CC BY
161
УДК 658.5:005.7
В.Л. Попов, А.Г. Ташкинов
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Авторами для совершенствования системы управления бизнес-процессами предложен ресурсно-процессный механизм управления промышленным предприятием, который способствует повышению эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его конкурентоспособности, позволяет эффективно управлять бизнес-процессами, используя полную совокупность методов и рычагов управления.
Ключевые слова: бережливое производство, быстрореагирующее производство, совершенствование, система управления бизнес-процессами, ресурсно-процессный механизм управления.
Обобщая опыт функционирования различных типов российских промышленных предприятий, можно выделить следующие проблемы:
1) значительные денежные средства, выраженные в запасах:
• готовой продукции;
• незавершенного производства;
• материалов, комплектующих и сырья.
2) неиспользуемые возможности увеличения прибыли за счет:
• снижения себестоимости готовой продукции;
• повышения уровня обслуживания клиентов;
• увеличения пропускной способности или объема выпуска.
Основными причинами финансовых проблем предприятия являются
[1, с. 215-218]:
1. Планирование и осуществление продаж:
• без учета возможностей производства;
• при отсутствии четких процедур работы с приемом и изменениями заказов клиентов. Это, в свою очередь, обусловливает частое изменение плана производства, что приводит к остановке одних заданий и запуску других. Результат - рост незавершенного производства и себестоимости продукции. В этих условиях служба снабжения вынуждена обеспечивать выполнение
© Попов В.Л., Ташкинов А.Г., 2016
Попов Виктор Леонидович - д-р техн. наук, профессор кафедры менеджмента и маркетинга ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», e-mail: pku06@mail.ru.
Ташкинов Алексей Григорьевич - ст. помощник начальника организационно-административного отдела АО «Пермский завод «Машиностроитель», соискатель кафедры менеджмента и маркетинга ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», e-mail: alekss.perm@gmail.com.
производственной программы любой ценой и, не имея достоверных планов продаж и производства, закупать столько, «на сколько денег дадут», что приводит к завышению запасов материалов и комплектующих;
• без учета того, как изменение планов производства влияет на выполнение ранее принятых заказов клиентов.
2. Планирование и управление производством. Без адекватного инструмента становится невозможным быстро составлять оптимальные (с точки зрения выполнения заказов клиентов и себестоимости готовой продукции) производственные программы. Это приводит к невозможности быстрого и оптимального перепланирования производства.
3. Конструкторско-технологическое сопровождение производства. Частые изменения конструкции и/или технологии (в случае отсутствия четких процедур внедрения этих изменений) приводят к сбоям в производстве и невозможности планирования закупок необходимых материалов и комплектующих.
4. Планирование и управление снабжением:
• с попытками застраховаться от частых изменений планов продаж и производственных планов либо за счет создания сверхнормативных запасов, либо путем установки завышенных нормативов;
• с использованием методик, не обеспечивающих оптимальный уровень запасов на складе.
5. Информация. Отсутствие оперативной (в режиме реального времени) и достоверной (вводимой в местах ее возникновения) информации о состоянии предприятия.
Очевидно, что все вышеперечисленные проблемы и вызвавшие их причины могут быть хорошо видны предприятию только при наличии адекватного инструмента управления предприятием, основанного на современных информационных технологиях, позволяющих увязать все функциональные подсистемы предприятия в единую систему, функционирующую в единой информационной среде. На основании оперативного доступа к информации из непроизводственных служб предприятия можно координировать производственное планирование и регулировать ход производства, обеспечивающего выпуск конкурентоспособной продукции в установленные сроки, обеспечивающего высокую конкурентоспособность предприятия.
Решение некоторых из перечисленных задач возможно путем улучшения качества труда. Это закономерно приводит к росту количества квалифицированных кадров, углублению функциональной специализации и усложнению бизнес-процессов. Однако большая специализация требует больше усилий для координации деятельности функциональных подразделений. Потоки работ, документов, денег, материалов необходимо согласовывать между собой и с потенциалом трудовых ресурсов, иначе будут простаивать и работники,
и оборудование. Это приведет к «замораживанию» финансовых средств, информации, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции. Вырастет незавершенное производство и, как следствие, накладные расходы компании. Увеличивающаяся потребность в регулировании (согласовании и координации) множества разнородных действий и процессов, выполняемых в короткие отрезки времени, приводит к повышению роли процессного управления и принципиальным структурным изменениям в организационной системе.
Для выявления существующих проблем, с которыми приходится сталкиваться руководству и персоналу в процессе внедрения управления бизнес-процессами, а также основных тенденций процессов, происходящих в системе управления предприятием, нами было проведено научное исследование в виде анкетирования. Анонимность анкетирования дает возможность получения достаточно достоверной информации от респондентов. Опрос - это инструмент, который позволяет исследователю сформулировать ключевые вопросы. Диапазон ответов, предлагаемых респонденту, облегчает поставленную перед ним задачу, значительно сокращает время на ответ, в то же время оставляя участнику опроса время на формулирование собственной точки зрения по изучаемой проблеме в том случае, когда предложенные ответы его не устраивают.
Целью проведения такого анкетирования явилось нахождение «узких мест» в системе управления бизнес-процессами и разработка рекомендаций по их преодолению.
В исследовании приняли участие три группы предприятий отрасли машиностроения г. Перми:
1. Малые предприятия численностью от 50 до 100 чел.: ЗАО «Дозировочные системы и насосы», ООО «Спецэнергогаз».
2. Средние предприятия численностью от 100 до 500 чел.: ООО «Синергия-Лидер», ОАО «Морион».
3. Крупные предприятия численностью свыше 2000 чел.: ОАО «Пермский завод «Машиностроитель», ОАО «Протон - Пермские моторы», ООО «Камский кабель», ОАО «СТАР», ОАО «Авиадвигатель», ОАО «Пермский моторный завод».
Полученные данные позволяют сделать вывод, что на данных предприятиях 10 % респондентов используют линейную, 70 % - линейно-функциональную, 20 % респондентов - матричную структуру управления.
Недостатки таких организационных структур на практике, на наш взгляд, усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между правами и ответственностью руководителей разных уровней; превышаются нормы управляемости, особенно у руководителей высших уровней; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений.
Следует отметить, что 80 % респондентов считают, что испытывают проблемы в управлении, связанные непосредственно с методическими затруднениями в проектировании эффективной организационной структуры; с высоким уровнем бюрократии на предприятии; с дублированием функций; с чрезмерной загруженностью персонала; с нерациональным распределением функциональных обязанностей; с неэффективным информационным обменом между подразделениями. Сталкиваются при управлении с низкой мотивацией труда 40 % респондентов.
Проведенное анкетирование на исследуемых предприятиях позволило выделить некий комплекс проблем, характерных для данных предприятий (табл. 1).
Таблица 1
Проблемы управления бизнес-процессами
№ п/п Проблемы Содержание проблемы
1 Проблемы методического характера • Отсутствие в свободном доступе методик внедрения процессного подхода к управлению • Неправильно идентифицированы и регламентированы бизнес-процессы. • Не полностью используются информационные технологии для моделирования бизнес-процессов • Не ранжированы бизнес-процессы по классификационным направлениям в процессно-ориентированной модели управления • Не обучены сотрудники базовым принципам совершенствования и управления бизнес-процессами
2 Проблемы прикладного характера • Неправильно определена цель внедрения процессного подхода к управлению • Непонимание руководством необходимости внедрения процессного подхода к управлению как идеологии • Неготовность персонала к серьезным организационным изменениям к переходу на процессное управление • Не создана команда по внедрению организационных изменений к переходу на процессное управление • Не учитываются элементы успешной практики аналогичных предприятий, слабо организован обмен лучшим опытом в организации • Не назначены владельцы бизнес-процессов, не определены зоны ответственности входы/выходы и контрольные точки • Оперативное планирование хозяйственной деятельности организации не взаимосвязано с решением стратегических задач как для организации в целом, так для отдельных подразделений, направлений деятельности и индивидуально для каждого работника • Не установлены коммуникации внутри компании в виде обратной связи с персоналом для проведения организационных изменений • Не определены ключевые показатели эффективности для владельцев бизнес-процессов и премиальная часть за их достижение • Не полностью вовлечен персонал в процесс внедрения процессного подхода к управлению • Не проведен расчет экономической эффективности от внедрения процессного подхода к управлению • Отсутствие навыков у персонала в области процессного подхода к управлению
Окончание табл. 1
№ п/п Проблемы Содержание проблемы
3 Конфликт сторон • Цели и задачи не увязаны с нуждами и ожиданиями потребителей • Не учтены интересы заинтересованных сторон: акционеров; собственников (инвесторов); клиентов организации; поставщиков; внешних контрагентов; сотрудников и др.
4 Сопротивление со стороны персонала • Неготовность персонала к серьезным организационным изменениям к переходу на процессное управление • Не установлены коммуникации внутри компании в виде обратной связи с персоналом для проведения организационных изменений • Не интегрирована деятельность по совершенствованию бизнес-процессов в повседневную работу организации
В качестве мероприятий большинство респондентов (70 %) отметили, что для решения проблем в процессе управления бизнес-процессами необходимо внедрение концепции «Бережливого производства» и его методик.
Принято считать, что «Бережливое производство» - это модель менеджмента компании в целом. Однако нам представляется, что ее целесообразно отнести к модели ресурсного менеджмента. Известная классификация производственных потерь (перепроизводство, ожидание, лишние действия, излишняя обработка, складские запасы, дефекты, брак, переработка, потери при транспортировке) строится вокруг повышения эффективности использования располагаемых ресурсов предприятия, их оптимизации и достижения на этой основе заявленных целей. «Бережливое производство» предполагает одновременное воздействие на весь материальный поток (поток создания ценности).
Нами предлагается для построения ресурсно-процессного механизма управления промышленным предприятием использование интегральной концепции «Бережливого производства» с элементами «Быстрореагирующего производства ^КМ)». QRM - стратегия, используемая компаниями для сокращения времени выполнения заказа и охватывающая все предприятие. Во-первых, ячейки QRM всегда создаются вокруг так называемого сфокусированного рыночного сегмента, т.е. фактически специализируются на производстве конкретных видов изделий или полуфабрикатов. Во-вторых, ячейка QRM - это набор независимых, находящихся в непосредственной близости друг от друга в обособленной зоне с четко очерченными границами многофункциональных ресурсов, способных выполнить законченную последовательность операций для всех работ, относимых к конкретному рыночному сегменту [2, с. 68]. Использование ячеистой структуры позволяет достичь изменения организационной структуры и добиться быстрого реагирования.
И наконец, набор ресурсов включает в себя команду многофункциональных работников, полностью распоряжающихся всеми операциями ячейки, что фактически означает полную автономию команд в части управления: все решения принимаются ячейкой, весь процесс контролируется ею, более
того, ячейки сами планируют и расписывают во времени все операции и ресурсы. А единственная цель команды ячейки QRM - сократить критический путь производства ячейки.
План развертывания ресурсно-процессного механизма управления должен отражать порядок запуска программ развития производственных систем (РПС) по отдельным участкам, порядок реализации отдельных инструментов (5 С и Визуальное управление, Стандартизация, Всеобщая эксплуатационная систем, Обучение на производстве и т.п.), порядок решения отдельных проблем потока создания ценности. Политика управления программой РПС должна отражать ключевые принципы, на основании которых происходит операционное совершенствование. Наличие базовых правил формирует основу новой корпоративной культуры, дает единое понимание оценки тех или иных стратегических и операционных решений. Созданная инфраструктура должна включать в себя сетевую структуру управления: группы, комитеты, кружки качества, советы непрерывного совершенствования.
Для получения необходимой динамики преобразований, достижения целей необходимо [3, с. 81]:
• четко определить Видение, Стратегию и Политику управления РПС;
• создать необходимую инфраструктуру РПС;
• организовать непрерывное обучение методам РПС;
• разработать систему мотивации, направленную на поддержку программы РПС;
• обеспечить информационную поддержку на всех этапах;
• обеспечить командную поддержку на всех этапах.
Внедрение новой концепции управления позволит добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, снижения себестоимости выпускаемой продукции, улучшения качества выпускаемой продукции, снижения управленческих расходов на персонал, и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений. Однако изменение структуры предприятия, внедрение в производственную практику ячеек QRM еще не гарантируют сокращение времени выполнения заказа (сокращение КПП): нужны новые инструменты, принципы и стратегии управления. Внедрение QRM потребует пересмотра традиционных подходов к определению себестоимости (например, в части определения величины накладных затрат); к оценке эффективности использования ресурсов (в том числе уровня загрузки производственной мощности) [4, с. 674], а также потребует изменения других стереотипов мышления управленческого звена. Следовательно, подобные изменения должны принимать форму новой парадигмы управления, основанной на временном подходе.
Авторами был проведен анализ условий и результатов совершенствования системы управления бизнес-процессами на основе ресурсно-процессного
механизма управления на примере АО «Пермский завод «Машиностроитель». Предприятие производит небольшими партиями авиационное оборудование; оборудование для нефтехимии; газопоршневые электростанции; продукцию машиностроительного назначения; строительные материалы; нефтепромысловое оборудование, мосты и козловые краны. В соответствии со стратегией предприятия ежегодный прирост выпуска товарной продукции должен составлять 8-10 % в год. Предприятие выбрало курс на глубокую модернизацию, выпуск конкурентоспособной продукции, освоение новых рынков сбыта. Предприятию предстояла разработка механизма управления процессом создания системы операционного совершенствования [5].
Для реализации стратегии в АО «Пермский завод «Машиностроитель» был начат постепенный переход от функциональной к ресурсно-процессной модели управления. Были выделены основные бизнес-процессы жизненного цикла продукции и бизнес-процессы ресурсного обеспечения, определены ключевые показатели эффективности для оценки бизнес-процессов и назначены владельцы бизнес-процессов. Был осуществлен поэтапный запуск по совершенствованию бизнес-процессов при наличии ресурсных ограничений. В результате использования ресурсно-процессного механизма управления в АО «Пермский завод «Машиностроитель» улучшились основные экономические показатели системы управления предприятием (табл. 2).
Таблица 2
Экономические показатели деятельности предприятия АО «Пермский завод «Машиностроитель»
Экономические показатели 2012 г. 2013 г. 2014 г.
1. Выручка от реализации, тыс. руб. 3 923 387 4 654 233 5 194 965
2а. Численность персонала, чел. 4663 4482 4464
2б. Расходы на оплату труда, тыс. руб. 1 302 037.00 1 585 002.60 1 653 441
3. Материальные затраты, тыс. руб. 2 258 951 2 231 876 2 331 613
4а. Основные средства, тыс. руб. 3 152 752 3 186 968 3 420 775
4б. Амортизация, тыс. руб. 65 497 78 808 105 339
5. Оборотные средства, тыс. руб. 4 370 282 4 650 800 4 854 310
6а. Производительность труда (п. 1 : п. 2а), руб. 841.39 1 038.43 1 157.30
6б. Продукция на 1 руб. оплаты труда (п. 1 : п. 2б), руб. 3.01 2.94 3.14
7. Материалоотдача (п. 1 : п. 3), руб. 1.74 2.09 2.23
8а. Фондоотдача (п. 1 : п. 4а), руб. 1.24 1.46 1.52
8б. Амортизациеотдача (п. 1 : п. 4б) 1.24 1.46 1.52
9. Оборачиваемость оборотных средств (п. 1 : п. 5), кол-во оборотов 0.90 1.00 1.07
10. Себестоимость (ресурсы) 3 846 164 4 353 802 4821561
11. Ресурсоотдача (п. 1 : п. 10) 1.02 1.07 1.08
Рис. Темп роста экономических показателей 2014 года относительно 2012 года АО «Пермский завод «Машиностроитель»
Использованные подходы и полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что при совершенствовании системы управления бизнес-процессами на основе ресурсно-процессного механизма управления наблюдается ярко выраженный темп роста представленных экономических показателей (рисунок), что подтверждает эффективность его применения.
Список литературы
1. Управление производством и операциями: учеб. пособие / под ред. В.Л. Попова. - СПб.: Питер, 2014. - 336 с.
2. Сури Р. Время - деньги. Конкурентное преимущество быстрореаги-рующего производства / пер. с англ. В.В. Дедюхина. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. - 326 с.
3. От эффективных лин-процессов - к идеалам производственной системы: сб. ст. междунар. лин-конференции. - Ижевск: Изд-во Ин-та экономики и управления ФГБОУ ВПО «УдГУ», 2015. - 138 с.
4. Попов В.Л., Ташкинов А.Г. Ресурсно-процессное управление при развитии производственных систем // Экономика и предпринимательство. -2016. - № 11, ч. 2. - С. 674-677.
5. Пермский завод «Машиностроитель». Годовые отчеты за 2012, 2013, 2014 гг. [Электронный ресурс]. - URL: http://pzmash.perm.ru (дата обращения: 12.02.2016).
References
1. Upravlenie proizvodstvom i operatsiiami [Production and operation management]. Ed by V.L. Popov. Saint-Petersburg, Piter, 2014, 336 p.
2. Suri R. It's About Time. The Competitive Advantage of Quick Response Manufacturing [Russian ed.: Suri R. Vremia - den'gi. Konkurentnoe pre-imushchestvo bystroreagiruiushchego proizvodstva]. Moscow: BINOM. Labora-toriia znanii Publ., 2015. 326 p.
3. Ot effektivnykh lin-protsessov - k idealam proizvodstvennoi sistemy [From the effective lean-processes to the ideals of the production system]. Sb. st. mezhdunar. lin-konferentsii. Izhevsk, Izd-vo In-ta ekonomiki i upravleniia UdGU, 2015.138 p.
4. Popov V.L., Tashkinov A.G. Resursno-protsessnoe upravlenie pri razvitii proizvodstvennykh sistem [Resource-and-process management in the development of production systems]. Ekonomika i predprinimatel'stvo, 2016, no. ii, part 2, pp. 674-677.
5. Permskii zavod «Mashinostroitel'». Godovye otchety za 2012, 2013, 2014 gg. [Perm Plant Mashinostroitel'. Annual reports for 2012, 2013, 2014]. Available at: http://pzmash.perm.ru (accessed: 12.02.2016).
Получено 24.02.20i6
V.L. Popov, A.G. Tashkinov
IMPROVEMENT OF THE MECHANISM OF AN INDUSTRIAL ENTERPRISE MANAGEMENT
To improve a control system of business processes the authors offer a resource-and-process mechanism of managing an industrial enterprise, which promotes increase in efficiency of production and economic activity of the enterprise and its competitiveness, allows to operate effectively business-processes, using a full set of methods and control levers.
Keywords: lean production, quick-response production, improvement, control system of business-processes, resource-and-process management mechanism.
Popov Victor Leonidovisch - Doctor of Technical Sciences, Professor, Dept. of Management and Marketing, Perm National Research Polytechnic University, e-mail: pku06@mail.ru.
Tashkinov Aleksey Grigorevich - Senior Assistant, Organizational and Administrative Dept., Perm Plant Mashinostroitel, Postgraduate Student, Dept. of Management and Marketing, Perm National Research Polytechnic University, e-mail: alekss.perm@gmail.com.
