CC BY
202
I
Практика 1
литература
Искусство стратегии
Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува
I
ДЭВИД ЙОФФИ. МАЙКЛ К УСУ M А НО
ИСКУССТВО СТРАТЕГИИ
Д. Йоффи, М. Кусумано. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. - 240 стр.
- УРОКИ
СТИВА ДЖОБСА, БИЛЛА ГЕЙТСА И ЭНДИ ГРОУВА
46
I
Авторы этой книги - Майкл Кусумано и Дэвид Йоффи (преподаватели стратегии бизнеса в Гарварде и в Массачусетском технологическом институте) - решили разобраться в том, как Билл Гейтс, Энди Гроув и Стив Джобс оказались такими успешными стратегами. Поставили себе задачу: выявить из практики принятия решений руководителей Microsoft, Intel и Apple общие правила и сказать прочим предпринимателям: вот, если вы будете поступать так, как поступали эти трое, то ваша компания захватит рынок и место в списке «Форбс» вам будет обеспечено.
Гейтс, Гроув и Джобс действительно добились очень высоких результатов. Билл Гейтс управлял Microsoft с 1975 по 2000 год. За это
2016 № 1 (94)
время годовая прибыль компании выросла с нуля до 11 млрд долларов. Энди Гроув руководил Intel с 1987 по 1997 год. В 1986-м компания потеряла 135 млн долларов. В 1997-м заработала 10 млрд. В 1997-м, когда Стив Джобс вернулся в Apple, компания потеряла 400 млн долларов. В 2011-м, когда Джобс ушел в отставку, прибыль Apple составила 34 млрд долларов.
Кроме денег компании получили и соответствующие доли рынка. Под руководством Гроува доля Intel на рынке микропроцессоров выросла с 40 до 80%. При Гейтсе Microsoft заняла 95% рынка операционных систем для компьютеров. При Джобсе Apple завоевала 20% рынка смартфонов, 60% рынка МР3-плееров и 70% рынка планшетов.
Понятно, что все трое отчасти обязаны успехом взрыву потребления, который последовал за изобретением персонального компьютера и появлением интернета. То есть они оказались в нужное время в нужном месте. Однако многие предприятия на тех же рынках в тех же условиях потерпели фиаско.
Хотя по характеру и привычкам трудно найти более непохожих людей, ключевые проблемы все трое разрешали примерно одним и тем же образом. Авторы книги долго изучали решения, которые принимали Гроув, Гейтс и Джобс, и в итоге выделили несколько правил, которым они следовали.
Заглянуть в будущее и вернуться обратно
Одно из таких правил: «Смотри вперед, отсчитывай назад». В более расширенном виде это правило формулируется так: загляни в будущее, чтобы создать концепцию. Затем отсчитай шаги назад, чтобы расставить приоритеты. Загляни в будущее, чтобы предугадать запросы потребителя. Затем отсчитай шаги назад, чтобы создать возможности. Загляни в будущее, чтобы предугадать ходы конкурентов. Затем отсчитай шаги назад, чтобы преградить им путь и не дать уйти клиентам. Загляни в будущее, чтобы предугадать, куда будет развиваться отрасль. Затем отсчитай шаги назад, чтобы обратить перемены себе на пользу.
На практике это выглядело следующим образом. В 1964 году Гордон Мур предсказал, что количество транзисторов, размещаемых на кристалле интегральной схемы, будет удваиваться за срок от 18 до 24 месяцев. Многие видели в законе Мура лишь пример прогресса в инженерном деле, но Энди Гроув истолковал его как стратегию, которая должна изменить все устройство компьютерной индустрии. В то время компью-
терные компании самостоятельно производили абсолютно все, вплоть до самых мелких комплектующих, и сами организовывали сбыт продукта. Гроув понял, что вертикальная система рухнет и появится отрасль, организованная горизонтально, где одни будут заниматься производством микрочипов, другие - комплектующих и т. д. И он направил Intel на захват рынка производства микропроцессоров.
Билл Гейтс тоже отталкивался от закона Мура, но решил, что программное обеспечение будет золотоносной жилой индустрии.
А Стив Джобс думал несколько иначе - он считал своей главной обязанностью как стратега Apple отбраковку ненужных вариантов. Под его руководством Apple, например, принципиально не выходила на рынок бюджетных компьютеров.
Примечательно, что Джобс не тратил времени на опрос покупателей. Он считал образцовым потребителем себя: если его вкус будет удовлетворен, значит, и на рынке товар пойдет. Джобс не верил в исследование рынка. Он считал, что покупатель не может знать, до чего еще дойдет прогресс.
И Гроув, и Гейтс, и Джобс обладали поразительным чутьем на переломные моменты в своей отрасли. Они не всегда замечали назревший сдвиг первыми, но им хватало времени, чтобы принять меры.
История первой модели компьютера Macintosh иллюстрирует методы Джобса. До того как в Apple сделали Mac, большинство компьютеров в качестве интерфейса имело командную строку. В начале 1970-х сотрудники Xerox разработали первый графический интерфейс пользователя, но Xerox не смогла вывести это новшество на рынок. Джобс побывал в исследовательском центре Xerox и сразу понял: вот оно, будущее компьютерной индустрии. Джобс немедленно бросил все ресурсы Apple на разработку компьютера с графическим интерфейсом, не проводя никаких опросов потребителей. «Как я могу спрашивать людей, что им нужно от компьютера с графическим интерфейсом, если этих компьютеров никто еще и в глаза не видел?» - говорил он.
Энди Гроув был не таким крайним индивидуалистом, как Джобс. Но проблемы решал похожие: технологии развивались быстрее, чем желания пользователей. Intel могла удваивать мощность своих процессоров каждые два года. Возник вопрос: а что делать с этой дополнительной мощностью? Пользователь компьютера не имел об этом никакого представления. Гроув решил, что Intel должен был искать новые программы и приложения, которые совершают
V^/ффективное /Антикризисное \ /правление
I
Практика
литература
миллионы операции в секунду, а значит, могут работать только на базе новых сверхмощных процессоров.
Так как сама Intel не разрабатывала программы, этот подход привел ее к новоИ стратегии: работе с платформами, а не с отдельными продуктами. Intel понадобилось сотрудничество с разработчиками программ и приложении. Кроме того, инженеры Intel начали закладывать в процессоры новые возможности, например поддержку мультимедиа. И скоро потребитель обнаруживал, что больше не может без всего этого обоИтись.
В Apple столкнулись с похожеИ проблемой в начале 2000-х, но решили ее по-другому: им пришлось отложить вывод готового продукта на рынок.
Планшеты, похожие на iPad, были готовы уже в 2002-м году. Но спроса на них не было. Проблема была в интернет-подключении. Выпуск планшетов задержали до массового распространения Wi Fi.
Эти примеры, говорят авторы книги, показывают: предпринимателям не надо слишком уж увлекаться чудесами прогресса, иначе есть риск забежать далеко вперед. Чтобы этого не допустить, хорошему стратегу нужно дополнять долгосрочное планирование прицельным вниманием к ближайшему будущему. У Джоб-са, например, всегда было четкое представление о перспективах Apple, но большую часть времени он просто думал о нашем следующем продукте.
Гроув также сознавал: важно одновременно держать в голове и настоящее, и будущее. Нельзя мыслить категориями «или - или»: или ты смотришь на дальний горизонт, или заботишься о сиюминутных делах. Надо делать и то и другое.
Все три лидера сумели предугадать фундаментальные сдвиги в структуре отрасли и подготовиться к ним. Энди Гроув называл такие сдвиги десятибалльными. Десятибалльные потрясения дают бизнесу богатый спектр возможностей, но и таят в себе самую серьезную угрозу (одним из таких потрясений, скажем, стало появление смартфона и планшета, которые преобразили коммуникационную и компьютерную отрасль до неузнаваемости).
Гейтс и Гроув обладали чутьем на потенциальные сдвиги - во многом за счет навязчивого, почти болезненного страха потерять бизнес.
Распознавать переломные моменты - важный навык для долгосрочного успеха, говорят авторы, но это только первый шаг. Увидев потенциальный сдвиг, нужно действовать, причем быстро. Если чувствуешь, что назрели перемены, надо самому менять курс уже сегодня.
О платформах и рисках
Одно из главных правил, почерпнутых авторами из опыта тройки лидеров: создавать не просто продукт, а платформу и экосистему.
Руководитель,которыйхочетстатьнастоящим стратегом, должен мыслить шире, чем отдельно взятая компания. Стратеги не стремятся разработать первоклассный продукт или построить отличную команду. Их цель -создать отраслевую платформу, где затем сложится экосистема: то есть сеть взаимодействия партнеров, чьи продукты и разработки дополняют друг друга и связаны на уровне маркетинга, услуг, продаж.
При этом, впрочем, успешные компании целиком не полагаются на партнеров по экосистеме. Поскольку сторонние разработчики не всегда способны представить новый продукт или услугу в нужный момент. Поэтому стратегия платформ требует, чтобы основной производитель сам создавал часть дополнительной продукции - только так можно расшевелить рынок.
Хиты продаж приходят и уходят, но отраслевую платформу, которая заняла существенную часть рынка, потеснить очень трудно. Например, крупная организация, потратившая миллионы долларов на закупку лицензионных программ Microsoft, едва ли вдруг решит выбросить компьютеры с Windows и перейти на Macintosh.
Билл Гейтс и Энди Гроув установили правила, по которым и сейчас живет рынок подобного типа. Правило N° 1: в вопросах дизайна, качества и цены нужно исходить из логики платформы,
2016 № 1 (94)
а не отдельно взятого продукта. Правило № 2: необходимо поощрять смежников и партнеров -закреплять их успехи и облегчать им доступ к платформе. И наконец, нельзя долго оставаться на месте и довольствоваться продажей старых технологий, даже если клиенты продолжают их покупать. Платформа должна эволюционировать, хотя бы понемногу.
Еще одно правило: играй по-крупному, но не ставь на кон компанию. Гейтс, Гроув и Джобс шли на риск, который был не по плечу многим другим руководителям. Однако они ни разу не поставили на кон всю компанию - они дробили ставки или выбирали момент, когда опасность была минимальной
Чтобы делать крупные ставки, нужно быть готовым и на жертвы. Иногда приходится урезать собственный бизнес. Этот принцип кажется очевидным, но претворять его в жизнь трудно. Хотя бы потому, что усечение бизнеса делит сотрудников на счастливчиков и неудачников. Из-за этого многие руководители ищут предлог, чтобы не «рубить концы». Великие стратеги, напротив, приветствуют этот процесс и даже иногда стремятся его ускорить.
Самым рискованным из троих был Джобс. Один из примеров - выход Apple в сферу розничных продаж. До этого Джобс никогда прежде не занимался розницей. Но отсутствие опыта нисколько не повлияло на ту решимость, с какой Джобс продвигал идею создания фирменных магазинов. Точно так же Джобс настаивал на принципе полной замены старых продуктов новыми. Скажем, в 2005-м Джобс настоял на том, чтобы прекратить выпуск пользовавшихся спросом iPod Mini, прежде чем выйдет его преемник iPod Nano.
Методы управления
Ни один из троих не был классическим управленцем. У Гейтса, Гроува и Джобса не было делового образования. Все трое склонялись к поведению, которое эксперты по управлению называют «небезупречным» и «контрпродуктивным». Каждому из них было свойственно считать себя умнее всех окружающих (только в отдельных случаях они позволяли себя переубедить). Они могли быть несправедливы с подчиненными, корпоративная культура, которую они создали, поощряла не только свободомыслие, но и яростные дебаты, а порой личную вражду.
У всех троих были своеобразные представления о корпоративной этике. В 1981-м Гроув использовал стратегию, которую назвал «метод 125%»: сказал, что все штатные сотрудники Intel должны работать два лишних часа в день
без оплаты сверхурочных. Джобс заставлял команду разработчиков работать 90 часов в неделю. Гейтс был известен тем, что рассылал грозные сообщения ночью и гулял по коридорам Microsoft в выходные дни, чтобы посмотреть, кто пришел на работу.
Все три лидера поощряли то, что Гроув назвал «пламенными интеллектуальными дебатами» (дискуссии часто перерастали в ссоры с криками). Три руководителя редко думали о чувствах подчиненных. Гейтс отметал идеи, которые ему не нравились, в таких выражениях: «Это самая тупая лажа, какую я слышал в жизни!» У Джоб-са была способность чувствовать слабое место и бить именно туда, чтобы человек ощутил себя полным ничтожеством. Гроув был более вежлив, но не менее суров.
Авторы книги в итоге не советуют менеджерам перенимать этот стиль поведения. Но отмечают рабочий пыл Гейтса и Джобса.
У Гейтса, Гроува и Джобса были ярко выраженные личные таланты: к программированию -у Гейтса, к дисциплине - у Гроува, к дизайну -у Джобса. Но они понимали, что не могут сделать все в одиночку. У каждого из трех лидеров имелись два-три ключевых партнера, которые в свою очередь опирались на «мозговой центр компании». Такая «команда в команде» компенсировала их собственные слабости или пробелы в знаниях. При этом Гейтс, Гроув и Джобс были готовы отказаться от традиционных иерархий во имя свежих идей и горячей информации о технологиях, клиентах, конкурентах.
Наконец, у всех трех лидеров наблюдалась паранойя - в том, что касалось будущего их компаний. Гроув даже выпустил книгу, которую так и озаглавил: «Выживают только параноики». Все трое жили, озираясь и оглядываясь, - караулили, не подкрались ли конкуренты, не наступают ли на пятки новые талантливые выскочки.
Заветы идущим вслед
Выводы авторов этой книги несколько удивительны. Рассмотрев жизнь, свершения и принципы Гейтса, Джобса и Гроува, они не советуют нынешним топ-менеджерам идти за ними след в след. Поскольку даже Гейтс, Джобс и Гроув не смогли найти себе достойных преемников.
Последние советы авторов выглядят как предостережение: личные таланты дают большую силу, но могут и ограничивать, а партнеры, которые прекрасно дополняют тебя в бизнесе, не всегда могут тебя заменить. Поэтому задача нового поколения бизнесменов - придумать такие правила игры, которые помогут новым великим стратегам затмить прежних.
эффективное /Антикризисное
правление
