CC BY
105
от уровней доходов домохозяйств. Основная часть домашних хозяйств, предъявляющая спрос на рынке жилья, ориентирована на дифференцированный рост обеспеченности, что зависит от базовой обеспеченности, размеров сбережений и доходов, предпочтений в потреблении основного и второго жилья, значимости других социальных услуг (образования, здравоохранения, рекреации), типа семьи, ее численности, половозрастного состава, социального статуса.
Таким образом, принципиально новую социально-экономическую ситуацию создают зависимости проектных предложений, формирующихся на современном этапе развития жилищного строительства, от необходимости обеспечения любого существующего платежеспособного спроса, что способствует расширению и активизации применения инновационных аспектов на рынке строительства жилья за счет максимального сближения спроса и предложения.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ОПЕРАТИВНОГО АНАЛИЗА И КОНТРОЛЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
Вахрушева О.Б., к.э.н., доцент, заведующая кафедрой Бухгалтерского учета и контроля ГОУ ВПО «Хабаровская государственная
академия экономики и права»
Проведен анализ использования системы показателей для оперативного анализа и контроля в системе управленческого учета для оценки деятельности организации и структурных подразделений.
Ключевые слова: управленческий учет, стратегический и оперативный анализ, системы показателей оценки деятельности организации и структурных подразделений, маржинальный доход, рентабельность продукции и активов.
THE USE OF THE SYSTEM OF INDICATORS FOR OPERATIONAL ANALYSIS AND CONTROL SYSTEM OF MANAGEMENT ACCOUNTING
Vakhrusheva O., Ph.D., Associate Professor, Head of the Accounting and Control chair, GOU VPO «Khabarovsk State Academy of
Economics and Law»
Analysis of the use of the system of indicators for operational analysis and control system of the management accounting for the performance of the organizations and structural divisions.
Keywords: management accounting, strategic and operative analysis, the system of indicators for operational analysis and control system for the performance of the organizations and structural divisions, profit margins, profitability of products and assets.
Сегодня информационная поддержка управления коммерческой деятельностью невозможна без анализа и контроля. Работа в сложной экономической среде требует четкого функционирования системы информационных потоков в организациях для эффективного управления бизнесом. Особенно это актуально в рыночных условиях, в условиях риска и неопределенности.
Оперативный анализ и контроль на предприятии должен быть организован как подсистема управленческого учета, в рамках которой непрерывно и своевременно выполняются оперативное планирование, учет, контроль, анализ и мониторинг.
Анализ работы некоторых компаний показывает, что система контроля, ориентированная на традиционную структуру управления, может снизить эффективность управления. Поэтому в современных условиях более эффективно развивать оперативный анализ и контроль сегментов или структурных подразделений организации.
Для этого необходимо определить финансовые и нефинансовые показатели, которые наиболее правильно будут характеризовать процессы, и создавать возможности для эффективного управления. Этих ключевых показателей недолжно быть много, но в то же время они должны правильно оценивать результатов деятельности предприятия. Поэтому важно определить систему показателей в зависимости от особенностей деятельности и организационной структуры управления.
Критерием выбора системы показателей оперативного анализа и контроля должен стать принцип необходимости и полезности показателей для принятия управленческих решений. Данный принцип выдвигает следующие требования к результатам оперативного анализа:
- результаты оперативного анализа должны быть достоверны,
- полнота отражения бизнес-процессов,
- отчеты по оперативному анализу должны содержать только необходимую информацию для пользователей,
- результаты оперативного анализа должны быть существенными, т.е. влиять на протекающие процессы,
- результаты анализа должны обладать прогнозной ценностью для определения жизнеспособности организации на длительный срок,
- результаты оперативного анализа и контроля должны быть понятны пользователю.
Для обеспечения оперативности системы анализа и контроля необходима единая схема построения показателей, связанных с бизнес-процессами организации. Вероятно, для предприятий любой
отрасли и вида деятельности на верхнем уровне набор контрольных показателей может совпадать, но для структурных подразделений контрольные показатели будут зависеть от особенностей производственной деятельности. Важно их правильно подобрать для конкретного подразделения, входящего в определенный бизнес-процесс.
Система показателей для стратегического и оперативного управления дает возможность соединить стратегические и оперативные оценочные показатели в систему, пронизывающую деятельность организации сверху вниз.
В связи с тем, что стратегическая информация содержит данные о полной себестоимости и прибыли организации, такая информация не может быть получена оперативно в течение месяца. Для получения оперативной информации и принятия оперативных управленческих решений более обоснованно использовать не показатель прибыли, а показатель маржинального и полумаржинального дохода на уровне организации и сегмента деятельности.
Финансовый аспект системы показателей оценки деятельности может включать для оперативного управления и анализа следующие показатели:
- на уровне организации: валовая прибыль, маржинальный доход, рентабельность продукции и активов.
- на уровне сегментов: маржинальный и полумаржинальный доход сегмента, рентабельность продукции и рентабельность активов сегмента.
Предлагаемая форма отчета о прибылях и убытках организации и ее сегментов позволяет оперативно получать данные о выручке от продаж и переменных затратах по видам продукции. Что дает возможность рассчитать маржинальный доход, маржинальную рентабельность продукции и маржинальную рентабельность активов сегмента и организации, маржинальную рентабельность чистых активов сегментов для оперативной оценки деятельности организации и сегментов по сравнению с бюджетными данными или данными за предыдущий период. Данные показатели рассчитываются с помощью следующих формул:
МД= В - ПЗ, (1)
где МД - маржинальный доход организации или сегмента,
В - выручка от продаж организации или сегмента,
ПЗ - переменные затраты организации или сегмента.
R= МД / ПЗ х 100, (2)
Таблица 1. Сравнение показателей оценки деятельности сегментов и организации в целом
Показатели Сегмент А Сегмент Б Организация Отклонения фактических данных плановых от
План Факт План Факт План Факт Сег.А Сег.Б Орга зация
1 .Выручка от продаж
(т.р.) 2. Переменные затраты 890 910 810 800 1700 1700 +20 -10 + 10
(т.р.) 3.Маржинальный 470 480 430 420 900 900 + 10 -10 0,0
доход (т.р.) 4.Рентабель ность продукции, 420 430 380 380 800 810 + 10 0,0 + 10
% бСтоимость 89,4 89,6 88,4 90,5 88,9 90,0 +0,2 +2,1 +1,1
активов (т.р.) 5.Рентабель 19800 19800 25600 25600 45400 45400 0,0 0,0 0,0
ность активов,% 2,12 2,17 1,48 1,48 1,76 1,78 +0,5 0,0 +0,02
где R - рентабельность продукции организации или сегмента.
ЯА= МД / А х 100, (3)
где ЯА - рентабельность активов организации или сегмента,
А - активы организации или сегмента.
ЯЧА= МД / (А - О) х 100, (4)
где ЯЧА - рентабельность чистых активов сегмента,
А - активы сегмента,
О - обязательства сегмента.
Рентабельность активов сегмента показывает маржинальный доход сегмента с каждого рубля активов, вложенных в данный сегмент, а величина рентабельности чистых активов, показывает маржинальный доход сегмента с каждого рубля активов, необременных обязательствами сегмента.
Пример оценки деятельности сегментов и организации предложен в таблице 1.Данные таблицы 1 позволяют сделать вывод, что хотя по сравнению с планом выручка и переменные затраты у сегмента Б уменьшились, но рентабельность продукции увеличилась на 2,1%. Что позволяет оценить работу сегмента Б, как положительную, по сравнению с сегментом А. У сегмента А рентабельность продукции возросла на 0,2%, но рентабельность активов возросла на 0,5%. Что говорит о правильно выбранной стратегии сегмента.
Применение рентабельности чистых активов для оперативного анализа представлено в таблице 2.
Несмотря на рост рентабельности продукции у сегмента Б, у него произошло снижение маржинального дохода на 1 рубль вложенных активов в сегмент Б. У сегмента А несмотря на низкий рост рентабельности продукции, произошло увеличение маржинального дохода на 1 рубль вложенных активов в сегмент А. Что положительно характеризует деятельность сегмента А.
Для дальнейшего оперативного анализа деятельности сегментов полезно использовать полумаржинальный доход сегмента и анализ переменных затрат по видам (таблицы 3 и 4).
ПМД=МД - ПРс, (5)
где ПМД - полумаржинальный доход сегмента,
МД - маржинальный доход сегмента,
ПРс - постоянные расходы отдельного сегмента.
Данные таблицы подтверждают результаты анализа таблиц 18 и 19. Сегмент А увеличив постоянные расходы, не увеличил величину полумаржинального дохода. Сегмент Б наоборот увеличил величину полумаржинального дохода и прибыль организации. Объединив выводы анализа в таблицах 1, 2 и 3, можно сделать вывод об эффективности работы сегмента А и Б для оперативного принятия управленческих решений.
Далее полезно изучить изменение переменных затрат по видам затрат.
Данные таблицы 4 показывают изменение фактических переменных затрат по сравнению с планом по сегментам А и Б. В условном примере у сегмента А увеличилась стоимость покупных полуфабрикатов, а у сегмента Б уменьшилась стоимость основных и вспомогательных материалов. Такие отклонения незначительны, но в случае большого процента отклонений фактических данных от плановых отклонений, требуется проведение факторного анализа влияния отклонений на финансовый результат деятельности организации и сегментов. Отклонения могут служить сигналом критического положения при мониторинге деятельности.
Введение полумаржинального дохода позволяет оперативно оценить вклад каждого сегмента в получение валовой прибыли организации. С помощью показателя полумаржинального дохода можно обоснованно оценить деятельность любого сегмента (производственного сегмента, сегмента рынка, бизнес-процесса организации и др.).
Анализ с использованием показателей маржинального и полу-маржинального дохода позволяет оперативно получать данные для оценки эффективности деятельности сегментов и принятия оперативных управленческих решений на уровне сегментов и организации в целом. Критический подход оценки деятельности сегментов позволяет принимать не только оперативные решения, но и опера-
Таблица 2. Оценка деятельности сегментов и организации по показателю рентабельности.
Показатели Сегмент А Сегмент Б Организация Отклонения фактических данных плановых от
План Факт План Факт План Факт Сег.А Сег.Б Орга зация
1. Маржинальный доход (т.р.) 2Стоимость 420 430 380 380 800 810 + 10 0,0 + 10
активов (т.р.) З.Рентабель 19800 19800 25600 25600 45400 45400 0,0 0,0 0,0
ность активов,% 4.0бязатель 2,12 2,17 1,48 1,48 1,76 1,78 +0,5 0,0 +0,02
ства
сегмента (т.р.) 5.Рентабель 540 670 570 450 1110 1020 +24,1 -21,1 -8,1
ность
чистых активов,% 2,18 2,25 1,52 1,51 1,81 1,83 +0,07 -0,01 +0,02
Таблица 3. Сравнительный анализ деятельности сегментов
по полумаржинальному анализу
Показатели Сегмент А Сегмент Б Отклонения факти ческих данных от плановых
План Факт План Факт Сегмент А Сегмент Б
1.Выручка от продаж (т.р.) 890 910 810 800 +20 -10
2.Переменные затраты (т.р.) 470 480 430 420 + 10 -10
3.Маржинальный доход (т.р.) 420 430 380 380 + 10 0,0
4.Постоянные расходы сегмента (т.р.) 370 380 360 350 +10 -10
5 .Полумаржинальный доход (т.р.) 50 50 20 30 0 + 10
тивно вносить изменения в стратегические направления развития бизнеса в критических ситуациях. Так как недополучение маржинального и полумаржинального дохода сегментами может повлиять на получение валовой прибыли организации, и соответственно на показатели рентабельности инвестированного капитала, рентабельности основной деятельности, потока денежных средств и экономической добавленной стоимости компании.
Показатели маржинального и полумаржинального дохода, рентабельности, рассчитанной на основе маржинального дохода, имеют большое значение для проведения оперативного анализа. Пре-
имущества применения этих показателей для оперативного анализа:
1.Простота, оперативность и объективность калькулирования себестоимости по переменным затратам для целей управленческого учета;
2.Возможность проведения анализа на основе себестоимости по переменным затратам, маржинального и полумаржинального дохода, рентабельности;
3. Возможность определения наиболее рентабельных изделий на основе оперативно рассчитанных переменных затрат и маржинального дохода;
Таблица 4. Сравнительный анализ переменных затрат сегментов ( в т.р.)
Виды переменных затрат Сегмент А Сегмент Б Отклонения фактических данных от плановых
План Факт План Факт Сегмент А Сегмент Б
1 .Основные материалы 130 130 120 115 0 -5
2.Вспомогательные материалы 20 20 20 15 0 -5
3.Покупные полуфабрикаты 85 95 70 70 + 10 0
4.3атраты на оплату труда рабочих 170 170 160 160 0 0
5.Отчисления в социальные фонды 65 65 60 60 0 0
6. Итого 470 480 430 420 +10 -10
4. Возможность определения точки безубыточности производства.
Клиентский аспект системы показателей в оперативном разрезе требует сравнительной оценки таких показателей: рост числа клиентов или сделок, объем продаж по клиентам, количество рекламаций, жалоб, поступивших от клиентов. Если возможно, такой анализ может проводиться не только на уровне организации, но и на уровне сегментов по сравнению с прошлыми периодами. В случае значительных отклонений должны определяться причины и виновники таких отклонений, разрабатываться мероприятия по устранению обнаруженных отклонений и привлечению клиентов.
Аспект «бизнес-процессы» направление «технологии» для целей оперативного анализа предлагает изучать такие показатели:
- на уровне организации: себестоимость продукта, структуру себестоимости по видам затрат, длительность производственного цикла, процент забракованных изделий, материалоемкость, трудоемкость продукции;
- на уровне сегментов: переменные затраты, постоянные расходы, длительность производственного цикла, процент забракованных изделий.
Аспект «бизнес-процессы» направление «организация процессов» для целей оперативного анализа предлагает изучать такие показатели:
- на уровне организации: рентабельность видов продукции, сумма выручки нового продукта, ритмичность производства, коэффициент загрузки оборудования, фондоемкость, оборачиваемость запасов, производительность, себестоимость продукта, объем незавершенного производства, потери времени и процент брака;
- на уровне сегментов: рентабельность видов продукции, сумма выручки нового продукта, ритмичность производства, коэффициент загрузки оборудования, производительность труда, переменные затраты, постоянные расходы, объем незавершенного производства, потери времени, процент брака.
Набор этих показателей может быть изменен и доработан с учетом особенностей финансово-хозяйственной деятельности организации. Отдельные показатели повторяются в разных аспектах системы показателей для более эффективного оперативного анализа разных аспектов деятельности организации.
Оперативный анализ предполагает сравнение фактических показателей с плановыми, стандартными показателями или с данными прошлого периода. В случае выявления значительных отклонений определяются причины, виновники отклонений и принимаются оперативные управленческие решения по устранению отклонений. В дальнейшем может проводиться факторный анализ некоторых показателей для выявления резервов снижения себестоимости продукции.
Для каждого из выбранных для анализа показателей устанавли-
ваются размеры допустимых отклонений от плановых или нормативных показателей, которые могут различаться не только по отдельным показателям, но и по периодам анализа. Например, в качестве критического отклонения может быть принято отклонение в размере 15-25% по недельному периоду, 10-20% по месячному периоду, 515% по квартальному периоду. Анализ критических показателей должен проводиться по выбранным приоритетным показателям. Так, например, отклонение в размере 10% по себестоимости или объему продаж более значимо для получения заданной прибыли, чем отклонение в размере 25% по расходам, связанным с техникой безопасности, т.е. размер отклонений, подбирается индивидуально с учетом особенностей конкретной организации.
Аспект «обучение и рост» для целей оперативного анализа предлагает изучать такие показатели на уровне организации: производительность труда, процент высококвалифицированного персонала, трудоемкость продукции, текучесть кадров, количество принятых работников по отношению к количеству претендентов, удовлетворенность персонала уровнем ИТ-поддержки.
Для сегментов по данному аспекту эффективно анализировать и контролировать производительность труда работников сегмента.
Предложенные показатели для оперативного анализа и контроля являются базой для выработки оперативных управленческих решений по управлению затратами, ассортиментом и структурой продукции, объемом производства и продаж, определению цены, для оценки эффективности работы отдельных сегментов.
Литература:
1. Барнгольц С.Б., Мельник М.В. Методология экономического анализа хозяйствующего субъекта. - М. : Финансы и статистика, 2003.
2. Вахрушина М.А. Стратегический управленческий учет : Полный курс МВА / М.А. Вахрушина, М.И. Сидорова, Л.И. Борисова. -М. : Рид Групп, 2011.
3. Внедрение сбалансированной системы показателей: пер. с нем. / Horvath & Partners. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006.
4. Дедов О.А. Методология контролинга и практика управления крупным промышленным предприятием : учебное пособие / О.А. Дедов. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.
5. Каплан Р.Стратегическое единство: создание синергии организации с сбалансированной системы показателей помощью: пер. с англ. / Р Каплан, Д. Нортон. - М. : ООО «И.Д. Вильямс», 2006.
6. Ковалев В.В., Ковалев В.В. Учет, анализ и финансовый менеджмент : учебное пособие. - М. : Финансы и статистика, 2006.
7. Ольве Н.-Г. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию : пер. с англ. / Н.-Г. Ольве, Ж. Рой, М.Ветер. - М. : Издательский дом «Вильямс», 2006
8. Шеремет А.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебник. - М. : ИНФРА-М, 2008.
