, we investigated various aspects of the functioning of key models of corporate governance. The purpose of this article was to identify the advantages and disadvantages of each model. It is concluded that none of the models is not universal, but at the same time, correct model selection is essential to the successful formation and smooth functioning of the company, shareholders and its employees.
Keywords: corporate structure, corporate governance model, regional economy.
В различных странах практика корпоративного управления имеет свои отличительные характеристики. Несмотря на то, что в мире существуют различные модели корпоративного управления, классическими являются основные четыре:
- Американская модель корпоративного управления,
- Г ерманская модель корпоративного управления,
- Японская модель корпоративного управления,
- Семейная модель корпоративного управления.
Центром всех концепций являются отношения между акционерами, менеджментом, советом директоров и заинтересованными лицами:
Рисунок 1 - Организационная модель системы корпоративного управления [1]
№ 11 (51) - 2015
29
Проблемы экономики и менеджмента
У каждой модели управления существуют свои сильные и слабые стороны, свои особенности. Традиционно, в рамках единой корпорации работает одна модель управления.
Американская система или Англо-американская система корпоративного управления получила свое распространение в Великобритании, США, Канаде, Новой Зеландии, Австралии.
В типичной структуре управления американской корпорацией, высшим органом управления является общее собрание акционеров, на котором принимаются решения о переизбрание директоров, реорганизационные изменения, внесение дополнений в устав и т.д. Обычно, данные собрания проходят не реже 1 раза в год и, по сути, являются, формальной частью системы управления, в связи с распыленностью акций по многочисленным инвесторам. Основная работа по реальному управлению корпорацией возложена на совет директоров, который отвечает за выполнение примерно следующих задач:
- принятие решений по ключевым корпоративным вопросам,
- разработка и анализ общекорпоративной стратегии компании,
- защита прав и законных интересов акционеров компании,
- контроль работы менеджмента компании,
- оценка финансовых результатов компании.
Главной задачей совета директоров является увеличение прибыли компании, снижение издержек, рост стоимости компании и обеспечение стабильности функционирования бизнеса. Контроль над финансовой деятельностью компании является одной из важнейших функций совета директоров. Именно поэтому, за последние годы стала значительней заметнее возрастание его роли в корпоративном управлении.
Общепринято, что директора формируют совет директоров во главе с его председателем. В состав совета входят исполнительные директора (выполняющие роль функциональных менеджеров), а также директора, не занимающие никаких исполнительных должностей (неисполнительные директора). Каждый директор вправе назначить заместителя директора, который при отсутствии руководителя вправе исполнять все его полномочия и обязанности, включая представление в совете директоров с правом решающего голоса. В любое время основной директор вправе освободить заместителя директора от должности. Главный менеджер (Chief Executive Officer) имеет огромные полномочия и отчитывается перед советом директоров и акционерами.
На законодательном уровне, какого-то определенного индикатора благосостояния акционеров в американской экономической системе не существует, однако, основным показателем работы менеджеров и директоров являются показатели курсовой стоимости акций компании, уровень прибыли ее активов и представленные финансовые показатели в разрезе главного бюджета. Оценка работы менеджменту компании дается ее акционерами, исходя из анализа плана-факта годового бюджета компании, куда заранее вносились согласованные и запланированные нормы прибыли.
Между тем, распыленность акционерного капитала способствует быстрому пе-
30
№ 11 (51) - 2015
Проблемы экономики и менеджмента
реходу акций от одного владельца к другому: продажа мелкого пакета не требует какого-то отдельного согласования с другими акционерами, решение собственник принимает самостоятельно, в зависимости от текущего положения компании на рынке и личных нужд. Рынок ценных бумаг является высоколиквидным и эффективным бизнесом, что способствует постоянному росту заинтересованных лиц в торговых операциях. Однако простота и доступность данных операций является широко распространенной практикой в сделках по слияниям и поглощениям компаний, их недружественному захвату и одним из способов контроля и влияния за деятельностью менеджмента компании. В связи с этим, увеличивается роль фондового рынка, как одного из инструментов привлечения инвестиций, внесения изменений и трансформаций в деятельность компаний.
В отличие от американской модели, в европейских странах подход к корпоративному управлению осуществляется совершенно с другой стороны. Соответственно, организация и роль системы управления значительно отличаются. Немецкая модель корпоративного управления является моделью двойного управления, когда само существование компании признается выше, чем интересы акционеров. Менеджмент организации выстроен четко и исключительно в соответствие с законом. Данная модель получила большое распространение в странах Западной Европы, Норвегии, Австрии, Нидерландов. Она присутствует в ряде бельгийских и французских компаний.
В немецкой модели существует два органа: первый - это наблюдательный совет, состоящий исключительно из независимых экспертов-директоров (чиновники корпорации). Второй орган - это руководящий совет, состоящий из исполнительных директоров, т.е. действующих менеджеров. Оба органа опираются на четкое разграничение своих функций и оба совета имеют отличающиеся обязанности и полномочии. Собрание акционеров является высшим органом управления (рис. 1).
Особенностью немецкой системы управления является вовлеченность сотрудников компании в управление организацией (кодетерминация). В компаниях, численностью свыше 500 человек, сотрудники выбирают своих представителей в наблюдательный совет на 1/3 всех мест. В компаниях, с численностью работников более 2000 человек, 50% мест в наблюдательном совете, также, отводится сотрудникам компании. Оставшаяся часть формируется акционерами. Данный принцип регулируется законом, принятым в 1976 году и является наглядным примером социального взаимодействия.
Рисунок 1 - Типичная схема управления в немецких компаниях
№ 11 (51) - 2015
31
Проблемы экономики и менеджмента
Отличительные характерные черты немецкой модели корпоративного управления [2]:
• согласие между сотрудниками и управленческим составом;
• долгосрочное и перспективное сотрудничество;
• финансовые системы, в которых ключевым звеном является банк;
• доминирование аутсайдеров;
• акцент на других заинтересованных лицах;
• стимулирование профессиональной подготовки.
Так как сотрудники имеют возможность влиять на процесс принятия корпоративных решений, нет необходимости привлекать профсоюзы. У них нет права вмешиваться во внутренние дела корпоративного управления. Профсоюзы, согласно своим полномочиям, решают задачи на уровне своих административных территорий.
Перекрестное владение акциями - традиционное положение вещей для хозяйствующих субъектов в Г ермании, когда компании являются акционерами друг друга, где главное положение в системе занимают банки, фонды и страховые компании (рис. 2, 3).
Рисунок 2 - Упрощенная схема перекрестного владения акциями
Исторически сложилось, что при участии компании в IPO, банки сами были заинтересованы в приобретение определенного пакета акций компании, преследуя коммерческий интерес. А так как они выступали андеррайтерами этих компаний, банки приобретали большее количество акций, чем они могли реально разместить.
Рисунок 3 - Схема перекрестного владения акциями при существовании
угрозы взыскания активов
В связи с тем, что компания хотела получить при IPO максимальное количество средств, становилось очевидным, что представители банка войдут в наблюдательный совет компании и банк станет крупным акционером.
Взаимосвязанное владение акциями способствует укреплению деловых связей и
32
№ 11 (51) - 2015
Проблемы экономики и менеджмента
продуктивными отношениями среди коммерческих структур, позволяет взаимодействовать посредством механизмов корпоративного управления и защитит от недружественного внешнего поглощения или угрозы взысканий активов.
Еще одной характерной особенностью немецкой модели корпоративного управления является «лояльность». Стаж сотрудника, проработавшего в компании 7-8 лет, для англичан и американцев кажется застоем в развитие компании и человека, в то время как для немцев это вполне приемлемый средний срок работы на одном месте.
Японский менеджмент в современном мире был сформирован в послевоенный период на базе банков и промышленных групп (кейрецу) и является закрытой структурой, находящейся на банковском контроле. Огромное влияние на становление модели оказали культура и традиции, влияние континентальной модели, а впоследствии и английской, как элемента проводимых в 1990-х года экономических реформ.
Японская модель уделяет особое внимание не только акционерам, но иным заинтересованным лицам, имеющим отношение к предприятию (стейкхолдерам). Для данной модели характерно аккумулирование больших пакетов акций и собственности у крупных и средних акционеров, перекрестное владение акциями входящих в кейрецу. Однако ведущую роль играют банковские структуры, которые и определяют функционирование промышленных групп. Более 70% акций обычно находится у аффинированных компаний и финансовых структур, но контроль деятельности компании осуществляется через механизмы контроля основного банка, который также является и главным кредитором компании. Такая система эффективно защищает бизнес от недружеского поглощения и рейдерских захватов со стороны иных участников рынка, а также, способствует группированию кейрецу вокруг одного банка.
Для Японии характерны две системы управления организациями: система аудитов и система комитетов. В соответствие с первой системой, в компанию входят следующие органы: совет директоров, исполнительные директора, общее собрание акционеров, совет аудиторов. Согласно второй системе, в компании существуют следующие органы: собрание акционеров, совет директоров, при котором создаются различные комитеты, такие как комитет по внутреннему контролю, комитет по мотивации, комитет по назначениям и отставкам, а также, исполнительные директора. Обычно, после процесса обсуждения и переговоров в рамках компании, советом директоров принимается коллегиальное решение. Таким образом, считается, что его роль внутри компании формальна.
В кейрицу существует практика внутреннего перемещения менеджмента из одной группы в другую. Например, сотрудник одной промышленной группы может быть откомандирован на длительный срок в другую компанию, занимающуюся сервисным обслуживанием, чтобы помочь наладить какой-либо процесс совместно. Менеджеров пенсионного возраста часто назначают в совет директоров одной из организаций-поставщиков. Особое значение такой практики состоит в формирование личных отношений в среде сотрудников, которое содействует обстановке доверительного обмена информацией и продуктивному использованию общего накопленного опыта и знаний.
Одним из важнейших аспектов японской модели корпоративного управления
№ 11 (51) - 2015
33
Проблемы экономики и менеджмента
является система пожизненного найма персонала. Она, правда, не охватывает весь рынок труда в Японии, но количество тех, кто всю свою жизнь трудился в одной компании, приблизительно равно 50% от всего трудового населения Японии. Имеет место быть определенная личная лояльность и национальная культура японцев, в которой формируется чувство сопричастности к бизнесу компании, внутренним межличностным отношениям, трудовому коллективу. Хотя у данного аспекта существует явный минус: слишком медленный и предопределенный карьерный рост, который не стимулирует современных молодых менеджеров, ведущих динамичный образ жизни.
Немалую роль, также, играют дополнительные частные группы: союзы, ассоциации, клубы по интересам. Например, для кейрицу, престижным местом сборов такого плана является директорский совет общества. Члены такого совета избираются из числа руководителей различных компаний, входящих в кейрицу. Целью подобных встреч обычно является поддержание теплых дружеских взаимоотношений среди руководителей компаний. Подобные встречи проходят ежемесячно, параллельно, обсуждаются вопросы, касающиеся деятельности сообщества, происходит обмен информацией, и вырабатываются ключевые решения.
С появлением в стране иностранных инвестиций, модель перекрестного владения акций стала изживать себя, так как подобный механизм мешает интенсивному развитию компаний. Можно утверждать, что на японскую модель оказывает сильное влияние англо-американская модель корпоративного управления, хотя до сих пор, она считается очень закрытой, так как она основана на банковском контроле и финансирование с вытекающими отсюда жесткими предписаниями, регламентами, дисциплиной, корпоративной культурой и порядками.
Еще одна модель корпоративного управления получила широкое применение практически повсеместно, и стала называться «семейной». Особое признание она получила в странах Латинской Америки и Азии, в Канаде, на странах восточной Европы. Характерное отличие модели состоит в том, что управление бизнесом осуществляется членами одной семьи.
Стоит отметить, что данная модель является прямой противоположностью англо-американской корпоративной модели. Контроль над ведением дел осуществляется по принципу иерархической пирамиды, характерно владение двойным классом акций (когда один класс имеет слабые голосующие полномочия или их отсутствие, а второй класс, наоборот, высокую степень влияния) и перекрестное владение акциями. В данном варианте, собственники бизнеса не заинтересованы в том, чтоб определенные акции были инвестиционно привлекательны, так как они скорее, определяют долю прибыли члена семьи в общем деле и не являются инструментом для спекуляций или лоббирования личных интересов.
По мнению ряда экспертов, семейная модель корпоративного управления является малоэффективной формой ведения бизнеса, однако, по утверждению Алана Кросби: «Семейные (и родовые) предприятия составляют, по меньшей мере, 70% всех компаний в мире, а на Востоке эта цифра приближается к 90%» [3].
34
№ 11 (51) - 2015
Проблемы экономики и менеджмента
Исходя из данных проведенных исследований, именно семейная форма организации бизнеса является основной для ряда крупных стран с развивающейся экономикой [4]. Видно, что в среднем в изученных странах семейные предприятия вырабатывают 52,84% ВВП.
Наряду с вертикальной (пирамидальной) структурой построения бизнес структуры используется и горизонтальная структура перекрестного владения акциями. Данный механизм контроля применяется с целью перевода прибыли по всей цепочке входящих в компанию структур на высший уровень, в головную компанию, имеющую право на полный контроль и капитал. Перераспределение денежных потоков осуществляется методами трансфертного ценообразования, перекрестного страхования и взаимного финансирования.
Результаты сравнительного анализа сильных и слабых сторон классических моделей корпоративного управления представим в таблице 1.
Таблица 1 - Сравнительная таблица преимуществ и недостатков классических моделей корпоративного управления
Преимущества Недостатки
Англо- американ- ская модель корпора- тивного управления - Высокая степень мобилизации личных накоплений через фондовый рынок. - Ориентация инвесторов на поиск сфер, обеспечивающих высокий уровень дохода. - Основная цель бизнеса - рост стоимости компании. - Достаточно высокая информационная прозрачность компаний. - Высокая стоимость привлеченного капитала (высокие дивиденды). - Значительные искажения реальной стоимости активов фондовым рынком. - Отсутствие четкого разделения функций управления и контроля.
Немецкая модель корпора- тивного управления - Меньшая стоимость привлечения капитала. - Ориентация инвесторов на долгосрочные цели. - Высокий уровень устойчивости компаний. - Четкое разграничение функций управления и контроля. - Незначительная роль фондового рынка как внешнего инструмента контроля. - Высокая степень концентрации капитала и недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров. - Невысокая степень информационной прозрачности, что обусловливает сложность осуществления инвестиций.
Японская модель корпора- тивного управления - Невысокая стоимость привлечения капитала. - Ориентация на долгосрочные цели. - Ориентация компаний на высокую конкурентоспособность. - Высокий уровень финансовой устойчивости компании - Сложность реализации инвестиций. - Недостаточное внимание к доходности инвестиций и абсолютное доминирование банковского финансирования. - Слабая информационная прозрачность компаний. - Незначительное внимание к правам миноритарных акционеров.
Семейная модель корпора- тивного управления - Возможность жесткого контроля над бизнесом. - Снижение рисков основных собственников (семьи). - Возможность аккумуляции капитала для реализации крупных проектов. - Высокий уровень устойчивости компаний. - Основной целью бизнеса является удовлетворение интересов семьи. - Недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров. - Низкая степень инновативности компаний. - Слабая информационная прозрачность бизнеса и сложность осуществления инвестиций в бизнес.
№ 11 (51) - 2015
35
Проблемы экономики и менеджмента
Как видно из представленной информации, ни одна модель не является универсальной и не обладает очевидными преимуществами над другими.
Корректно выбранная модель корпоративного управления является залогом правильного формирования и слаженного функционирования самой компании, акционеров и ее работников. Это ключевая взаимосвязь, регулирующая процессы взаимодействий между субъектами, обеспечивающая защиту прав акционеров, заинтересованных лиц, раскрытие информации о деятельности компании и доступ к ней, оперативный контроль над менеджментом и его подотчетность наблюдательному совету.
Список литературы:
1. Дементьева А.Г. Концепция корпоративного управления // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 3. - URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=26698 (дата обращения: 07.04.2015).
2. Немецкая модель корпоративного управления: главные признаки и преимущества. - URL: http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-
upravlenie-personalom/nemeckaya-model-korporativnogo-upravleniya-glavnye-priznaki-i-preimushhestva.html (дата обращения: 07.04.2015).
3. Кросби А. Наследование бизнеса. Кто продолжит ваше дело? - СПб.: Питер,
2004.
4. Гладкий И.И. Актуальные проблемы семейного бизнеса в России / Ин-т меж-дунар. социал.-гуманитар. связей. - URL: http://asbr.org/biblioteka/biblioteka-semejnogo-biznesa/1201-aktualnye-problemy-semejnogo-biznesa-v-rossii (дата обращения: 07.04.2015).
5. Сравнительный анализ основных моделей корпоративного управления от пользователя. - URL: http://www.vevivi.ru/best/Sravnitelnyi-analiz-osnovnykh-modelei-korporativnogo-upravleniya-ref158164.html (дата обращения: 07.04.2015).
6. Васильев Д. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшений? // Инвестиционный климат и экономическая стратегия России. - М.: ГУ-ВШЭ,
2005.
7. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества / пер. с англ. Джон Уайли энд Санз. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
8. Шихвердиев А.П. Корпоративное управление / А.П. Шихвердиев, Н.В. Гусятников, И.В. Беликов. - М.: Акционер, 2007.
36
№ 11 (51) - 2015
