CC BY
187
КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Т.В. Натальина
УДК 338
Интегрированный подход к формированию и реализации стратегии роста предприятий
Автором обоснован интегрированный подход к формированию и реализации стратегии роста предприятий, основанный на совместном применении стратегического планирования, процессной и стоимостно-ориентированной концепций, что обеспечивает системный взгляд на стратегию роста, существенно повышает результативность деятельности предприятия. Предложена авторская концептуально-логическая схема формирования и реализации стратегии роста предприятий, которая представляет собой совокупность взаимосвязанных базовых методических положений, лежащих в основе логики процесса выработки стратегии роста предприятий, отражает ее ситуационный характер, совокупность факторов, влияющих на состояние роста предприятия, систему критериев выбора наиболее обоснованных вариантов сценариев роста.
Ключевые слова: стратегия роста, стратегическое планирование, процессный подход, стоимостно-ориентированная концепция.
Современный этап развития экономики сопровождается разнонаправленными процессами в виде изменений потребительских предпочтений, формирования технологического уклада на инновационной базе, нарастающего дефицита многих ресурсов, роста потребности в финансовой поддержке предприятий, что приводит как к обострению конкуренции, так и к новым возможностям развития. В этой связи одна из проблем, с которой сталкиваются российские предприятия, — формирование и реализация стратегии роста в условиях высокой неопределенности внешней среды. Основные трудности, с которыми сопряжено формирование стратегии роста промышленных предприятий, заключаются в многовариантности сценариев развития, а также в особенностях развития экономики России, которые породили целый ряд негативных тенденций: незавершенность экономических преобразований; потеря воспроизводственной независимости, вызванная спадом производства, деиндустриализацией основных отраслей; отсталая структура промышленности; снижение уровня жизни населения [5, с. 116].
© Натальина Т.В., 2016
Российские предприятий в таких условиях ориентированы на краткосрочные антикризисные программы, которые не способствует их экономическому росту.
Теория и практика хозяйствования предлагает обширный набор методик стратегического планирования. Вместе с тем в настоящее время нет эффективного, адаптированного к современным условиям методического инструментария принятия решений при выборе направлений роста предприятий в стратегическом аспекте, а также имеется множество разрозненных теоретических положений, используемых, в основном, как набор эмпирических алгоритмов по решению отдельных задач. К настоящему времени экономическая наука аккумулировала множество теорий, описывающих различные стороны деятельности предприятия. При этом каждая из них имеет свой инструментарий исследования.
Проведенное автором исследование показало, что целостная система, обеспечивающая достаточно устойчивое развитие предприятий на длительную перспективу в условиях высокой изменчивости внешней среды, не разработана. Акценты делаются на отдельные элементы, которые рассматриваются, как правило, вне системной увязки.
Для решения выявленных проблем необходим методический подход к формированию и реализации стратегии.
В научной литературе существуют различные интерпритации определения «стратегия предприятия». Так, по А. Чандлеру «стратегия» — это определение основных долгосрочных целей и задач организации и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей предприятия [22, с. 4]. Под стратегией также понимается долгосрочный план действий организации, направленный на достижение поставленных целей в рамках сформулированных на основе результатов аудита внешнего и внутреннего окружения с учетом имеющихся ресурсов [14, с. 58]. Можно заключить, что существует прямая зависимость между целями предприятия и выбранной стратегией, для отображения ориентиров деятельности предприятия на основе его роста следует сформировать систему целей, которая бы отражала тренды роста в контексте достижения определенных результатов в условиях изменяющихся факторов внешней среды.
Анализ литературы показал, что в отношении этапов формирования стратегии существенных разногласий среди авторов не наблюдается. В качестве основных этапов формирования стратегии развития выделяют:
— анализ окружающей среды и прогнозирование;
— анализ потенциала предприятия;
— определение целей предприятия;
— формирование базовой стратегии и выбор альтернативных вариантов;
— формирование функциональных стратегий;
— реализация стратегии;
— оценка стратегии [2, 3, 28, 6, 17, 24 и др.].
Однако выбор стратегии на основе известных инструментов стратегического анализа происходит, как правило, эмпирическим путем, что снижает надежность и обоснованность принимаемых решений. Так, известные инструменты стратегического анализа, такие как матрица BCG, Shell, McKinsey / GE, Arthur D. Little, матрица И. Ансоффа, М. Портера, не дают ответа относительно способов достижения поставленных целей, необходимости реорганизации отдельных видов деятельности, не раскрывают, каким внутренним потенциалом должно обладать предприятие, выбирая ту или иную стратегию. Например, матрица М. Портера описывает возможные конкурентные стратегии в зависимости от намерений организации осуществлять ценовую или неценовую конкуренцию и осваивать весь рынок или его сегмент, не раскрывая возможностей предприятия выходить на новые рынки, осваивать новые продукты, применять ту или иную конкурентную стратегию. Применение метода BCG теряет смысл в условиях нерастущего рынка и высокой диверсифицированности предприятия, когда низкая доля рынка в каком-либо виде деятельности не может определять его потенциал, так как имеется возможность перераспределения ресурсов. Более полный набор характеристик используется в матрицах Shell, McKinsey / GE. Однако большое число коррелируемых показателей, характеризующих привлекательность рыночного сектора, создает трудности в получении интегральных оценок, которые частично решаются при помощи метода экспертных оценок. Методика оценки стратегической позиции, предложенная консалтинговой компанией Arthur D. Little, оценивает рыночную позицию компании и зрелость отрасли, но конкурентная позиция фирмы по каждому виду деятельности определяется без учета общего финансового положения, не рассматривается возможность поддержания финансового потенциала [4, с. 109].
Известные методики стратегического анализа имеют ограничения в применении, не могут служить основой для комплексной диагностики развития предприятия по различным видам его деятельности, в частности, по определению финансового потенциала компании. Представленные методики лишены формализованного алгоритма получения оценок.
Качественно иной подход к формированию и реализации стратегии предложили Д. Нортон и Р. Каплан, разработав сбалансированную систему показателей (ССП). ССП сочетает в себе элементы стратегического планирования, экономического и финансового анализа, процессного подхода. Система дает возможность оценки степени экономического роста компании на сегодняшний момент, выбрать ограниченное число взаимосвязанных показателей, отражающих все стороны деятельности предприятия, и управлять компанией на основе этих показателей [10].
ССП включает четыре составляющие: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, развитие персонала. Важной особенностью является взаимосвязь между целями и показателями их достижения (рисунок 1).
Финансы цели и показатели
Клиенты / Рынок цели и показатели ^
Внутренние бизнес-процессы цели и показатели ▼
Развитие персонала цели и показатели
Рисунок 1. Взаимосвязь элементов ССП [4, а 57]
Одним из достоинств системы является возможность реализации стратегии в тактико-оперативном режиме при осуществлении контроля за показателями.
В качестве недостатков ССП можно назвать следующие: достаточная сложность внедрения системы, трудности с определением нефинансовых показателей. Привязка стратегии к жизненному циклу предприятия влечет за собой дополнительные трудности, связанные с правильностью определения стадии жизненного цикла, необходимостью выявлять на предприятии характеристики, которые дадут возможность идентификации той или иной стадии.
Кроме того, в литературе рассматриваются модели управления, являющиеся аналогами ССП, например: «бортовое табло», «управление по целям», «деловое окно управления», «концепция внутреннего рынка Хьюлет-Пак-кард» и другие [4, 16, 23]. Каждая из них обладает своими особенностями, но в силу ряда причин они получили менее широкое распространение.
Таким образом, рассмотренные подходы к формированию стратегии предприятий достаточно разнообразны, но вместе с тем, не позволяют обеспечить возможность формирования стратегии роста предприятий в контексте тех сущностных характеристик и свойств роста, которые были выявлены выше. В этой связи имеется объективная необходимость в проведении дальнейших исследований как в теоретическом, так и методическом аспектах.
Автор предлагает интегрированный подход к формированию и реализации стратегии роста предприятий, основанный на совместном применении стратегического планирования, процессной и стоимостно-ориентиро-ванной концепций, обеспечивающий системный взгляд на формирование и реализацию стратегии роста предприятий, существенно повышая результативность их деятельности.
В условиях высокого динамизма внешней среды вопрос выживания и развития предприятий зависит от умения вносить изменения в свою производственно-хозяйственную деятельность. Для того чтобы развиваться, выходить на новые рынки, осваивать новые технологии, предприятие должно быть, во-первых, клиентоориентированном, во-вторых, уметь выстраивать эффективную модель своих процессов.
Рассмотрение предприятия с позиции системного подхода позволяет сделать заключение о том, что его функционирование обусловлено сово-
купностью взаимосвязанных процессов, позволяющих обеспечивать рост предприятий, используя стратегический инструментарий.
Идея представления организации в виде процесса принадлежит Э. Де-мингу и рассматривается как аксиома, на которой базируется процессный подход.
Процессный подход занимает особое место среди известных методологических подходов (функционального, ситуационного и др.) к управлению социально-экономическими системами [1, 8, 9].
На основе анализа мнений различных авторов [7, 8, 9, 11, 18] можно выделить ключевые положениями процессного подхода:
— структурирование производственно-управленческой деятельности предприятия в виде множества процессов;
— организация межфункциональных процессов с целью создания продукта с требуемыми параметрами для удовлетворения потребностей клиентов;
— постоянное совершенствование процессов для достижения адекватной адаптации организации к меняющимся условиям.
В этой связи стратегическое планирование выступает важным систематизированным, формализованным процессом, направленным на использование сценарного подхода к достижению стратегических целей. При этом формирование сценариев основано на ресурсах (под влиянием комбинации сильных и слабых сторон предприятия), условиях функционирования (в первую очередь под влиянием возможностей и угроз внешней среды) и стратегических амбициях (базирующихся на видении будущего и амбициозных целях). Основная задача сценария — дать ключ к трактовке ситуации, опираясь на которую можно сформировать рациональную стратегию [22, с. 6].
В настоящее время процессный и стратегический подходы являются самостоятельными областями научного знания и экономической деятельности, располагая собственным методическим инструментарием. Однако эти области имеют точки соприкосновения — каждая решает часть общей проблемы. Объединение методологий не приводит к их смешиванию и является целесообразным для решения проблемы поиска возможностей движения по выбранному вектору развития. В частности, система стратегического планирования призвана обеспечить возможность развития предприятия на постоянной, регламентированной основе за счет постановки стратегических целей, доведения целей до уровня бизнес-процессов и создания системы измеримых показателей, посредством которых осуществляется оперативное управление бизнес-процессами в рамках стратегического контроля на предприятии. Сущность контроля заключается в наблюдении за процессом стратегического планирования. Достижение поставленных целей в рамках выбранной стратегии обеспечивается через установление устойчивой обратной связи, базирующейся на системе показателей оценки.
Каждая цель реализуется посредством выполнения соответствующих бизнес-процессов. Для осуществления контроля за бизнес-процессами и установления степени достижения стратегической цели определяются показатели эффективности, набор которых обусловлен спецификой деятельности, ее направленностью, приоритетами и т. д. Таким образом, прослеживается связь между целями, стратегиями, процессами и ключевыми показателями эффективности. Результаты обобщений мнений ученых [4, 12, 15, 20] относительно такой взаимосвязи представлены на схеме (рисунок 2).
Показатели эффективности являются индикаторами эффективности бизнес-процессов, служат контрольными точками. Для каждого ключевого бизнес-процесса можно установить ограниченное число измеримых показателей в абсолютных и относительных единицах, а также оценить динамику их изменения, что в свою очередь позволит контролировать ход реализации стратегии [19, с. 178]. По своей сути контроль обеспечивает обратные связи в системе, представляющие воздействие результатов функционирования системы на характер этого функционирования. Обратные связи являются неотъемлемой характеристикой системы бизнес-процессов, имеющей взаимосвязанный, целенаправленной характер.
Таким образом, роль процессного подхода при формировании стратегии роста предприятий заключается в идентификации, описании, измерении процессов организации и формировании эффективной цепочки бизнес-процессов, отвечающей целям предприятия и обеспечивающей адекватное сопровождение реализации выбранной стратегии.
Представив траекторию реализации стратегии в виде совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия, можно выделить ключевые процессы и выбрать варианты последовательности их исполнения. При этом реструктуризацию бизнес-процессов можно считать успешной, если обеспечивается динамичный рост предприятия и достигается цель развития. Кроме того, посредством реструктуризации бизнес-процессов
формируется единый механизм взаимосвязанного действия процессов, способный порождать синергетические эффекты, усиливающие результаты реализации стратегии.
Так, финансовая устойчивость предприятия достигается за счет того, что многовариантность роста производственно-хозяйственной структуры позволяет сравнить эффективность различных сценариев и направить ресурсы в наиболее перспективные проекты. В связи с этим наличие ресурсного потенциала в необходимом объеме и пропорциях представляет собой значимый аспект в обеспечении устойчивости [21, с. 227].
Анализ практики деятельности предприятий и теоретические исследования позволяют сделать вывод о зависимости динамики их развития от состояния финансовой устойчивости. В этом видится влияние стоимост-но-ориентированного подхода на обеспечение роста производственно-хозяйственной системы и необходимость соответствующей настройки сто-имостно-образующих процессов предприятия. Взгляды различных школ стоимостно-ориентированного подхода основываются на концепциях и теориях, наиболее распространенными из которых являются концепция денежных потоков, временной ценности денег, риска и доходности, портфельная теория, теория структуры капитала, дивидендной политики и др.
При всех отличиях концепции сходятся в одном, а именно: с экономической точки зрения стоимость — это овеществленный в товарах и услугах общественно необходимый труд и экономические отношения между субъектами хозяйственной деятельности, связанные с общественным разделением труда, обменом товарами и услугами.
Проведенные автором исследования и обобщения точек зрения на содержание стоимостно-ориентированного подхода позволяют сделать вывод о том, что финансовую политику предприятия целесообразно рассматривать как способ формирования и реализации его финансовой идеологии на основе применения совокупности приемов и методов финансового менеджмента, обеспечивающих функционирование системы управления финансами предприятия. Таким образом, возникает необходимость формирования данной совокупности приемов и методов, составляющих финансовый механизм предприятия. Традиционно в экономической литературе считается, что основу финансового механизма предприятия составляют пять элементов:
— финансовые методы (методы обработки информации, перераспределения ресурсов предприятия, привлечения ресурсов, реструктуризации, управления стоимостью, обеспечения финансовых обязательств и предупреждения рисков);
— финансовые инструменты (как способ воздействия на объект управления с целью его изменения для достижения намеченных результатов, некое «приспособление», обеспечивающее реализацию финансовых методов);
— правовое обеспечение;
— нормативное обеспечение;
— информационное обеспечение [25, 26, 27].
Финансовый механизм как самостоятельная составная часть хозяйственного механизма представляет собой подсистему управления [13, с. 8]. При этом процесс финансового планирования и контроля на предприятии состоит из комплекса последовательных действий и конкретных мероприятий, в частности: определения цели деятельности предприятия; разработки финансовой стратегии, обеспечивающей устойчивость предприятия; выявлении факторов, влияющих на рост производственной структуры; обосновании направлений его роста в стратегическом аспекте и применении контролирующих мер по реализации стратегии роста предприятия.
В контексте данного алгоритма цель деятельности предприятия заключается в обеспечении роста доходов и самой производственной структуры, в том числе посредством повышения ее экономической эффективности, которые в совокупности должны привести к качественным изменениям в содержании деятельности предприятия, а в конечном итоге — к развитию. В контексте стратегии предприятия экономическая эффективность проявляется в ожидании будущих экономических выгод посредством реализации потенциальной возможности получения денежных доходов, достаточных для достижения стратегических целей.
Не менее важными в процессе финансового планирования и контроля на предприятии являются воздействующие на него факторы. Для их выявления проводится анализ качества внутренних бизнес-процессов, внутренних возможностей и оценка конкурентной среды, используя PEST-анализ, SWOT-анализ и ряд других инструментов.
Таким образом, стоимостно-ориентированный механизм финансовой политики предприятия позволяет функционировать системе обеспечения роста производственно-хозяйствующего субъекта, создает возможности его трансформации на траектории развития в стратегическом аспекте.
В этой связи представляется возможным на основе инструментария стратегического, стоимостно-ориентированного и процессного подходов создать интегрированную систему формирования стратегии роста предприятий.
Интегрирование подходов обусловлено рядом специфических черт, которые проявляются при формировании и реализации стратегии роста предприятий.
Во-первых, связь стратегического подхода с процессным объясняется подчиненностью бизнес-процессов целям предприятия. Процессы настраиваются в зависимости от выбранного тренда движения организации, а их оптимальная «настройка» во многом определяет успех достижения стратегической цели. При этом реализация стратегии возможна только при установлении обратных связей, обеспечивающих субъект управления инфор-
мацией о ходе исполнения стратегии, возникающих отклонениях, сбоях, требующих выработки решений на уровне соответствующих подразделений. В этой связи функционирование бизнес-процессов осуществляется по замкнутому управленческому циклу.
Во-вторых, реализация стратегии осуществляется посредством выполнения основных функций управления, которые реализуются на основе процессного подхода путем выполнения взаимосвязанных видов деятельности: планирования, организации, регулирования, контроля и других.
На основе выполненного сравнительного анализа научно-методических подходов стало возможным обоснование авторской позиции в отношении концептуальных положений реализации стратегии роста предприятий:
— в росте производства находят отражение компетенции предприятия относительно товаров и рынков, стремления к развитию при наличии позитивной динамики параметров в соответствии с намеченной целью;
— система управления предприятием идентифицирована как система бизнес-процессов, сопровождающих его движение по траектории роста. Тем самым под влиянием скорости, масштаба изменений, степени сопротивляемости дестабилизирующему воздействию факторов внешней среды, альтернативного выбора вариантов поведения и других процессов обеспечиваются необходимые количественные изменения в состоянии параметров предприятия;
— стратегии роста производственно-хозяйственной структуры рассматриваются применительно не столько к состоянию функционирования системы со всеми признаками движения в виде нерадикальных количественных изменений, сколько к активным количественным изменениям, нацеленным на прирост потенциала предприятия, который помогает приспосабливаться к динамическим изменениям в экзо- и эндогенной среде, сохраняя свою жизнеспособность и обеспечивая достижение определенного результата в состоянии развивающейся системы;
— в целостной системе, находящейся в состоянии постоянных изменений и под воздействием факторов внешней среды, посредством стратегического инструментария возможен переход к новому качественному состоянию с помощью объективных процедур коррекции бизнес-процессов как адекватной реакции на изменения, новые возможности и угрозы. Тем самым происходит уникальный процесс трансформации системы в пространстве и времени, который характеризуется перманентной сменой глобальных целей существования путем формирования новой диссипативной структуры и переводом ее в новый аттрактор функционирования;
— стоимостно-ориентированный подход в качестве инструмента, обеспечивающего стратегические конкурентные преимущества на рынке, оказывает влияние через финансовую устойчивость на динамику развития предприятия. При этом с методической точки зрения в отношении фи-
нансовой устойчивости выделяются, по крайней мере, два аспекта в понимании ее сути: с позиции внутренней среды; с позиции взаимоотношения с внешней средой. Это обусловлено постоянной изменчивостью среды и требованиями обеспечения финансовой устойчивости. Финансовые компетенции служат основой для органического роста, поскольку стабильный финансовый поток способствует изменению состояний предприятия, каждое из которых является качественно иным, чем предыдущее, что укрепляет его позиционирование во внешней среде и повышает способность противостоять негативным воздействиям.
Таким образом, научно-методический подход к формированию и реализации стратегии роста предприятий может базироваться на интеграции стратегического, процессного и стоимостно-ориентированного подходов с учетом акцентов в обосновании эффективности, рассматриваемой с позиции соответствия стратегических целей общесистемным критериям роста предприятия (рисунок 3).
Синергизм
Реструктуризация
бизнес-процессов:
- бизнес-процессы д о
управления; х д
- основные бизнес- о п
процессы; й ы
- вспомогательные сн
бизнес-процессы; сс е
-процессы измерения, ц о р
анализа и улучшения С
Органическое развитие в среде «продукт/рынок»
Рост предприятия: -оптимизация основного производства; -реализация новых направлений; -создание новых направлений деятельности
Стоимостно-ориентированный подход
Стратегии роста:
- концентрированного роста;
-интегрированного роста;
- диверсифицированного роста;
- ограниченного роста
Рисунок 3. Интеграция стратегического, процессного и стоимостно-ориентированного подходов
Использование сформулированных основных положений научно-методического подхода к формированию и реализации стратегии роста предприятий позволило разработать концептуально-логическую схему данного процесса
Концептуально-логическая схема представляет собой совокупность взаимосвязанных базовых методических положений, лежащих в основе логики процесса выработки стратегии роста предприятий, отражает ее ситуационный характер, совокупность факторов, влияющих на состояние роста предприятия, систему критериев выбора наиболее обоснованных вариантов сценариев роста.
В модели (рисунок 4) детализирована фаза стратегического планирования предприятия, учитывающая факторы, циклы и пути роста, что позволяет выбрать эффективные сценарии траектории развития.
1. Определение стратегической цели роста предприятия
ешней
2. Анализ состояния внеШНей среды. Выделение факторов неопределенности и рисков во внешней среде
3. Анализ ресурсного потенциала
4. Мониторинг роста предприятия
едприя
5. Формирование экономической политики
^СУ
6. Формирование сценариев роста предприятия
7. Анализ финансовой устойчивости предприятия в зависимости от сценариев роста
8. Выбор стратегических сценариев роста с учетом обеспечения финансовой устойчивости
9. Формирование стратегии роста предприятия. Выбор типа стратегии
ч> =
10. Анализ факторов, обуславливающих реакцию на сопротивление изменения^^
11. Оценка бизнес-процессов по степени их влияния на ключевые факторы успеха
-о-
12.Реструктуризация бизнес-процессов и формирование нового функционального «каркаса» предприятия
13.Разработка комплекса мероприятий по обеспечению реализации стратегии роста
V
14. Организация оперативного контроля
15.Мониторинг, оценка и анализ достигнутых состояний в результатах деятельности предприятия в процессе достижения стратегической цели
16. Разработка мер по коррекции критических точек и стратегических ориентиров
Рисунок 4. Концептуально-логическая схема формирования и реализации стратегии роста предприятия
1. В отличие от существующих подходов, предусмотрен новый этап в виде оценки и реструктуризации бизнес-процессов с целью формирования нового функционального «каркаса» предприятия, адекватного выбранному сценарию роста. В этой связи автором предложена концептуальная модель оценки и формирования бизнес-процессов предприятия, основные положения которой сводятся к следующему:
— модель является системной, отражающей состояние организации бизнес-процессов на предприятии, позволяющей выявлять степень соответствия настройки процессов выбранной стратегии роста;
— подход к построению модели разработан с точки зрения объективного отражения происходящих процессов в системе, адаптивности и условий изменений в ее состоянии в длительном периоде времени при наличии возмущений и изменений во внутрисистемной и внешней среде, а также на основе изучения и критического осмысливания имеющихся в экономической литературе методик оценки бизнес-процессов хозяйствующих субъектов;
— модель позволяет значительно повысить обоснованность и достоверность методических положений, касающихся получения результатов измерения параметров роста предприятия, которые могут быть положены в основу выбора сценариев роста.
Итогом проведения оценки бизнес-процессов является идентификация проблем, выявление причин отклонений, внесение изменений в организацию процессов в связи с анализом тенденций в состоянии параметров роста, разработка рекомендаций для достижения необходимых значений.
2. Проведенный анализ и обобщение различных точек зрения экономистов на последствия неадекватного реагирования бизнес-процессов системы на угрозы и возможности позволили установить, что результатом запаздывания реструктуризации бизнес-процессов как ответной реакции на вызовы внешней среды становятся в первую очередь отклонения в развитии.
3. Модель процессов предприятия, базируясь на непрерывности их трансформации в соответствии с концепцией стратегии роста, ориентирована на перемены и развитие в стратегическом аспекте. При этом, поскольку модель фокусируется на создании эффективного функционального «каркаса» предприятия, одной из главных задач является разработка архитектуры обеспечения финансовой устойчивости как одного из гарантов достижения целей развития предприятия.
Системное представление процедуры формирования стратегии роста предприятия имеет практический интерес, поскольку создает возможность разработки методики выбора сценариев роста в контексте развития предприятия.
Проведенные исследования позволили на базе предложенного интегрированного подхода обеспечить возможность построения и использования комбинации, соответствующей, во-первых, трендам развития и
адекватной реакции на новые возможности и угрозы во внешней среде, во-вторых, предотвращению кризисных явлений, происходящих в силу недостаточной настройки бизнес-процессов системы в условиях неопределенности внешней среды, и в-третьих, целевой направленности в деятельности предприятий, ориентированной на формирование предпосылок для развития.
Литература
1. Андерсон Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: РИА Стандарты и качество, 2003. 272 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер-Пресс, 1999. 416 с.
3. Блажевич А.А. Стратегический менеджмент, учеб. пособие. Уфа: Изд. УГНТУ, 2005. 103 с.
4. Богуславская С.Б. Системное стратегическое управление компанией: подходы и этапы постановки: монография. СПб.: Изд. Политехнического университета. 2011. 170 с.
5. Гусев Ю.В. Проблемы устойчивой траектории функционирования вузов // ЭТАП: Экономическая Теория, Анализ, Практика, 2009. № 1. С. 112—121.
6. Гусев Ю.В. Стратегическое управление. Новосибирск: Прогресс, 2006. 512 с.
7. Евдокимова Е.Н. Принципы процессно-ориентированного стратегического управления развитием регионального промышленного комплекса Организатор производства. 2011. №3. С. 95—101.
8. Елиферов В.П. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: учебник. Инфра-М, 2013. 319 с.
9. Камышев А.И. Циклы создания и улучшения базовой системы менеджмента на основе процессного подхода // Методы менеджмента качества. 2012. №1. С. 6—12.
10. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. Каплан. 2-ое изд., испр. и доп. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2010. 320 с.
11. Каргина Е.Б. Процессный подход / Е.Б. Каргина, Ю.А. Миненкова // Методы менеджмента качества. 2012. № 5. С. 12—13.
12. Карпова О.К. Совершенствование системы планирования развития промышленного предприятия на основе процессного подхода // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2007. Т 5. № 3. Ч. 3. С. 93—99.
13. Клинцова Т.В. Оценка эффективности кредитного механизма (на примере финансирования промышленных предприятий): дис. канд. экон. наук: 08.00.10. Новосибирск. 2002. 181 с.
14. Кокорева Е.О. Выбор и разработка маркетинговой стратегии организации на фармацевтическом рынке // Актуальные проблемы развития науки и образования: сборник научных трудов по материалам Между-
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
1.
2.
народной научно-практической конференции: в 7 частях Москва: ООО "Ар-Консалт", 2014. С. 56-58.
Курбатов Г.А. Разработка ключевых показателей эффективности: рекомендации практиков // Управление корпоративными финансами. М., 2010. № 1. С. 26-41
Кулеева Е.В. Анализ систем показателей оценки деятельности предприятия // Легкопромбизнес-Директор. 2008. № 4 (104). С. 20—22. Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Проспект, 2003. 336 с.
Ляндау Ю.В. Теория процессного управления: монография. М.: Инфра-М., 2013. 118 с.
Натальина Т.В. Установление причинно-следственных связей между стратегией и бизнес-процессами предприятия // Вестник СибАДИ. 2015. № 5 (45). С. 178—184.
Половинко В.С. Методика многоуровнего ранжирования целей организации и их трансформации в KPI отдельных подразделений и работников / В.С. Половинко, О.Ю. Тимошенко // Вестник Омского университета. Омск, 2009. № 2. С. 6—13.
Половова Т.А. Подход к количественной оценке экономической устойчивости вузов // Вестник НГУЭУ. Новосибирск. 2011. № 1. С. 225— 231
Половова Т.А. Сценарный подход при формировании стратегической устойчивости ВУЗа // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. Казань. 2011. № 1. С. 4—8. Попов Д.П. Эволюция показателей стратегии развития предприятия // Управление компанией. 2003. № 2. С. 87—92.
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 576 с.
Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник /под редакцией Е.С. Стояновой. 6-е изд. М.: Перспектива, 2008. 656 с. Черный Ю.И., Рейнгольд Е.А. Методические аспекты оценки стоимости бизнеса и стратгий развития компании // Имущественные отношения в РФ. 2009. № 10 (97). С. 49—61.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М.: ИНФ-РА-М, 1995. 176 с.
References
Anderson B. Biznes-processy. Instrumenty sovershenstvovaniya [Business processes. Improvement approach] Moscow. RIA Standarty i kachestvo Publ., 2003, 272 p. (in Russian)
Ansoff I. Novaya korporativnaya strategiya [A new corporate strategy], Saint-Peterburg. Piter-Press Publ., 1999. 416 p. (in Russian)
3. Blazhevich A.A. Strategicheskiy menedzhment: uchebnoe posobie [Strategic management] Ufa: Izd. UGNTU Publ., 2005. 103 p. (in Russian)
4. Boguslavskaya S.B. Sistemnoe strategicheskoe upravlenie kompaniey: podkhody i etapy postanovki: monografiya [System strategic management of the company: approaches and stages of production]. Saint- Peterburg. Politekhnicheskogo universiteta Publ., 2011. 170 p. (in Russian)
5. Gusev Yu. V., Polovova T. A. Problemy ustoychivoy traektorii funkcionirovani-ya vuzov [Problems stable trajectory of universities functioning] // JeTAP: Jekonomicheskaya teoriya, Analiz, Praktika [ETAP: Economic theory, Analysis, Practice] 2009. no. 1. Pp. 112-121.
6. Gusev Yu. V. Strategicheskoe upravlenie [Strategic management], Novosibirsk: Progress Publ., 2006. 512 p. (in Russian).
7. Evdokimova E.N. Principy processno-orientirovannogo strategicheskogo uprav-leniya razvitiem regionalnogo promyshlennogo kompleksa [The principles of process-oriented strategic management of the regional industrial complex development] // Organizator proizvodsva [Production Manager], 2011. no. 3. Pp. 95-101. (in Russian).
8. Eliferov V.P. Biznes-processy: Reglamentaciya i upravlenie [Business processes: Regulation and management], Moscow. Infra-M Publ., 2013, 319 p. (in Russian).
9. Kamyshev A.I. Cikly sozdaniya i uluchsheniya bazovoy sistemy menedzhmen-ta Na osnove processnogo podkhoda [Cycles of creation and improvement of basic management systems based on process approach] // Metody menedzh-menta kachestva [Methods of quality management], 2012 no 1. Pp. 6-12. (in Russian).
10. Kaplan R. Sbalansirovannaya sistema pokazateley. Ot strategii k deystviyu [Balanced Scorecard. From strategy to action], Moscow. ZAO Olimp-Biznes Publ., 2010, p. 320 (in Russian).
11. Kargina E.B. Processnyy podkhod [Process approach]// Metody menedzhmen-ta kachestva [Methods of quality management], 2012. no 5. Pp. 12-13. (in Russian).
12. Karpova O.K. Sovershenstvovanie sistemy planirovaniya razvitiya promyshlennogo predpriyatiya na osnove processnogo podkhoda [Improving the system of planning of industrial enterprise development on the basis of the process approach] // Ekonomicheskiy vestnik Rostovskogo gosudarstvennogo universiteta [Economic Bulletin of Rostov state University], 2007. part 5. no 3. Part 3. Pp. 93-99. (in Russian).
13. Klinczova T.V. Ocenka effektivnosti kreditnogo mekhanizma (na primere finans-irovaniya promyshlennykh predpriyatiy) [Evaluation of the effectiveness of the credit mechanism (for example, funding industrial enterprises)]. Novosibirsk. 2002, 181 p. (in Russian).
14. Kokoreva E.O., Geniberg T.V Vybor i razrabotka marketingovoy strategii orga-nizacii na farmacevticheskom rynke [Selection and development of marketing strategy for company in the pharmaceutical market// Aktualnye problemy razvitiya nauki i obrazovaniya [Actual problems of science and education development], Moscow. 2014. Pp. 56-58. (in Russian).
15. Kurbatov G.A. Razrabotka klyuchevykh pokazateley effektivnosti: rekomen-dacii praktikov [Development of key performance indicators: recommendations for practitioners] // Upravlenie korporativnymi finansami [Management of corporate Finance], 2010. no 1. Pp. 26—41. (in Russian).
16. Kuleeva E.V. Analiz sistem pokazateley ocenki deyatelnosti predpriyatiya [ Analysis of estimation indicators systems of the enterprise activity] // Leg-koprombiznes-Direktor [Director of light industrial business], 2008. no. (104). Pp. 20—22. (in Russian).
17. Kempbel D. Strategicheskiy menedzhment [Strategic management], Moscow. Prospekt, 2003, 336 p. (in Russian).
18. Lyandau Yu.V., Stasevich I. D. Teoriya processnogo upravleniya [The theory of process management], Moscow. Infra-M Publ., 2013, 118 p. (in Russian).
19. Natalina T.V. Ustanovlenie prichinno-sledstvennykh svyazey mezhdu strategiey i biznes-processami predpriyatiya [Establishing causal connections between strategy and business processes of the company], Vestnik SibADI. 2015. no. 5(45). Pp. 178-184. (in Russian).
20. Polovinko V.S., Timoshenko O. Yu. Metodika mnogourovnego ranzhirovaniya celey organizacii i ikh transformacii v KPI otdelnykh podrazdeleniy i rabotnikov [Company objectives multilevel ranging in kpi of its units and employees], // Vestnik Omskogo universiteta [Bulletin of Omsk University]. 2009. no 2. Pp. 6-13. (in Russian).
21. Polovova T.A. Podkhod k kolichestvennoy ocenke ekonomicheskoy ustoychivosti vuzov [Approach to the quantitative assessment of economic security of higher educational institutions] // Vestnik NGUEU [Bulletin of Novosibirsk State University of Economics and Management], 2011. no. 1. Pp. 225-231.
22.Polovova T. A. Scenarnyy podkhod pri formirovanii strategicheskoy ustoychivosti VUZa [The scenario approach when forming the strategic stability of a higher school] // Vestnik Kazanskogo gosudarstvennogo finansovo-ekonomichesk-ogo institute [Bulletin of the Kazan State Financial and Economic University], 2011. no. 1. Pp. 4 - 8. (in Russian).
23. Popov D.P. Evolyuciya pokazateley strategii razvitiya predpriyatiya [The indicators evolution of the enterprise development strategy] //Upravlenie kom-paniey [Management of the company], 2003. no. 2. Pp. 87-92. (in Russian).
24. Tompson A.A. Strategicheskiy menedzhment. Iskusstvo razrabotki i realizacii strategii [Strategic management. Crafting and implementing strategy] Moscow. Banki i birzhi, YuNITI, 1998, 576 p. (in Russian).
25. Finansovyy menedzhment: teoriya i praktika [Financial management: theory and practice] / pod redakciey E.S. Stoyanovoy. Moscow. Perspektiva, 2008. Pp. 656. (in Russian).
26. Chernyy Yu. I. Metodicheskie aspekty ocenki stoimosti biznesa i stratgiy razvitiya kompanii [Methodical aspects of business valuation and strategy development company], Imushchestvennye otnosheniya v RF [Property relations in the Russian Federation]. 2009. №10 (97). Pp. 49-61. (in Russian).
27. Sheremet A.D. Metodika finansovogo analiza [Methodology of financial analysis],Moscow: INFRA-M Publ., 1995. 176 p. (in Russian).
