CC BY
56
РОССИЙСКОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
Том 18 • Номер 22 • ноябрь 2017 ISSN 1994-6937
>
издательство
Креативная экономика
Russian Journal of Entrepreneurship
Интегрированная концепция «Экономия времени в бизнесе»
Попов В.Л.1, Постникова К.А. 2
1 Пермский национальный исследовательский политехнический университет, Пермь, Россия
2 Общество с ограниченной ответственностью «СТЭМ+», Пермь, Россия
Показано, что повышение эффективности работы предприятия возможно за счет разработки и последующего внедрения интегрированной концепции «Экономия времени в бизнесе». Концепция построена на совместном использовании идей тайм-менеджмента и стратегии быстрореагирующего производства. Внедрение концепции рассмотрено применительно к деятельности предприятия малого бизнеса. Разработана методика внедрения концепции, которая доведена до уровня конкретных действий и рекомендаций. Сделана оценка эффекта, получаемого в результате проведения реформ.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: тайм-менеджмент, быстрореагирующее производство, эффект синергии, экономия времени в бизнесе, методика внедрения, ожидаемая эффективность.
Введение
Главная проблема, которую предстоит сегодня решать предприятиям отечественной экономики - это повышение производительности труда. Производительность труда измеряется объемом продукции, поставляемой в единицу времени. Из многочисленных источников известно, что по этому показателю Россия отстает от развитых стран в 2-3 раза. Более эффективное использование времени в производственном процессе, при прочих равных условиях, безусловно, позволит повысить производительность труда. Время на производстве складывается из «серого» времени, когда продукт непосредственно обрабатывается, и «белого» времени, когда наблюдаются потери времени. Если для поточного производства с высоким уровнем автоматизации резервы «белого» времени не так велики, то для мелкосерийного и позаказного производства «белое» время может составлять 95-98 % от времени
АННОТАЦИЯ:
Integrated concept "Saving time in business" Popov V.L.1, Postnikova K.A. 2
1 Perm National Research Polytechnic University, Russia
2 Ltd "STEM +", Russia
выполнения заказа. Мелкосерийное и позаказное производство типично для предприятий малого и среднего бизнеса. Именно здесь и следует искать и использовать скрытые ресурсы. Исходя из этого, целью данного исследования является формирование и применение на конкретном предприятии интегрированной концепции «Экономия времени в бизнесе», позволяющей использовать ресурсы по времени как отдельного человека, так и временные ресурсы компании в целом.
Вопросам рационального использования временных ресурсов отдельного человека как личности и как сотрудника предприятия посвящена дисциплина «Тайм-менеджмент». Этой дисциплине посвящены труды как зарубежных [1, 2] (Brayn Treysi, 2016; Kevin Bennet, 2015), так и отечественных авторов [3, 4] (Arkhangelskiy G.A., 2016; Gorbachev A.N., 2009). Тайм-менеджмент представляет собой совокупность методов управления личным временем сотрудника предприятия, которые применяются для увеличения эффективности использования рабочего времени и повышения управляемости возрастающим потоком задач. Так, например, в работе [5] (Kafarova O.E., 2010) тайм-менеджмент рассматривается как инструмент минимизации непроизводительных затрат рабочего времени, а в работе [6] (Okhremenko A.V., 2014) как инструмент принятия оперативных управленческих решений. Как правило, вопросы рационального использования времени на уровне предприятия тайм-менеджмент напрямую не рассматривает.
Впервые в нашей стране идеи о том, что эффективность организации начинается с личной эффективности и, в частности, с эффективного использования времени, в начале 20-х годов прошлого века высказывал и продвигал А.К. Гастев. Это был период развития НОТ (научной организации труда). Однако концептуальные идеи эконо-
ABSTRACT:_
We show that enhancing the efficiency of the company's operations is possible due to the development and implementation of the integrated concept of "Saving time in business." The concept leverages the joint use of time management ideas and the QRM strategy. We consider implementation of the concept with regard to the activity of a small business enterprise. We developed implementation method of the concept, which contains concrete actions and recommendations. We assess the effect of the accomplished reforms.
KEYWORDS: time management, QRM, synergy effect, saving time in business, implementation methodology expected efficiency
JEL Classification: M00, M10, M11 Received: 02.11.2017 / Published: 31.10.2017
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Popov V.L. (pkuO60mail.ru )
CITATION:_
Popov V.L., Postnikova K.A. (2017) Integrirovannaya kontseptsiya «Ekonomiya vremeni v biznese» [Integrated concept "Saving time in business"]. Rossiyskoe predprinimatelstvo. 18. (22). - 3565-3576. doi: 10.18334/rp.18.22.38443
мии времени на уровне предприятий малого и среднего бизнеса появились позже. Одна из них - стратегия быстрореагирующего производства (QRM). Стратегия быс-трореагирующего производства представляет собой совокупность методов управления, нацеленных на повышение скорости реакции предприятия в целом [7] (Suri R., 2015). Стратегия QRM основана на уменьшении межоперационных временных потерь и сокращении суммарного временного цикла выполнения заказа. В работах [8, 9] (Shipilova K.V., Surov I.A., 2016; Mamonov V.I., Poluektov V.A., Yakutin E.M., 2017) показано, что на внешнем уровне предприятия обеспечивается быстрая реакция на запросы клиентов, а на внутреннем - снижение временного цикла на всех операциях. Например, в работе [10] (Markus Menner) М. Меннер показал, какие преимущества немецкие компании могут получить от внедрения QRM. В частности, сообщается о том, что резервы белого времени для некоторых компаний составляют 98 % и QRM позволяет их эффективно использовать. А.Е. Лузин в работе [11] (Luzin A.E.), посвященной концепции QRM, убедительно показывает, что очень существенные резервы экономии времени лежат в офисных операциях. В публикации [12] сообщается об успешном применении концепции QRM на примере сокращения времени выпуска штампов на Челябинском кузнечно-прессовом заводе в 3 раза. В работе [13] (Popov V.L., Batakov M.E., 2017) обосновано утверждение о том, что концепция QRM является идеальной для сокращения времени, затрачиваемого на исследования и разработки.
Как в тайм-менеджменте, так и в стратегии QRM есть много ценных предложений и инструментов, которые могут быть использованы совместно, реализуя эффект синергии. Научная новизна данной работы состоит в их сопоставлении и получении на выходе эффективной интегрированной концепции «Экономия времени в бизнесе». Для подтверждения практической ценности новая концепция должна также пройти этап успешного внедрения. Известно, что этап внедрения управленческих инноваций, как правило, сопряжен с сопротивлением изменениям, пути преодоления которых рассмотрены в работах [14, 15] (Popov V.L., 2012; Popov Viktor, Ostapenko Galina).
Особенности подходов к экономии времени
Тайм-менеджмент позволяет существенно увеличить личную производительность труда, грамотно разделить все задачи на первоочередные и менее важные, высвободить больше времени за счет исключения ненужных дел. Исследования показывают,
ОБ АВТОРАХ:_
Попов Виктор Леонидович, профессор кафедры менеджмента и маркетинга, доктор технических наук, профессор (pkuO60mai[.ru )
Постникова Ксения Александровна, менеджер, магистр менеджмента (postnikova.ks0mai1.ru )
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Попов В.Л., Постникова К.А. Интегрированная концепция «Экономия времени в бизнесе» // Российское предпринимательство. - 2017. - Том 18. - № 22. - С. 3565-3576. doi: 10.18334/rp.18.22.38443
что люди, хорошо освоившие тайм-менеджмент, способны высвободить треть совокупного времени, в то время как раньше им его просто не хватало. Выделяют семь главных принципов тайм-менеджмента: планирование действий личности; перевод желаемого результата в конкретные цели и задачи; фиксация плана; расстановка приоритетов; фокусирование на главном; создание правил; планирование отдыха. Широко известны правила планирования 40:60, метод Альп. При назначении приоритетов в работах, как правило, применяется АВС-анализ.
Стратегия QRM - это стратегия, нацеленная на повышение скорости реакции организации посредством сокращения временного цикла в цепи поставок. Сократив время выполнения заказа, компания сможет обеспечить рост удовлетворенности клиента не только быстрым исполнением, но и снижением денежных затрат и ростом качества. Руководствуясь этой стратегией, можно построить гибкую организацию, с четко выстроенными бизнес-процессами, которые будут минимизировать критический путь производства (КПП) и обеспечат координацию усилий всех служб и производственных подразделений на достижении главной цели. Основа QRM - четыре принципа: сила времени, организационная структура, системная динамика и применение в масштабах всего предприятия. Основная идея первого принципа состоит в необходимости смены мышления от стоимостного к временному; второй принцип гласит о том, что необходимо по-новому структурировать компанию, создавая ячейки QRM. Основная идея системной динамики (третий принцип) - по-новому оценить свой подход к планированию загрузки, размеров партии. Применять стратегию необходимо в масштабе всего предприятия (четвертый принцип). Стратегия не внедряется на операционном уровне, а реализуется по всему предприятию, в том числе и в офисе, а также включает взаимодействие с поставщиками и потребителями. В теории QRM сказано, что вероятность успешной реализации данной стратегии больше всего на предприятиях мелкосерийного и единичного производства. Однако стратегия частично внедряется и на крупных производственных предприятиях с широкой номенклатурой продукции и небольшими партиями заказа [15] (Popov Viktor, Ostapenko Galina). Отсюда следует, что стратегию можно применить практически в любой компании, но требуется ее адаптация. Также важно, чтобы реорганизация была экономически обоснованным мероприятием.
Оба этих направления в науке имеют много общего и, в связи с этим, выдвигается гипотеза о том, что при их комплексном применении возможен эффект синергии [16] (Novikov A.M., Novikov D.A., 2007). Есть основание предполагать, что использование интегрированной концепции позволит снизить затраты и повысить эффективность управления временем, как личным, так и в рамках производственных единиц -ячеек. Концепция «Экономия времени в бизнесе» позволит объединить персонал, а так же даст возможность смежного обучения работников, не тратя при этом лишних ресурсов. Схематично модель интегрированной концепции представлена на рисунке.
Рисунок. Модель интегрированной концепции Источник: составлено авторами.
Применение интегрированной концеп ции
Возможности интегрированной концепции, использующей идеи тайм-менеджмента и стратегии QRM, оценены применительно к предприятию малого бизнеса ООО «СТЭМ+». Основным видом деятельности предприятия является монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений. Предприятие также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: производство отделочных работ; подготовка строительного участка; производство электромонтажных работ. В качестве методологии экспериментального исследования использованы основные идеи, изложенные в работе [16] (Novikov A.M., Novikov D.A., 2007).
Для повышения конкурентоспособности предприятию необходимо использовать все 4 концепции QRM: сокращение критического пути производства; изменение организационной структуры; применение принципов системной динамики; использование единой стратегии для всего предприятия. Для сокращения КПП необходимо: сократить количество выполняемых проектов до уровня, обеспечивающего минимум времени выполнения проекта с учетом потерь от форс-мажорных ситуаций; обеспечить запас дополнительных ресурсов, позволяющих выполнять срочные заказы и незапланированные изменения; сделать коэффициент загрузки персонала на уровне не более 75-85 %; снизить запасы материалов до экономически обоснованного уровня.
Сокращение КПП позволит снизить время выполнения заказов, что положительно скажется на репутации компании и количестве заказов; уменьшить затраты на услуги; снизить затраты на хранение материалов; повысить качество выполненных работ.
Изменение организационной структуры предполагает: отказаться от существующей функциональной структуры управления, для которой характерно раскручивание спирали времени реагирования; преобразовать компанию в структуру, построенную на основе ячеек, сформированных под конкретные сфокусированные целевые рыночные сегменты (БТМБ). Под ячейкой QRM понимается набор независимых, сочетаемых друг с другом многофункциональных ресурсов, способных выполнить последовательность операций для всех работ, относимых к конкретному БТМБ. На предприятии нужно создать как офисные, так и производственные ячейки. Необходимо отказаться от директивного руководства в пользу независимых офисных ячеек. На определении БТМБ и последующем формировании офисной ячейки не стоит останавливаться. Сочетание БТМБ и структуры офисной ячейки дает много дополнительных возможностей для сокращения критического пути производства. Ключевой момент - найти совершенно новые пути, с помощью которых можно сосредоточить все внимание на минимизации КПП. Имея эту новую цель (взамен целей эффективности и снижения затрат), многофункциональная группа выдаст много новых продуктивных идей.
Необходимо обеспечить инвестиции в обучение смежным профессиям. Благодаря обучению смежным профессиям один человек сможет выполнить многочисленные работы, для которых обычно требуется несколько человек. На этапе формирования офисной ячейки не стоит думать, что если при выполнении работы задействованы 10 различных человек, то понадобятся все 10 человек и в офисной ячейке. Используя некоторые другие идеи, можно обнаружить, что для этого достаточно 3-4 человек в офисной ячейке. Нужно привязать материальную мотивацию сотрудников ячейки к текущему индексу QRM.
Изменение организационной структуры позволит создать многофункциональные подразделения, ориентированные на постоянное сокращение критического пути производства.
Применение принципов «системной динамики» для рассматриваемого предприятия означает: отказ при работе с поставщиками и клиентами от правила больших партий; принятие мер по снижению вариабельности/изменчивости процесса выполнения проектов; создание резервов запасных/свободных мощностей, исключающих «пробки» в процессе выполнения услуг, уменьшающих такт потока и незавершенные объекты. Применение принципов системной динамики обеспечит стабильный процесс выполнения проектов.
Использование единой стратегии для всего предприятия предполагает: применение принципов быстрого реагирования в офисных операциях; изменение системы планирования материально-технических потребностей для поддержки QRM; создание систем закупок на основе временного управления проектами. Не стоит ограничи-
ваться внедрением стратегии QRM только в ходе выполнения работ на конкретных объектах. Необходимо охватить этой стратегией все подразделения компании, а также распространить эту стратегию на поставщиков и заказчиков.
Преодоление сопротивлений
Внедрение изменений необходимо сделать постепенно по специальному алгоритму [14] (Popov V.L., 2012). Залогом успеха деятельности любой организации выступает человеческий капитал. От того, насколько грамотно и безболезненно будут произведены изменения, будет зависеть реакция сотрудников предприятия. Не следует забывать, что при осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям, что является одной из основных проблем, стоящей перед развивающимся предприятием. Руководству предприятия необходимо минимизировать сопротивление сотрудников, а также уметь преобразовывать сопротивление изменениям в управляемый процесс.
Был сделан вывод о том, что персонал ООО «СТЭМ+» нуждается в «перезагрузке» с помощью семинаров или тренингов по тайм-менеджменту и QRM, а так же необходимо суметь среагировать на возможные сопротивления изменениям. Знания концепции «Тайм-менеджмент» позволит сформировать у персонала компании понимание необходимости и принципов построения системы управления временем, выработать навыки правильной постановки целей, определения приоритетности текущих и долгосрочных задач, овладеть методами и способами самонастройки на решение поставленных задач. Знание стратегии QRM позволит персоналу применить принципы тайм-менеджмента в организованных ячейках и ориентироваться на управление по времени.
При формировании у персонала готовности к обучению и переходу на новую систему работы необходимо учитывать, что традиционных форм обучения будет недостаточно.
Рекомендуется применять методы активного обучения, которые связывают теорию научного познания с практикой ее применения при решении конкретных задач. Разработана и применена на практике программа специализированного тренинга для освоения интегрированной концепцией «Экономия времени в бизнесе». Тренинг включает в себя знакомство с основами тайм-менеджмента, трудностями управления временем, с которыми может столкнуться каждый. Тренинг так же направлен на знакомство с основами QRM - на понимание необходимости перехода к быстрореаги-рующему производству. Участникам предлагается работать над целями, чтобы они соответствовали принципу SMART. После тренинга предполагается, что участники научатся выделять ключевые области жизни и ставить цели внутри них. В ходе проведения тренинга участники применяют различные виды планирования в зависимости от ситуации, знакомятся с техникой планирования «День-Неделя-Год», учатся расставлять приоритеты. Проводится оценка умения управлять собственным временем и временем в рамках компании.
Программа реформирования предприятия
Для успешного внедрения интегрированной концепции «Экономия времени в бизнесе» была разработана и реализована программа конкретных действий для ООО «СТЭМ+», которая может быть использована другими предприятиями в качестве прототипа.
Обеспечена приверженность руководителя (он же собственник) предприятия идеям интегрированной концепции «Экономия времени в бизнесе» путем персонального приглашения его на семинар/тренинг. Поскольку он управляет компанией на основе снижения затрат, для него было убедительным является правило «шестой степени», полученное в результате статистической обработки информации по результатам деятельности предприятий реального сектора экономики [7] (Suri R., 2015).
Обеспечена подготовка ключевого персонала к внедрению концепции, для чего организовано проведение двухдневного семинара - тренинга с приглашением в качестве модератора сертифицированного специалиста. Применена технология «обучения действием». В первый день половина занятия были посвящены изложению основных идей интегрированной концепции, а вторая половина посвящена разработке в командах проектов изменений на предприятии ООО «СТЭМ+» по следующим вопросам:
• видение компании после внедрения интегрированной концепции;
• предполагаемые организационные изменения;
• организация обучения исполнителей;
• изменение системы мотивации персонала.
Во второй день первая половина занятия была посвящены вопросам формирования команд ячеек QRM и построению карты КПП, а вторая половина - практической работе в командах по сокращению КПП конкретных процессов в компании ООО «СТЭМ+».
Наработанные материалы семинара обобщены, оформлены и переданы в Комиссию по внедрению, которая была сформирована, в том числе, из числа сотрудников, прошедших обучение. Назначено ответственное лицо за внедрение интегрированной концепции из числа приверженцев этой стратегии. Комиссия выбрала пилотный проект и сформировала многофункциональную команду планирования, которая проанализировала все факторы для формирования FTMS, разработала и защитила проект внедрения.
На предприятии выбраны следующие основные решения: для повышения эффективности производственных ячеек их сформировали по признаку типа обслуживания заказчиков. Для создания резервных мощностей скомплектовали дополнительные рабочие бригады. Создали 3 ячейки: одну офисную и две для выполнения проектов -рабочие группы, исходя из численности персонала в каждой ячейке 5-10 человек. Начали пилотный проект с формирования офисной ячейки. Создали методику оценки результатов деятельности персонала, работающего в ячейках QRM. Создали новую методику расчета затрат, учитывающую специфику QRM.
Пилотный проект офисной ячейки реализован при следующих условиях. Функцию закупа материалов и комплектующих передали в офисную ячейку. Исключили распечатку смет и планов, заменив ее электронной системой документооборота. Убрали перегородки в пределах офисной ячейки; сделали окно и дверь для контакта с рабочими группами. Обеспечили возможность обучения людей смежным профессиям. Оценили результаты работы офисной ячейки по индексу QRM.
Несмотря на то, что компания ООО «СТЭМ+» занимается относительно однотипными работами, заказчики у нее разные: крупные компании и мелкие подрядчики, физические лица. Соответственно и требования их по выполнению объектов, по срокам выполнения заказов отличаются. Сроки определяют экономически обоснованный такт по выпуску продукции. В связи с этим созданы 2 производственные ячейки: для крупных компаний и для мелких заказчиков. Создание единой производственной ячейки нецелесообразно по причине частичной потери ее управляемости (14 человек). БТМБ первой производственной ячейки - монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений для крупных компаний. БТМБ второй производственной ячейки -монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений для мелких подрядчиков. Численность персонала в каждой производственной ячейке составила по 7 человек, включая по 1 планировщику. С целью экономии ресурсов процессы формирования многофункциональных команд и обучения смежным профессиям для обеих производственных ячеек проведены одновременно. Изменена модель управления в ячейках. Сделали ее самоуправляемой. Определили неформальных лидеров. Оценили результаты работы ячеек на основе индекса QRM. Для каждой производственной ячейки рассчитали оптимальное количество объектов и обеспечили процесс постепенного приближения к оптимальному уровню. Пересмотрели технологический процесс на предмет перевода ряда операций из последовательных операций в параллельные операции. Изменили систему планирования. Ячейка получила максимум самостоятельности при планировании использования мощности, улучшении процесса распределения вознаграждения между членами команды. Максимально активизировали работу по выводу заказчиков и поставщиков на работу с малыми объемами, используя критерий «минимизация критического пути производства». Внедрение интегрированной концепции сопровождалось постоянной административной и профессиональной поддержкой, обучением, а также закреплением достигнутых результатов.
Заключение
Результаты внедрения интегрированной концепции заключаются в следующем. Наблюдается сокращение критического пути производства не менее чем на 50 % за счет работы с малыми объемами и, как следствие, сокращения «белого» времени. Уменьшаются периоды ожидания, уменьшается изменчивость, которые характерны для длинного КПП. Сокращается время обработки заказа. Для предприятия ООО «СТЭМ+» время обработки основных заказов снизилось с 79 до 23 дней,
что существенно повысило конкурентоспособность компании. Повышается дисциплина выполнения проектов. Исчезают проблемы с выполнением срочных заказов. Снижается себестоимость работ. При сокращении времени цикла растет качество выполнения проектов, поскольку сокращается время, когда возможно появление ошибок. Снижаются накладные расходы на 25-30 % за счет снижения материалов, сокращения складских затрат и др. При выходе межфункциональной ячейки на рабочий режим наблюдается повышение внутренней мотивации сотрудников на достижение более высоких результатов. Как следствие, растет заработная плата сотрудников. Фиксируется увеличение доли рынка компании за счет более низкой цены и более короткого срока выполнения заказов. В итоге применения интегрированной концепции «Экономия времени в бизнесе» компания ООО «СТЭМ+» начинает в полной мере демонстрировать инновационность, гибкость и клиентоориентированность.
ИСТОЧНИКИ:
1. Брайн Трейси Тайм - менеджмент. - М.: Манн, Иванов и Фебер, 2016. - 100 с.
2. Кевин Беннет Тайм - менеджмент. Советы и секреты великих лидеров. - М.: АВ
Паблишинг, 2015. - 60 с.
3. Архангельский Г.А. Тайм-драйв: Как успевать жить и работать. - М.: Манн, Иванов
и Фебер, 2016. - 272 с.
4. Горбачев А.Н. Тайм - менеджмент в два счета. - СПб: Питер, 2009. - 256 с.
5. Кафарова О.Е. Тайм-менеджмент как инструмент минимизации непродуктивных затрат рабочего времени // Всероссийский журнал научных публикаций. Социологические науки. - 2010. - с. 77-79.
6. Охременко А.В. Тайм-менеджмент как инструмент принятия оперативных управ-
ленческих решений // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. - 2014. - № 4. - с. 351-358.
7. Сури Р. Время - деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего про-
изводства. / пер. с англ. В.В. Делюхина. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015.
- 326 с.
8. Шипилова К.В., Суров И.А. Перспективы применения концепции Qukk Response Manufaduring на российских промышленных предприятиях // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). - 2016. - № 3(27). - с. 112-118. - doi: 10.18184/2079-4665.2016.7.3.112.118 .
9. Мамонов В.И., Полуэктов В.А., Якутин Е.М. Некоторые аспекты концепции быст-
рореагирующего производства // Сибирская финансовая школа. - 2017. - № 4(123).
- с. 49-52.
10. Маркус Меннер QRM в секторе мелких и средних промышленных предприятий. Qrmrussia. [Электронный ресурс]. URL: http://www.qrmrussia.ru/ ( дата обращения: 29.10.2017 ).
11. Лузин А.Е. Быстрореагирующий офис. Qrmrussia. [Электронный ресурс]. URL: http://www.qrmrussia.ru/ ( дата обращения: 29.10.2017 ).
12. «Переналадка» ЧКПЗ: работа цехов перестраивается по принципу быстрореагиру-ющих производств. Qrmrussia. [Электронный ресурс]. URL: http://www.qrmrussia. ru/ ( дата обращения: 29.10.2017 ).
13. Попов В.Л., Батаков М.Е. Организация процесса ускоренного проектирования при разработке инновационных проектов // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 1(78). - с. 721-726.
14. Попов В.Л. Интегральная модель управления изменениями на предприятии // Кадровик. - 2012. - № 6. - с. 75-80.
15. Popov Viktor, Ostapenko Galina Management mechanism for implementation of "quick response manufacturing" concept in the enterprise. Ininet.org. [Электронный ресурс]. URL: http://ininet.org/imacs-2016-imecs-2016-proceedings-preliminary-version-of-the-4.html?page/ ( дата обращения: 29.10.2017 ).
16. Новиков А.М., Новиков Д.А. Методология. - М.:СИНТЕГ, 2007. - 668 c.
REFERENCES:
Arkhangelskiy G.A. (2016). Taym-drayv: Kak uspevat zhit i rabotat [Time-Drive: How
to Have Time to Live and to Work] M.: Mann, Ivanov i Feber. (in Russian). Brayn Treysi (2016). Taym - menedzhment [Time management] M.: Mann, Ivanov i Feber. (in Russian).
Gorbachev A.N. (2009). Taym - menedzhment v dva scheta [Easy time
management] SPb.: Piter. (in Russian). Kafarova O.E. (2010). Taym-menedzhment kak instrument minimizatsii neproduktivnyh zatrat rabochego vremeni [Time management as a tool for reducing unproductive working time]. Vserossiyskiy zhurnal nauchnyh publikatsiy. Sotsiologicheskie nauki. 77-79. (in Russian). Kevin Bennet (2015). Taym - menedzhment. Sovety i sekrety velikikh liderov [Time
management. Tips and secrets of great leaders] M.: AV Pablishing. (in Russian). Mamonov V.I., Poluektov V.A., Yakutin E.M. (2017). Nekotorye aspekty kontseptsii bystroreagiruyuschego proizvodstva [Some aspects of the concept of Quick Responce Manufacturing]. Siberian Financial School. (4(123)). 49-52. (in Russian). Novikov A.M., Novikov D.A. (2007). Metodologiya [Methodology] M.: SINTEG. (in Russian).
Okhremenko A.V. (2014). Taym-menedzhment kak instrument prinyatiya operativnyh upravlencheskikh resheniy[Time management as a tool for operation management decisions]. Elektronnyy vestnik Rostovskogo sotsialno-ekonomicheskogo instituta. (4). 351-358. (in Russian). Popov V.L. (2012). Integralnaya model upravleniya izmeneniyami na predpriyatii [Integral model of enterprise change management]. Member of permanent staff. (6). 75-80. (in Russian).
Popov V.L., Batakov M.E. (2017). Organizatsiya protsessa uskorennogo proektirovaniya pri razrabotke innovatsionnyh proektov [Organizing the process of designing accelerated development of innovative projects]. Journal of Economy and Entrepreneurship. (1(78)). 721-726. (in Russian). Popov Viktor, Ostapenko Galina Management mechanism for implementation of "quick response manufacturing" concept in the enterpriseIninet.org. Retrieved October 29, 2017, from http://ininet.org/imacs-2016-imecs-2016-proceedings-preliminary-version-of-the-4.html?page/ Shipilova K.V., Surov I.A. (2016). Perspektivy primeneniya kontseptsii Quick Response Manufacturing na rossiyskikh promyshlennyh predpriyatiyakh [Prospects of application of the concept of quick response manufacturing at the russian industrial enterprises]. MID (Modernization, Innovation, Development). 7(3(27)). 112-118. (in Russian). doi: 10.18184/2079-4665.2016.7.3.112.118 . Suri R. (2015). Vremya - dengi. Konkurentnoe preimuschestvo bystroreagiruyuschego proizvodstva [Time ismoney. Competitive advantage of QRM] M.: BINOM. Laboratoriya znaniy. (in Russian).
