CC BY
28
ШУАЙБУЕВА З.Д.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО ПОДХОДА ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ АПК
Аннотация. В настоящей статье обосновывается целесообразность использования программно-целевого подхода при формировании системы контроллинга на перерабатывающих предприятиях АПК. Предложена программа формирования системы контроллинга на перерабатывающих предприятиях АПК, представляющая собой совокупность организационно и процедурно оформленных средств и методов, с помощью которых осуществляется реструктуризация управления предприятием, направленная на создание условий, необходимых для того, чтобы повысить эффективность работы предприятия. Представлена схема программы формирования системы контроллинга и дана характеристика каждого этапа, начиная с формирования целей внедрения системы контроллинга и заканчивая формированием новой управленческой культуры. Подробно рассматриваются механизм создания отдела контроллинга. Даны определения цели, задач и функций службы контроллинга. Определена структура системы контроллинга и представлены функциональные обязанности специалиста по контроллингу. Применение программы позволит ведущим специалистам предприятия решать проблемы, связанные с внедрением системы контроллинга на перерабатывающих предприятиях АПК, что позволит повысить эффективность управленческих решений, принимаемых во всех функциональных сферах деятельности предприятия.
Ключевые слова: программно-целевой подход, системы контроллинга, перерабатывающие предприятия АПК, реструктуризация, управленческие решения, управленческая культура, программа, эффективность.
SHUAYBUEVA Х.В.
THE USE OF THE PROGRAMMATIC AND TARGET-ORIENTED APPROACH WHEN FORMING A SYSTEM OF CONTROLLING AT PROCESSING ENTERPRISES OF THE AIC
Abstract. The present manuscript substantiates the practicability of using the programmatic and target-oriented approach when forming a system of controlling at processing enterprises of the AIC. A program of forming a system of controlling at processing enterprises of the AIC is suggested. This program represents an aggregate of organizational and procedurally documented means and methods used in order to restructure the management of an enterprise directed towards creating conditions necessary to improve the effectiveness of work of an enterprise. A scheme of a program of forming a system of controlling is given. The characteristics of each stage is provided starting wi th the formation of goals of implementing a system of controlling, and ending with the formation of a new managerial culture. The mechanism of creation of a department of controlling is described in detail. The definitions of the goal, tasks and functions of the service of controlling are given. The structure of the system of controlling is defined, and the functional responsibilities of a specialist on controlling are presented. The use of a program will allow the leading specialists of an enterprise to resolve the problems related to implementing the system of controlling at processing enterprises of the AIC which will allow to increase the effectiveness of managerial decisions made at all functional spheres of activity of the company.
Keywords: programmatic-target-oriented approach, systems of controlling, processing enterprises of the AIC, restructuring, managerial decisions, a managerial culture, a program, effectiveness.
Специфика, характерная для российских предприятий, влияет на организацию и эффективность контроллинговой деятельности предприятия.
Российский менеджмент придает большое значение овладению возможностями быстрой адаптации к рыночным условиям. Предприятие должно не только завоевать место на рынке и удовлетворить запросы потребителей, но и суметь закрепиться на рынке при быстрых и радикальных изменениях внешней среды. Построить такую динамическую систему управления предприятием, которая будет способна предвидеть возможные рыночные перемены и своевременно принять необходимые управленческие решения, — это сложная задача, стоящая перед менеджерами предприятия [1, 4, 5, 7, 10, 12].
Основные проблемы формирования системы контроллинга на перерабатывающих предприятиях АПК заключаются в системной сложности задач управления, в относительно небольших
финансовых ресурсах, которые задействованы в совершенствовании системы управления, в невозможности четко определить задачи управления и низкой эффективности внедрения информационно-управленческих систем [2, 3, 6, 8, 9, 10].
Современные рыночные условия хозяйствования требуют от предприятий реорганизации экономической службы.
В настоящее время существует достаточно методов для реорганизации экономической службы внутри предприятия. Система контроллинга относится к инновационным методам реорганизации экономической службы. Для того чтобы повысить эффективность функционирования перерабатывающих предприятий АПК, в ходе формирования системы контроллинга следует обеспечить тесное сотрудничество между специалистами различных подразделений. Применение программно-целевого подхода позволит ведущим специалистам предприятия решать проблемы, связанные с внедрением системы контроллинга на перерабатывающих предприятиях АПК, что позволит повысить эффективность управленческих решений, принимаемых во всех функциональных сферах деятельности предприятия.
Программно-целевой подход включает выполнение следующих специфических функций, а именно:
- определить цель программы, ее структуру, направления выполнения и использования результатов;
- разработать содержательную часть программы, выбрать состав ее исполнителей, распределить ресурсы между ними;
- планово и оперативно скоординировать результаты подпрограмм и программных мероприятий;
- решить и согласовать текущие вопросы, связанные с выполнением содержательной части программы;
- экономически стимулировать, всесторонне мотивировать разработчиков и исполнителей программы своевременно, эффективно и качественно выполнять задания по программе.
В разрезе программно-целевого подхода под программой понимаются конкретизированные по срокам мероприятия, направленные на осуществление строго определенных целей [11]. Следовательно, основным назначением программы является решение какой-либо проблемы в сокращенные сроки, с максимальными усилиями, приложенными исполнителями и руководством, и с минимальными связями с внешней средой.
Программа формирования системы контроллинга на перерабатывающих предприятиях АПК заключается в совокупности организационно и процедурно оформленных средств и методов, с помощью которых осуществляется реструктуризация управления предприятием, направленная на создание условий, необходимых для того, чтобы повысить эффективность работы предприятия.
Цель разработки программы — организовать комплекс мероприятий по формированию системы контроллинга, для того чтобы осуществить информационно-аналитическую и методическую поддержку руководителей в ходе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.
Для того чтобы создать и внедрить систему контроллинга, эффективно координирующую деятельность элементов управляемой системы, с помощью которых достигается конечная цель, необходимо определить задачи программы формирования системы контроллинга.
Исходя из главной цели (внедрение системы контроллинга), целесообразно выполнение следующих исследований системного характера:
- установление в порядке приоритетности целей предприятия, связанных с внедрением контроллинга;
- выявление условий, которые позволят достичь поставленной цели;
- определение условий, которые не позволяют достичь данной цели;
- выявление общих тенденций развития и основных проблем контроллинга на российских предприятиях;
- установление особенностей деятельности предприятия и его подразделений;
- осуществление сбора данных, которые необходимы для того, чтобы провести анализ и разработать мероприятия по внедрению контроллинга.
На рис. представлена структура программы формирования системы контроллинга на предприятии.
Рассмотрим каждый этап системы контроллинга.
Первый этап системы контроллинга — это уточнение или формулирование целей конкретной системы управления. Особенности развития предприятий, их фактическое состояние в определенные периоды времени, а также состояние окружающей среды (геополитические, экономические, социальные факторы) обуславливают наличие множественности целей у предприятий. Поэтому грамотная формулировка целей развития предприятия послужит базой разработки программы дальнейших исследований.
Целью внедрения системы контроллинга является предоставление достоверной информации о перспективах развития предприятия, что позволит осуществлять целенаправленное руководство и вовремя устранять возникающие препятствия.
Основная функция контроллинга заключается в согласованной работе всех экономических отделов предприятия, что позволит эффективно управлять предприятием в целом.
Схема программы формирования системы контроллинга
На втором этапе оцениваются факторы внешней среды. Для современной внешней среды любого предприятия характерно постоянное нарастание факторов сложности и неопределенности. Исходя из этого, системному анализу необходимо быть многофакторным и высокопрофессиональным, а предприятие должно иметь полный перечень следующего:
- факторы и тенденции внешней среды, которые влияют на систему контроллинга;
- факторы, содержащие потенциальную угрозу процессу внедрения контроллинга;
- факторы, содержащие новые возможности для внедрения контроллинга.
На третьем этапе анализируются факторы внутренней среды. Изучая факторы внутренней среды предприятия, в процессе внедрения контроллинга можно воспользоваться следующими разделами: анализом предприятия в целом; его подразделений и системы управления; документами, действующими на предприятии, маршрутами их движения и технологией обработки (информационной базой данных). Помимо этого, необходимо изучить:
- роль и место предприятия в отрасли;
- состояние производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
- производственную структуру предприятия;
- систему управления предприятием, ее организационную структуру;
- особенности взаимодействия предприятия и поставщиков, потребителей, государственных органов, инвесторов, предприятий-смежников;
- инновационные потребности;
- уровень информационной базы.
Анализируя внутреннюю среду предприятия, необходимо соблюдать следующее условие — полнота анализа, его качество и конечная эффективность.
Следующий этап заключается в систематизации данных о предприятии. Последовательное использование системного анализа заключается в следующем:
- определить концепцию развития контроллинга как технологии управления предприятием;
- принять решения, связанные с разработкой архитектуры системы контроллинга;
- выбрать системотехнические средства и технологии по проектированию;
- модернизировать правила работы системы управления предприятием;
- создать единое информационное пространство1;
- разработать систему мероприятий, которая будет внедрять качественно новые элементы работы персонала и всей организации в результаты комплексной компьютеризации;
- разработать план внедрения системы контроллинга, сопровождения и развития.
После проведения диагностики внутренней и внешней среды предприятия, а также систематизации полученных данных руководству предприятия необходимо выработать конкретную стратегию внедрения контроллинга2, учитывая ранее поставленные цели.
Важнейшее направление, по которому должно развиваться современное предприятие, — это образование предприятия как системы, в которой эффективно сочетаются два главных элемента: подсистема из небольшого количества относительно обособленных бизнесов и подсистема из нескольких агрегированных видов обеспечивающей деятельности. Мы считаем, что необходимо разрабатывать специализированную стратегию в отношении каждого отдельного бизнеса и агрегированного вида деятельности, которая будет представлять собой относительно обособленный, но органичный системный элемент, а совокупность таких стратегий составит общую целостную систему — комплексную стратегию предприятия.
На шестом этапе выбираются научно-обоснованные подходы к формированию системы контроллинга на предприятии Соискатель считает, что для эффективного внедрения контроллинга целесообразно применять различные научно-обоснованные подходы. Таким образом, можно получить желаемый результат.
Применение комплексного подхода при внедрении контроллинга учитывает как внутреннюю, так и внешнюю среду предприятия.
Интеграционный подход целесообразен при исследовании функциональных связей инфор-
1 Совокупность методических, организационных, программных, технических и телекоммуникационных средств, обеспечивающих оперативный доступ к любым информационным ресурсам предприятия в пределах компетенции и прав доступа специалистов.
2 На первом этапе это может быть стратегия внедрения оперативного контроллинга, на втором — стратегия
мационного обеспечения системы контроллинга. Суть интеграционного подхода заключается в
осуществлении исследований как по вертикали (между конкретными подразделениями), так и
по горизонтали (на всех стадиях жизненного цикла продукта).
Если мотивом внедрения системы контроллинга служат определенные ситуации, влияющие на результат, применяется ситуационный подход. Объектами анализа в данном случае могут быть: структура, методы управления, стиль руководства3 и т. д.
Для выявления конкурентных преимуществ системы контроллинга и факторов, их определяющих, применяется маркетинговый подход. Инновационный подход заключается в способности предприятия чутко реагировать на любые новые изменения, которые диктуются внешней средой. Контроллинг в этом смысле — нововведение. Предприятие будет успешным, если оно будет идти не только вровень с техническим прогрессом, но и опережать его.
При нормативном подходе учитывается вся совокупность нормативов при управлении ресурсами, процессами и результатами. Чем больше будет получено научно-обоснованных нормативов в отношении всех аспектов деятельности предприятия, тем скорее будет достигнута поставленная цель.
Поведенческий подход заключается в создании удачно подобранной команды работников службы контроллинга, которые понимают, помогают и внедряют идеи своего руководителя. Контроллинг — это новая философия и образ мышления руководителей и их подчиненных, ориентированных эффективно использовать ресурсы и развитие предприятия в долгосрочной перспективе.
Предприятие каждый день сталкивается с реальными экономическими проблемами, которые зачастую нестандартны и запутаны, а готовых решений этих проблем не существует. Решение таких проблем требует достаточно времени и наличия информации. Поэтому, для того чтобы найти оптимальное решение той или иной проблемы, необходимо комбинировать различные подходы.
На седьмом этапе создается отдел контроллинга. От позиционирования службы контроллинга в структуре предприятия и взаимодействия с руководством предприятия зависит выбор целей, задач и функций этой службы. Отделу маркетинга, отделу кадров, бухгалтерии, цехам основного и вспомогательного производства свойственно выполнение своих основных функций независимо от своего положения в организационной структуре предприятия, поскольку они, в отличие от службы контроллинга:
- не оценивают деятельность ответственных лиц;
- выполняют понятные для работников предприятия функции, значимость которых в большинстве случаев не оспаривается;
- функционируют на любом предприятии.
Как показывает практика, можно встретить разные варианты позиционирования службы контроллинга в организационной структуре предприятия:
- 1 вариант — служба контроллинга является частью финансово- экономического блока и находится в подчинении перед финансовым директором;
- 2 вариант — служба контроллинга самостоятельная во всех отношениях структура и непосредственно подчиняется директору предприятия.
Как правило, отдел контроллинга создается на основе отдела планирования. Таким образом, при организации отдела контроллинга не затрачиваются какие-либо средства и не вводятся новые должностные оклады.
Цель деятельности службы контроллинга заключается в информационно-аналитической и методической поддержке руководителей всех уровней управления предприятием в ходе принятия ими управленческих решений. К типовым задачам службы контроллинга относится:
- организовать, скоординировать и поддержать процессы планирования и бюджетирования на предприятии;
- организовать, скоординировать и поддержать систему учета затрат и доходов на предприятии;
- разработать, поддержать и совершенствовать систему диагностики отклонений;
- разработать, поддержать и совершенствовать систему анализа отклонений; предоставить
3 Система контроллинга основывается преимущественно на коллегиальном стиле управления.
аналитическую информацию руководителям всех рангов, для того чтобы они могли обеспечить эффективное управление предприятием и его структурными подразделениями;
- информационно и методически поддержать реализацию инвестиционных проектов и инновационных процессов.
Контроллинг занимается реализацией следующих основных функций:
- методологической (разрабатываются ключевые показатели эффективности, методология планирования и учета, участие в разработке учетной политики, система материального стимулирования);
- контрольной (на службу контроллинга возлагается обеспечение достоверности учетных данных, не подменяя собственно учет; при наличии интегрированной информационной системы управления задача существенно упрощается);
- аналитической (анализируются отклонения, выявляются причины, вырабатываются рекомендации руководству).
Однако в настоящее время перечень функций контроллинга заключается в следующем:
- в координации деятельности различных служб и специалистов внутри них. При этом задача контроллинга «навести мосты» между службами, скоординировать выполнение отдельных децентрализованных функций;
- в разработке и адаптации методов, методик и инструментов, необходимых для того, чтобы повысить эффективность использования ресурсов на предприятии;
- в построении системы управления затратами и в её информационно-методической поддержке;
- в информационной и консультационной поддержке подготовки и принятия управленческих решений;
- в участии в разработке учетной политики, бухгалтерских положений о распределении отдельных видов затрат, работе с аудиторами;
- в критическом анализе сложившегося порядка отнесения и распределения отдельных видов затрат с возможностью снижения налогов;
- в возможности определить обоснованную себестоимость продукции, работ, услуг, которая достигается выбором наиболее подходящих баз распределения накладных расходов, устранением ошибок, которые искажают себестоимость продукции (работ, услуг);
- в совершенствовании организации документооборота, которое заключается в сокращении сроков подготовки планов и бухгалтерской отчетности;
- в максимальном сближении бухгалтерской и управленческой отчетности; в сокращении числа непланируемых показателей, определении ответственных лиц.
Наша точка зрения заключается в том, что основные функции службы контроллинга должны состоять из:
- разработки системы и поддержки процессов планирования и контроля деятельности предприятия;
- координации и интеграции процессов управления в таких сферах, как разработка, закупка, логистика, производство, продажи, финансирование;
- организации сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации; унификации внешней и внутренней отчетности;
- обеспечения прозрачности, понятности, объективной интерпретации полученных результатов;
- конструирования информационной системы, для того чтобы обеспечить процесс управления;
- разработки и адаптации методов, методик и инструментов, посредством которых выявляется достоверная и прозрачная картина эффективности использования ресурсов на предприятии, а также интерпретируются полученные результаты, исходя из поставленной цели и задач.
Служба контроллинга занимается методической, организационной, координационной и консультационной поддержкой процессов планирования, учета, контроля и анализа, для того чтобы обеспечить руководство необходимой информацией для эффективного управления.
Двумя основными способами можно создать структуру службы контроллинга на средних
ШУАЙБУЕВА З.Д.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО ПОДХОДА ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА _ НА ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ АПК -
предприятиях. Первый способ заключается в организации службы контроллинга, соответствующей функциям менеджмента. При этом за поддержку каждой функции отвечает контроллер. Второй способ заключается в организации службы контроллинга, соответствующей функциональным сферам предприятия (производству, сбыту, закупкам, финансам). При этом за каждой сферой закрепляется контролер.
Иногда необходима комбинация этих способов. В зависимости от принятого варианта требуются специалисты достаточно узкого профиля — для структурирования службы контроллинга по функциям менеджмента и специалисты широкого профиля — для организации службы контроллинга по функциональным сферам, что имеет свои положительные и отрицательные стороны.
В основе современного контроллинга — информационные технологии, которые позволяют затрачивать меньше времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процедур, увеличить объемы перерабатываемой информации. Службе контроллинга необходимо такое структурное звено, как бюро информационных технологий.
Восьмой этап заключается в разработке регламентирующей документации (внутренних нормативных документов предприятия, которые влияют на сам процесс и деятельность исполнителей процесса).
После того как было принято решение создать на предприятии службу контроллинга, следует подготовить документы, которые будут регламентировать ее деятельность. Внутренним юридическим документом является Положение о структурном подразделении, в котором определено:
- подчинение начальника подразделения вышестоящему руководству;
- место подразделения в структуре предприятия;
- цели, задачи и функции каждого подразделения;
- структура подразделения;
- взаимодействие данного подразделения с другими подразделениями предприятия;
- права и сфера ответственности работников подразделения и его руководителя; зачастую ответственность сотрудников подразделения в Положении не прописывается, так как это оговорено в должностных инструкциях.
Таким образом, разрабатывая Положение о службе контроллинга, следует уделить внимание вопросам, связанным с подчинением руководителя службы и размещением службы в структуре предприятия.
На девятом этапе распределяются задачи и ответственность между работниками службы контроллинга. Учитывая задачи и функции, возложенные руководством предприятия на службу контроллинга, определяется взаимодействие службы контроллинга с другими подразделениями предприятия.
В должностных инструкциях определены права и сферы ответственности работников подразделения и его руководителя. У каждого предприятия свои правовые отношения. Работники службы контроллинга имеют право на:
- получение необходимой информации от руководителей и сотрудников подразделений предприятия, для того чтобы выполнять свои должностные обязанности;
- осуществление связи с другими предприятиями и фирмами по вопросам, которые входят в компетенцию службы;
- вынесение обязательных для подразделений указаний по вопросам, связанным с методой планирования, учета затрат и анализа;
- внесение предложений руководству предприятия по поводу критериев и методов расчета вознаграждений работников за деятельную работу, связанную с улучшением показателей финансово-хозяйственной деятельности.
Руководитель службы контроллинга несет ответственность за то:
- насколько правильно применены методы, методики, инструменты и т. п, с помощью которых получена достоверная и объективная информация об эффективности деятельности предприятия и его подразделений;
- своевременно ли выполнены процедуры, установленные регламентом; не разглашена ли конфиденциальная информация;
- насколько не выполнены обязанности и не использованы права согласно должностной инструкции.
Распределяя задачи между сотрудниками службы контроллинга, необходимо учитывать человеческий фактор. Грамотно распределяя должностные обязанности и хорошо организуя мотивацию работников, можно добиться качественного выполнения работ. Особое внимание необходимо уделить и ответственности, которая возлагается на работников данной службы.
Специалистов, которые занимаются контроллингом на предприятии, называют контролерами. Функции, которые реализуют контролеры, включают следующее:
1. Разрабатываются системы и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия.
2. Организуется сбор, измерения, анализ и интерпретации плановых и отчетных данных, в т. ч. внешняя и внутренняя информация, которая прямо или косвенно связана с видами деятельности предприятия.
3. Структурируются организационные системы и бизнес-процессы.
4. Координируются и интегрируются процессы управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования.
5. Обеспечивается прозрачность, понятность и объективная интерпретация полученных результатов.
6. Формируется интегрированная концепция управления предприятием и адекватная современным требованиям менеджмента инфраструктура: рыночно ориентированные оргструктуры, системы информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.
Функциональные обязанности специалиста по контроллингу описаны в табл.
Современное состояние внутренней и внешней среды предприятия диктует свои требования к контролерам. Контролеры должны обладать определенными знаниями, навыками и способностями. Отсутствие на многих предприятиях в России систем учета затрат в зависимости от видов, мест возникновения и калькуляции, не позволяющее обоснованно планировать и контролировать затраты и результаты, — это с одной стороны. А с другой стороны — высокая динамичность и неопределенность внешней среды, требующая от контролеров постоянного консультирования высшего руководства в вопросах подготовки и принятия управленческих решений. Контролеры — это специалисты, которые консультируют по вопросам, связанным с экономикой, организацией и управлением для руководителей функциональных сфер деятельности, а также это системные координаторы и интеграторы бизнес-процессов.
Таблица
Функциональные обязанности специалиста по контроллингу
Сферы деятельности Функциональные обязанности
Место в организационной структуре
Фу нкциональ н ая сфера Управление
Ранг Руководитель отдела / направления
Подчинение Высшему руководству / финансовому директору
Цели деятельности Достигается заданная стратегическая цель развития компании. Обеспечить функции планирования, постановку задач, управления и контроля в компании
Основные функции
Выяснение и документирование Создается концепция управления компанией в долгосрочной перспективе. Строится информативная система отчетности на всех уровнях принятия решений. Формулируются основные принципы деятельности в таких сферах, как планирование, отчетность и контроль. Разрабатывается разветвленная система показателей, которая используется при анализе
Планир ование Консультационно содействовать при постановке стратегических и оперативных целей деятельности компании. Составляется общий план развития компании с учетом заданных целевых параметров. Координируется ход процесса планирования в компании
Управление Отслеживается , корректируется и оценивается степень достижения целей. Постоянно контролируется достижение поставленных целей. Выявляются отклонения и проводятся мероприятия по их устранению
Контроль Обсуждаются результаты анализа отклонений с ответственными должностными лицами. Разрабатываются альтернативы при недостижении поставленной цели. Разрабатывается внутренняя методологическая база
Контролеру в наше время необходимо поддерживать руководство предприятия в следующих областях:
1) в портфолио-менеджменте: комбинация рынок - продукты, которые обеспечивают приемлемое соотношение доходность / риски предприятия в долгосрочной перспективе (стратегический контроллинг);
2) в менеджменте инноваций и инвестиций (стратегический и оперативный контроллинг);
3) в бюджете-менеджменте: тонкое регулирование рентабельности. Составляется и контролируется бюджет доходов и расходов, поступлений и выплат (оперативный контроллинг).
Между руководителем и контролером есть существенное отличие. За итоги деятельности предприятия и подразделений, входящих в его структуру, отвечает руководитель предприятия, а за эффективность применяемых при планировании, контроле, анализе и принятии решений методов и за достижение прозрачности и наглядности представления этих итогов ответственность несет контроллер. Этот принцип справедлив как в отношении к руководителю, так и в отношении к контроллеру всех уровней иерархии управления.
Основная функция руководителя заключается в разработке стратегии организации. Руководитель должен работать на опережение, поскольку он ориентируется на результат. Помимо этого, руководитель отвечает за коренные преобразования и обновления организации. Он наделен правом принимать окончательные решения. Руководитель принимает решение о том, в каком направлении должно развиваться предприятие. А поэтому должен обладать способностью убеждать своих работников воплощать в жизнь самые невероятные идеи и планы,
Функции, выполняемые контролером, отличаются от функций, выполняемых руководителем. Контролером разрабатывается система контроля, посредством которой ответственными лицами измеряются собственные результаты, устанавливаются отклонения от целевых заданий и организуются мероприятия по их устранению. Контролеры вводят показатели деятельности предприятия, подразделений и процессов в информационную систему, давая понятные интерпретации и комментарии, рассылают эту информацию всем заинтересованным руководителям. Контролер должен уметь проанализировать производственно-экономические взаимосвязи, определять коммуникационные и информационные связи на предприятии, а также уметь их использовать. Он должен обладать надежностью и компетентностью, владеть широким диапазоном профессиональных знаний.
Зачастую приход контролера на предприятие приводит к тому, что между руководителем и его заместителями появляются расхождения, связанные со способами и видами руководства предприятием, методами хозяйствования. Такие конфликты влияют не только на линейных менеджеров, но и на всех сотрудников, поскольку персонал получает противоречивые указания. Как результат, руководитель теряет свой авторитет, сотрудники плохо работают и психологический климат на предприятии ухудшается.
Высказывания и предложения контролера должны быть объективными и корректными, он не должен проявлять личные симпатии, оценивая результаты деятельности предприятия и его структурных подразделений. Он должен быть независимым и готовым выполнить непопулярные мероприятия.
Принятие решения о внедрении выбранной модели управления. На этом этапе разрабатывают сначала эталонную модель системы контроллинга, а затем адаптируют ее к условиям работы на конкретном предприятии.
Выбор конкретных научно-обоснованных методов управления. Посредством маржинального анализа; АВС-анализа; ФСА; бюджетного планирования и контроля; анализа узких мест; портфолио-анализа; GAP-анализа; анализа рисков, других планово-контрольных расчетов реализуются функции контроллинга.
Разработка и внедрение конкретных организационно-технических мероприятий по совершенствованию управления предприятием.
Мероприятия, связанные с совершенствованием управления предприятия, охватывают такие области, как: планирование деятельности, управленческий учет, организация работы подразделений, система анализа эффективности работы по подразделениям и направлениям, организация работы финансово-экономической и контрольно-аналитической служб, автоматизация процессов управления.
Разработка конечной схемы процесса управления (как службой контроллинга, так и предприятием в целом) — реструктуризация предприятия.
Процесс реструктуризации управления предприятием уделяет большое значение информатизации контроллинга. Новые подходы, связанные с внедрением современных систем подготовки принятия решения, должны:
- объяснять усложняющиеся экономические проблемы организации и подвергать их оперативному анализу;
- обеспечивать информационную поддержку управления бизнес-процессами по установленным целям;
- анализировать и предлагать возможные решения, связанные с реструктуризацией и развитием бизнеса.
Система подготовки принятия решений — это стержень информатизации контроллинга, представляющей собой надстройку над оперативными внутрифирменными информационными системами. Цель разработки и внедрения заключается в информационной поддержке актуализированных возможностей и комфортных условий для высшего руководства и ведущих специалистов, для того чтобы принять обоснованные решения, которые соответствуют миссии организации, ее стратегическим и тактическим целям. Основа такой системы состоит из:
- доставки статистических данных и информации аналитического и сводного характера из внутренних и внешних источников, для того чтобы провести экономическую и финансовую оценки, сопоставить планы, разработать модели и составить прогнозы в бизнесе;
- формирования и эксплуатации во взаимодействии с руководством соответствующей системы информационных, финансовых, математических и эвристических моделей экономических и финансовых процессов.
Для того чтобы решить поставленную проблему, необходимо обеспечить доступ к данным и информации, сформировать адаптивную систему моделей бизнеса, которая должна обеспечиваться:
- доступом к данным внутренних и внешних источников информации; управлением данных и информацией в разнородных комплексах для обеспечения их открытости;
- хранением данных и информации в унифицированных форматах, которые могут быть пригодны в дальнейшем анализе, синтезе и представлениях;
- анализом и синтезом финансовой и экономической информации, моделированием состояний, процессов и условий;
- представлением информации в иерархическом и графоаналитическом виде, который будет интуитивно понятен и удобен руководству, для того чтобы выработать решения.
Следовательно, системе необходимо обеспечить методическую и информационную поддержку принятия решений, связанных с ключевыми финансово-экономическими вопросами, высшим руководством и менеджерами среднего звена организации, учитывая оперативный анализ и прогноз финансовых и экономических показателей. А это подразумевает применение ситуационного и регламентированного прогнозирования, мониторинг, анализ и корректировку деятельности предприятия и его подразделений, предоставление продуктов и услуг, обслуживающих клиентов, оценку состояния рынков и условий конкуренции на них.
Информатизация контроллинга систематизирует как внутренние, так и внешние источники информации. Таким образом, информационная система управления предприятием представляет собой операционную среду, которая доводит до менеджеров и специалистов необходимую и достоверную информацию, описывающую все бизнес-процессы предприятия, что позволит планировать операции, их выполнение, регистрацию и анализ. То есть — это система, которая описывает полный рыночный цикл, начиная с планирования бизнеса и заканчивая анализом результатов деятельности предприятия.
На следующем этапе оценивается эффективность внедрения системы контроллинга. Такая оценка отдела контроллинга является сложным процессом, так как данная служба является центром затрат. Оценивается эффективность работы по критериям, которые разделены на три группы:
1. Показатели, характеризующие рост эффективности работы предприятия по целевым па-
раметрам, достигнутым за счет успешного функционирования отдела контроллинга4..
2. Количественные показатели, позволяющие дать косвенную оценку работе контроллера5..
3 Показатели, характеризующие выполнение задач, поставленных перед отделом6.
Контролеры, анализируя деятельность предприятия, сами выдвигают цели и задачи своей работы. Выполнение этих задач — залог эффективной работы подразделения.
Важным вопросом при определении эффективности работ отдела контроллинга является выбор субъекта, поскольку именно от того, кто проводит оценку, зависит, насколько она будет полной, адекватной и объективна.
Поскольку главные потребители услуг отдела контроллинга — это менеджеры, инженерно-технические работники, финансисты и экономисты, то их мнения о работе отдела являются главными в ходе оценки. Учитываются мнения не только отдельных субъектов (например, руководителя предприятия), но и мнения, высказанные другими экспертами (например, финансистами, менеджерами).
Субъективность оценки — это недостаток данной методики. Следовательно, необходима четкая формулировка критериев и вопросов, на которые следует ответить субъектам оценки. Необходимо отметить, что такие критерии следует определять, исходя из специфики работы каждого предприятия, учитывая требования руководителя и отклонения между плановым показателем и фактическим, которое было запланировано. Первоначально службу контроллинга необходимо оценивать, исходя из выполнения ею задач, состоящих из:
- создания системы управленческого учета;
- разработки системы и поддержки процессов планирования и контроля деятельности предприятия;
- организации, связанной со сбором, измерениями, анализом плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информацией о деятельности предприятия.
Каждый субъект оценивается по каждой группе вопросов путем вычисления среднеарифметического значения оценок по всем вопросам. Получив ответы на вопросы всех субъектов, вычисляется оценка эффективности работы отдела в целом по формулам:
У Е
Е =,
I • '
З
где Еу — среднее значение оценки по какой-либо группе вопросов; j — количество субъектов оценки.
Е„ = (УЕ +У Е +...)+(У Е +У Е +...)+... + (У Е , +У ЕЗ ),
'З V—! У1 ЧЗг ' V—! НИ гЗг ' гпк ^ '«Зш Г
Е з + Е' + Е' +... + Е З
ЕНЗ1~ ' '
11„
где п — номер вопроса в группе; т — номер субъекта оценки.
Опираясь на результаты анализа, руководитель принимает следующие решения:
- определить новые задачи перед отделом контроллинга;
- доработать нерешенные задачи; сократить численность отдела; увеличить численность отдела.
Руководитель предприятия может вывести отдел контроллинга из структуры управления предприятием, уволить некомпетентных работников.
Последний этап — формирование новой корпоративной культуры. Конечный результат внедрения системы контроллинга — это получение системы, способной повысить эффективность деятельности предприятия, которая заключается в:
- в предвидении результатов деятельности;
- в планировании деятельности предприятия так, чтобы повысить эффективность исполь-
—
4 Например, снижение себестоимости продукции.
5 Например, количество запросов, обработанных контролерами, наличие арифметических ошибок и неточностей в расчетах.
6 Например, создание системы управленческого учета.
зования ресурсов предприятия;
- в своевременном получении точной информации, которая необходима для того, чтобы принять управленческие решения;
- в эффективном использовании налогового планирования и схем оптимизации (минимизации) налогообложения.
Таким образом, предложенная программа формирования системы контроллинга позволит ведущим специалистам предприятия решить проблемы, которые связаны с внедрением системы контроллинга, для того чтобы повысить эффективность управленческих решений деятельности предприятия.
Литература
1. Гаджиева, Э. А. Модели управления эффективностью агропромышленного предприятия / Э.А. Га-джиева, С.В. Дохолян //Региональные проблемы преобразования экономики. 2010. № 4. С. 214-230.
2. Гасанова, А. Д. Бизнес-модель предприятия АПК на основе процессноориентированной концепции /
A.Д. Гасанова, Р.М. Магомедов //Региональные проблемы преобразования экономики. 2014. № 10. С. 6773.
3. Гасанова, А.Д. Оценка конкурентоспособности промышленных предприятий : метод. аспект : монография /С.В. Дохолян, А.Д. Гасанова //Институт социально-экономических исследований ДНЦ РАН. — Махачкала, 2006.
4. Дохолян, С. В. Организационные аспекты процесса стратегического планирования на перерабатывающем предприятии АПК / С.В. Дохолян, З.А. Ибрагимова // Региональные проблемы преобразования экономики. 2011. № 2. С. 235-248.
5. Дохолян, С. В. Рациональное использование производственных ресурсов на предприятиях АПК / С.В. Дохолян, Р. Ф. Фарманов // Российская акад. наук; Дагестанский науч. центр; Ин-т социально-экономических исследований. — Махачкала, 2011.
6. Дохолян, С. В. Рациональное использование производственных ресурсов на предприятиях АПК / С.В. Дохолян, Р. Ф. Фарманов // Российская акад. наук; Дагестанский науч. центр; Ин-т социально-экономических исследований. — Махачкала, 2011.
7. Курбанов, К. К. Стратегическое управление производством на сельскохозяйственных предприятиях АПК региона // К.К. Курбанов, Р. К. Казалиев ; Дагестанский науч. центр РАН; Ин-т социально-экономических исслед.; Российская акад. с.-х. наук; Дагестанский науч.-исслед. ин-т сельского хоз-ва.
— Махачкала, 2010.
8. Петросянц, В. З. Анализ, оценка и страхование рисков предприятий промышленности : монография /
B. З. Петросянц, А.А. Баширова ; Российская акад. наук; Дагестанский науч. центр; Ин-т социально-экон. исслед. — Махачкала, 2007.
9. Эминова, Э. М. Методические аспекты преодоления инновационных барьеров на агропромышленных предприятиях / А.А.М. Авезов, Э.М. Эминова // Региональные проблемы преобразования экономики. 2015. № 5 (55). С. 28-41.
10. Эминова, Э. М. Современное состояние и проблемы развития информационных ресурсов управления предприятиями АПК/ С.А. Мирзоева, Э.М. Эминова // Апробация. 2014. № 8. С. 41-44.
11. Энциклопедия рыночного хозяйства. Финансы рыночного хозяйства. — М. : Изд. дом «Экономическая литература», 2003.
12. Юнусова, П. С. Развитие малых предприятий как условие обеспечения конкурентоспособного продовольственного рынка региона / П.С. Юнусова // Вопросы структуризации экономики. 2010. № 3. С. 342-346.
References:
1. Gadiyeva, E. A. the Model of efficiency management of agro industrial enterprise / A. D. Gadzhiev, V. V. Dokholyan // Regional problems of transformation of economy. 2010. No. 4. P. 214-230.
2. Gasanova, A. D. the Business model of agribusiness companies on the basis of the concept prozessorientiertes / A. D. Gasanova, R. M. Magomedov // Regional problems of transformation of economy. 2014. No. 10.
S. 67-73.
3. Gasanova, A. D. Evaluation of competitiveness of industrial enterprises : method. aspect : monograph / S. V. Dokholyan, A. D. Hasanov] / / Institute of socio-economic research, Dagestan scientific center RAS. — Makhachkala, 2006.
4. Dokholyan, S. V. Organizational aspects of the strategic planning process at the reprocessing plant APK Dokholyan S. V., Ibragimov Z. A. //Regional problems of transformation of economy. 2011. No. 2. P. 235-248.
5. Dokholyan, S. V. Rational use of productive resources in the agricultural enterprises /S. V. Dokholyan, R. F. Farmanov // Russian Acad. of Sciences, Dagestan scientific. center, Institute of social and economic research.
— Makhachkala, 2011.
6. Dokholyan, S. V. Rational use of productive resources in the agricultural enterprises /S. V. Dokholyan, R. F. Farmanov // Russian Acad. of Sciences, Dagestan scientific. center, Institute of social and economic research.
— Makhachkala, 2011.
7. Kurbanov, K. K. Strategic management of production in agricultural enterprises of agrarian and industrial complex of region // K. K. Kurbanov, R. K. Cazalieu ; Dagestan scientific. center of RAS, Institute of socioeconomic research.; Russian Acad. of agricultural Sciences; Dagestan scientific.-issled. inst. of rural house-
holds Islands. — Makhachkala, 2010.
8. Petrosyants V. Z. Analysis, evaluation and insurance of risks of industrial enterprises : monograph / V. Z. Petrosyants, A. A. Bashirova ; Russian Acad. of Sciences, Dagestan scientific. center, Institute of socio-Economics. issled. — Makhachkala, 2007.
9. Eminova, E. M. Methodological aspects of overcoming innovation barriers in agricultural enterprises / M. A. A. Avez, E. M. Aminova // Regional problems of transformation of economy. 2015. No. 5 (55). P. 28-41.
10. Eminova, E. M. current status and problems of development of information resources of management of agricultural enterprises /S. A., Mirzoev, E. M. Aminova // Testing. 2014. No. 8. S. 41-44.
11. Encyclopedia of the market economy. Finance market economy. — M. : Publishing House. home "the Economic literature", 2003.
12. Yunusova, S. P. the Development of small enterprises as a condition for securing competitive food market in the region / P. S. Yunusov // Issues of economy structuring. 2010. No. 3. P. 342-346.
