CC BY
27
2 (254)-2011
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ
ИНТЕГРИРОВАННАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКО-ИНФОРМАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ
Т. И. БУХТИЯРОВА, доктор экономических наук, профессор кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита Челябинский государственный университет Н. И. ЛОСКУТОВА, старший преподаватель кафедры гуманитарных и социально-экономических дисциплин Челябинский институт путей сообщения, филиал Уральского государственного университета путей сообщения
Повышение устойчивости и надежности деятельности на основе организационно-экономических методов, современных информационных технологий и экономико-математических моделей, позволяющих сформировать эффективную систему управления деятельности железнодорожных предприятий, обеспечивает перспективную конкурентоспособность и экономический рост отрасли.
Челябинская область является одним из наиболее крупных в экономическом отношении субъектов РФ. ОАО «РЖД» намерено реализовать на территории Челябинской области инвестиционную программу, направленную на развитие инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования. На эти цели в 2009—2011гг. компания планирует выделить 31 млрд 58,2 млн руб., на реализацию программы мероприятий по усилению технического состояния железнодорожных переездов, расположенных на территории Челябинской области, в 2009—2011 гг. планируется выделить 17 млн 280 тыс. руб.
Челябинскому отделению Южно-Уральской железной дороги (ЮУЖД) необходимо ускоренно
внедрять современные технологии и инструменты управления для повышения эффективности управления эксплуатационными затратами, а также элементы, обеспечивающие возможность непрерывного улучшения качества управления в условиях дальнейшей диверсификации и увеличения масштаба деятельности. Это в свою очередь требует формирования информационно-аналитической системы управления, изменения методов управления затратами на основе новых подходов в содержании нормирования и контроля за расходами на всех уровнях управления [1].
Концепция, разработка и формулирование теоретико-методологических основ совершенствования механизма принятия стратегических решений объективно определяют необходимость анализа оценки всех составляющих производственного транспортного процесса по видам деятельности и тарифным составляющим, методик оценки влияния основных факторов на отдельные группы затрат.
Обновленная система управления должна обеспечить сбалансированное распределение ответственности, полномочий и ресурсов, построение
Таблица 1
Доходы от подсобно-вспомогательной деятельности по структурным подразделениям Челябинского отделения ЮУЖД за 2005—2009гг.,тыс. руб.
Структурное подразделение Год Отношение данных 2009 г. в процентах к данным
2005 2006 2007 2008 2009
2005 г. 2008 г.
Локомотивное депо (ТЧ-2) 13 384 11 532 10 683 17 840 17 742 133 99
Дистанция пути (ПЧ-7) 7 166 7 370 6 452 8 118 15 742 220 194
Дистанция сигнализации и связи 538 590 650 854 901 168 106
Челябинское отделение ЮУЖД 238 443 308 794 348 553 359 839 465 136 195 129
системы контрольных показателей и показателей эффективности операционной деятельности, что возможно в результате реализации основополагающих принципов формирования и функционирования организационно-экономического механизма хозяйствования.
Организационно-экономический механизм хозяйствования — комплекс организационных структур всех хозяйственных форм, методов управления и правовых норм является взаимоувязанной системой, реализующей систему интересов и законы экономического развития в условиях предпринимательской деятельности.
Взаимодействие организационно-экономических компонент управления и интегрированной информационно-аналитической системы позволит комплексно подойти к достижению стратегических и оперативных целей предприятия железнодорожного транспорта, разработать процесс принятия управленческого решения менеджментом с учетом содержания системы целеполагания предприятий.
Гигантские размеры транспортного комплекса, многоотраслевой характер современной корпорации определяют новые подходы в вопросах управления: ориентацию на децентрализованную систему управления; формирование приемов и методов управленческого учета и анализа, позволяющих измерять и контролировать результаты деятельности внутренних структурных единиц под непрерывным воздействием внешних и внутренних переменных.
Системный анализ позволяет все объекты менеджмента затрат рассматривать в качестве единого целого и на этой основе выявить и формализовать совокупность имеющихся внутренних и внешних связей, методы принятия управленческих решений в целях предотвращения нерационального использования ресурсов.
Отличительной особенностью производства организаций железной дороги является их целевая направленность и зависимость от вида хозяйства. Так, предприятия обеспечивают немногим более 7 % общего объема доходов от подсобно-вспомо-
гательной деятельности Челябинского отделения ЮУЖД.
Динамика анализа доходов по обследуемым предприятиям в основном стабильна и варьирует в пределах (и даже немного выше) их уровня в целом по Челябинскому отделению (табл. 1).
Доля обследуемых хозяйственных субъектов в среднесписочной численности работников Челябинского отделения ЮУЖД составляет почти 25,3 %. С 2005 по 2009 г. она изменялась по отделению незначительно.
В локомотивном депо (ТЧ-2), дистанции сигнализации и связи (ШЧ-4) и дистанции пути (ПЧ-7) численность снизилась на 9,7, 7,3 и 11 % соответственно к уровню 2005 г. В значительной мере снижение произошло за счет выявленных различий в эффективности использования производственных процессов, реструктуризации отрасли, организации принятия управленческих решений.
По всем предприятиям наблюдается рост себестоимости к уровню 2005 г. (166, 205 и 153%) — соответственно. По ТЧ-2 это объясняется в основном ростом затрат по ремонту подвижного состава, ростом тарифов использования теплоэнергии для нужд ЖКХ, оказанием услуг населению. По ШЧ-4 причиной возрастания затрат является рост тарифов на изготовление запчастей для технического обслуживания устройств, оборудования и сооружений. По ПЧ-7 причина кроется в росте затрат по текущему содержанию пути, замене старогодних рельсов на новые.
По рентабельности продукции (соотношение прибыли от реализации услуг подсобно-вспомогательной деятельности и себестоимости) наблюдается значительная разница значений: от — 30,8 % в 2007 г. до 12,9% 2005 г. (табл. 2).
Анализ динамики рентабельности обследуемых хозяйственных субъектов за 2005—2009 гг. свидетельствует о снижении ее значения в ТЧ-2 в 22,6 раза к уровню 2005 г., а на предприятиях ПЧ-7 и ШЧ-4 наблюдается рост (в 7,5 и 8,8 раза) к уровню 2005 г.
Таблица 2
Уровень рентабельности структурных подразделений Челябинского отделения ЮУЖД за 2005—2009гг., %
Структурное подразделение Год Абсолютный прирост к 2005 г.
2005 2006 2007 2008 2009
Локомотивное депо (ТЧ-2) 12,9 5,8 -30,8 -5,2 -9,7 -22,6
Дистанция пути (ПЧ-7) 4,0 2,6 6,7 11,0 11,5 +7,5
Дистанция сигнализации и связи -6,4 4,1 2,4 6,8 2,4 +8,8
Челябинское отделение ЮУЖД -40,6 -39,3 -48,1 -29,5 -19,8 +20,8
Примечание. Таблица разработана автором по данным финансовой отчетности исследуемых предприятий Челябинского отделения ЮУЖД.
Таблица 3
Структура затрат по экономическим элементам отдельных подразделений Челябинского отделения ЮУЖД за 2009 г.
Структурное подразделение Материальные затраты Затрать оплату т| [на руда Отчисления на социальные нужды Амортизация Прочие затраты Итого
Тыс. руб. % Тыс. руб. % The. руб. % The. руб. % The. руб. % The. руб. %
ТЧ-2 1 033 43,6 700 29,6 169 7,1 239 10,1 227 9,6 2 368 100
ПЧ-7 92 24,8 150 40,6 38 10,1 79 21,3 12 3,2 371 100
ШЧ-4 50 14,2 139 39,8 33 9,5 119 33,9 9 2,6 350 100
Челябинское отделение 2 969,3 30,1 3 377,6 34,3 819,5 8,3 1 572,7 15,9 1 119,1 11,4 9 858,2 100
Примечание. Таблица разработана автором по данным финансовой отчетности исследуемых предприятий Челябинского отделения ЮУЖД.
Структура затрат по экономическим элементам себестоимости продукции объектов нашего исследования представлена в табл. 3.
Приведенные данные свидетельствуют о широком диапазоне затрат в составе себестоимости обследуемых организаций. Так, по материальным затратам различия достигают до 3 раз, что свидетельствует о различиях в производственных процессах и объемах производства.
Доля затрат на оплату труда в обследуемых организациях составляет более 40% (ПЧ-7 и ШЧ-4). Это объясняется введением новой корпоративной системы оплаты труда, предусматривающей рост зарплаты работников на 12 %, индексацией зарплаты в связи с ростом потребительских цен на1,8 % с 01.11.2009. По ТЧ-2, где ведется ремонт подвижного состава, доля по зарплате составила лишь 29,6 %, что ниже уровня данного вида расходов по отделению на 4,7 %. Данный результат объясняется применением понижающих коэффициентов при установлении тарифных ставок работникам предприятия.
Согласно приказу об учетной политике ОАО «РЖД» от 23.12.2003 № 34 подразделения, относящиеся к вспомогательной деятельности компании, не применяют коэффициентов ускоренной амортизации.
Проведенные статистические обобщения показывают, что на железных дорогах доля основных затрат составила 81 % от общей суммы эксплуатационных затрат (в том числе специфические затраты
всех хозяйств — 67%, основные расходы, общие для всех отраслей хозяйства, —14%), общехозяйственные затраты в общей сумме составляют 19%расходов.
При среднем уровне переменных затрат в объеме косвенных затрат по Челябинскому отделению — 35,6% по обследуемым подразделениям различия колеблются от 41,7 до 32,8% (по ТЧ-2 и ПЧ-7 соответственно). Постоянные затраты в представленной группе предприятий находятся примерно на одном уровне с незначительными колебаниями от 58,3 (ТЧ-2) до 67,0 % (ПЧ-7).
В целом доля прямых затрат в общей сумме себестоимости достаточно высока. Так, по Челябинскому отделению ЮУЖД уровень прямых затрат составляет 52,1 %, по ПЧ-7 - 63,1, ШЧ-4 - 71,4 и ТЧ-2 — 72,6%.
Доля переменных затрат в составе косвенных по Челябинскому отделению ЮУЖД составляет 35,6 %. В обследуемых подразделениях их уровень различен (от 32,8 до 41,7%) — табл. 4.
Специфика принятия решений в условиях развития кризиса, необходимость оперативного проведения мониторинга изменений информационного пространства, характерных для экономики современного периода, требуют выделения зоны информационной деятельности в качестве важнейшей компоненты (методологическая и информационно-аналитическая) управления.
Проведенный авторами анализ позволяет разработать функциональную стратегию и ор-
Таблица 4
Структура косвенных затрат подразделений Челябинского отделения ЮУЖД за 2009 г.
Затраты Структурное подразделение Челябинское отделение ЮУЖД
ТЧ-2 ПЧ-7 ШЧ-4
Общий объем затрат, тыс. руб. 2 368 371 350 9 858,2
В том числе:
прямые затраты, тыс. руб. 1 720 234 250 5 136,1
доля прямых затрат в общем объеме затрат, в % 72,6 63,1 71,4 52,1
косвенные затраты, тыс. руб. 648 137 100 4 722,1
доля косвенных затрат в общем объеме затрат, в % 27,4 36,9 28,6 47,9
переменные затраты, тыс. руб. 270 45 37 1 681,1
доля переменных затрат, в % 41,7 32,8 37,0 35,6
постоянные затраты, тыс. руб. 378 92 63 3041
доля постоянных затрат, в % 58,3 67,2 63,0 64,4
ганизационно-экономическую модель развития структурных подразделений, компании в целом в соответствии с требованиями современной модели экономики.
Стратегическое управление затратами по своему содержанию и назначению ориентировано на будущее: для учета, плана, прогноза и принятия решения.
Задачей формирования концепции отечественного стратегического управления является создание и освоение на практике новых нетрадиционных систем получения информации о затратах, применение новых подходов к калькулированию себестоимости, подсчету финансовых результатов, методов анализа, контроля и принятия управленческих решений.
Принципиально новый концептуальный подход учитывает влияние закономерностей информационных потоков и свойств информации (характеристика пространственно-временной определенности) на взаимообусловленность качественных и количественных параметров хозяйствующего субъекта, подготовку управленческих решений по текущему функционированию и обеспечению потенциального развития хозяйствующего субъекта.
В основе предлагаемой концепции лежит организационно-экономический механизм прямой связи (постановка целей и задач мониторинга), обратной связи (предоставление полученных результатов отклонений менеджменту), координации (обеспечение бесперебойности, непрерывности, согласования целей систем управления, их интеграция в единое целое).
Для принятия решений на каждом управленческом уровне необходима структура информационного обеспечения, ответственность за его качество определяется внутрифирменными особенностями и регламентами на основе принципа адекватности информационного и экономического полей деятельности.
Адаптивной моделью системы управления является модель, в которой в результате изменения параметров внутренних и внешних свойств объекта происходит соответствующее изменение структуры и параметров управления с целью обеспечения устойчивого функционирования объекта [2].
Обеспечение мониторинга и обратной связи в целях отслеживания и генерации организационных инициатив структурных подразделений определили методические подходы к бюджетированию, его использованию в качестве инструмента управления затратами и результатами структурных подразделений железнодорожного транспорта.
Организационно-экономический механизм внедрения бюджетирования представлен авторами в форме комбинированной стратегически ориентированной методики на основе использования системы сбалансированных показателей и дальнейшей детализации финансовой составляющей по центрам ответственности, бизнес-процессам, проектам.
Алгоритм внедрения системы бюджетирования с использованием комбинированной стратегически ориентированной методики включает концептуальный, экспертный, аналитический и эмпирический этапы, элементы стратегии, модель организационной структуры системы.
Концепция управления с использованием системы сбалансированных показателей должна включать:
• применение принципов управления, обеспечивающих рациональное использование экономического потенциала, упорядоченность, обоснованность и эффективность организации структуры взаимосвязей между структурными подразделениями;
• разработку и совершенствование организационно-экономического механизма управления инновационной деятельностью с уточнением перечня сбалансированных показателей, характеризующих инновационную составля-
ющую управления, их пороговых значений и взаимосвязей;
• повышение инновационной активности и совершенствование функциональной модели управления бизнес-процессами производственного комплекса с учетом использования методов оптимизации финансовыхрезультатов;
• совершенствование системы планирования деятельности на основе использования методики оценки эффективности и механизмов мониторинга диспропорции в деятельностном процессе [3].
Разработанная методология позволяет за счет организационно-экономического механизма адаптации бюджетирования к характеристикам системы менеджмента принимать эффективные стратегические и оперативные решения на предприятиях железнодорожного транспорта.
Комплексная система показателей оценки экономической устойчивости включает блоки: финансовой устойчивости; производственно-технологической устойчивости; организационной устойчивости; состояния маркетинга и инновационного развития.
Нижний уровень обобщения данных сформирован по видам транспортной работы, а базовый составляет множество подпроцессов (хозяйственных операций), что позволяет в значительной степени повысить точность и достоверность информационной базы принятия управленческих решений.
Основным сегментом эксплуатационных затрат принят носитель затрат — хозяйство отделения. Подчиненный уровень данной иерархии составляют виды структурных подразделений (центры ответственности)
Для распределения специфических расходов между видами деятельности необходимо локализовать виды деятельности, связанные с осуществлением перевозок, предоставлением услуг инфраструктуры и локомотивной тяги, и виды деятельности, не связанные с осуществлением перевозок, а также предоставлением услуг инфраструктуры и локомотивной тяги.
Доходы, расходы и финансовый результат по видам деятельности определяются в рамках каждого структурного подразделения.
На основе системного подхода, с использованием существующих на ЮУЖД автоматизированных информационных систем, в исследовании разработаны методики формирования системы информационных массивов, проведения последующего внутрихозяйственного контроля за эксплуатационными затратами по местам их возникновения и центрам ответственности.
Управление затратами требует целенаправленного планирования и регулирования затрат на основе применения дифференцированных технически и экономически обоснованных норм расходов, анализа и контроля за их выполнением, по местам возникновения затрат.
К уточнениям в формировании принципов управления затратами на Челябинском отделении ЮУЖД следует отнести: разработку концепции управленческой учетно-аналитической системы производственных затрат для целей стратегического менеджмента, направленных на эффективное использование ресурсного и производственного потенциала, организационно-экономический комплекс отношений и структуры управления.
Каждый элемент системы характеризуется особенностями стратегических задач и одновременно представляет собой средства достижения целей более высоких уровней.
Организационно-функциональная модель стратегической системы управления затратами охватывает интеграцию инструментов управления затратами в зависимости от уровня управления, построение базовой и организационно-функциональной моделей формирования системы стратегического управления затратами, разработку ситуационной модели различных типов управления затратами, выбор оценки эффективности применения данных разработок.
Выбор эффективных управленческих решений базируется на методе многошаговых процедур оценки эффективности стратегических решений по совокупности показателей:
• формирование множества сравниваемых объектов;
• разбиение множества объектов на подмножества (эффективное и неэффективное);
• выделение эффективных альтернатив на первом шаге анализа;
• сравнение альтернатив, принадлежащих неэффективному множеству, полученному на первом шаге;
• выделение эффективного и неэффективного множеств альтернатив на втором шаге;
• повторение указанных процедур до й-го шага включительно; ранжирование эффективных альтернатив, полученных на каждом шаге анализа. Применение данных процедур позволит вносить изменения в стратегическое планирование, управление на каждом шаге анализа, что даст возможность повысить объективность принимаемых стратегических решений в условиях значительной неопределенности внешней среды.
Методика эффективных решений на основе многоуровневого стратегического планирования
Таблица 5
Перечень критериев подсистем управления затратами и коэффициентов их значимости
Наименование Частный критерий Коэффициент значимости
Подсистема разработки (принятия) решения Сочетание оперативного, краткосрочного идолгосрочного планирования 0,24
Степень использования обоснованных методов планирования затрат 0,21
Полнота применения процесса бюджетирования 0,16
Периодичность пересмотра нормативов 0,14
Качество нормативной правовой базы 0,13
Своевременность представления необходимой подразделениям информации о затратах (сметах) 0,12
Подсистема реализации решения Степень детализации информации о затратах по местам их возникновения 0,15
Периодичность выявления причин отклонений фактических затрат от нормативных 0,30
Использование мер воздействия в случае возникновения отклонений 0,19
Применение адекватных методов стимулирования 0,12
Наличие связей между руководителями структурных подразделений 0,12
Обеспеченность процесса управления затратами программными продуктами 0,12
Подсистема учета и контроля Полнота учета затрат 0,18
Оперативность учета затрат 0,17
Степень автоматизации учета затрат 0,11
Достоверность и своевременность информации 0,31
Глубина проведения анализа затрат на предприятии 0,23
и управления в качестве характерных элементов включает:
• определение уровней анализа стратегических решений; формирование целей на каждом из уровней;
• определение средств достижения целей;
• формирование критериев эффективности на каждом уровне;
• определение внешних управляющих сигналов для каждого уровня анализа;
• определение информационных сигналов, поступающих от каждого уровня;
• установление зависимостей критериев эффективности от управляющих и информационных сигналов;
• осуществление многоуровневой процедуры выбора эффективных стратегических решений [3]. Для оценки эффективности организационно-
экономической системы управления затратами выделены основные критерии (табл. 5).
Для каждого из них предусмотрены следующие варианты принимаемого значения: наиболее и наименее эффективное для предприятия и промежуточное (К=1, К=0, К=5) — соответственно. Коэффициенты значимости, определяемые с помощью метода анализа иерархий, также могут принимать значения отОдо 1.
Выбор того или иного сочетания или нескольких сочетаний систем и методов управления затратами в рамках предложенной методики будет зависеть от целей использования данных систем
и методов, возможности их применения, а также
*
от стратегии предприятия в вопросе управления затратами.
Система совершенствования методов экономического управления позволяет принимать управленческие решения с учетом долгосрочных перспектив стратегического развития, многочисленных факторов внешней и внутренней среды, повышения эффективности работы и конкурентоспособности железнодорожного транспорта, обеспечения высокого качества обслуживания и расширения рынка транспортных услуг.
Структура инновационного механизма управления включает: системы планирования и контроля, базирующиеся на постоянном потоке внешней и внутренней информации; внедрение систематического мониторинга, создающего условия эффективного поиска резервов, выявления и своевременного устранения имеющихся недостатков; постоянного уточнения стратегических и тактических планов организации.
Список литературы
1. Лоскутова Н.И., Бухтиярова, Т. И. Классификация затрат для внутрифирменного контроля //Челябинск: Вестник ЮУрГУ, 2009. № 41 (174), вып. 12.
2. Лоскутова Н. И, Бухтиярова Т. И. Организация учета расходов по местам возникновения затрат // Челябинск: Вестник ЮУрГУ, 2010. № 7 (183), вып. 13, 0,6/0,5.
3. Лоскутова Н. И., Бухтиярова Т. И. Алгоритм формирования информационных потоков управленческого анализа затрат в современных экономических условиях //
Челябинск: ВестникЧелГУ, 2010. № 14 (195), вып. 27. *
