CC BY
49
Литература
1. Bizhan Nasseh. Reengineering in Higher Education [http://www.bsu.edu/classes/nasseh/bn100/ reen-gin.html]
2. Васильев Ю.С., Глухов В.В., Федоров М.П. Экономика и организация управления вузом: Учебник. - 3-е изд., испр. и доп. /Под ред. В.В. Глухова. - СПб.: Лань, 2004. - 608 с.
3. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. - 2-е изд., пере-раб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.
4. Лапа А.В., Тельнов Ю.Ф., Казаков В.А.. Конфигурирование бизнес-процессов с использованием системы управления знаниями. Интегрированные модели и мягкие вычисления в искусственном интеллекте //Сб. тр. II Междунар. научн.-практич. семин. - М.: Физматлит, 2003.
5. Enterprise Project: The Enterprise Ontology. [http://www.aiai.ed.ac.uk/project/ente rprise/enterprise/ ontology.html]
6. Гаврилова Т. А., Хорошевский В.Ф. Базы знаний интеллектуальных систем: Учебник. - СПб.: Питер, 2001. - 384 с.
7. Казаков В.А. Онтологический подход к использованию типовых моделей деятельности в организации // 9-я Научн.-практич. конф. «Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями»: Сб. научн. тр. /Моск. госуд. ун-т экономики, статистики и информатики . - М.: МЭСИ, 2006.
8. Ian Watson & Farhi Marir. Case-Based Reasoning: A Review [http://www.ai-cbr.org/classroom/cbr-review.htm]
9. Z. Wu, M. Palmer. Verb semantics and lexical selection // Proceedings of th 32nd Annual Meeting of the Associations for Computational Linguistics, Las Cruses, New Mexico, 1994 - P. 133-138.
ИНТЕГРАЦИЯ 1Т-СТРУКТУР ПРИ СЛИЯНИИ БАНКОВ
Т.А. Кропоткина, асп. каф. Математического моделирования экономических процессов Финансовая академия при Правительстве РФ Бизнес-аналитик Отдела дистанционных сервисов банка «Уралсиб» Тел.: 8-926-277-41-55, Е-mail: [email protected] http://bank.uralsib.ru/index.wbp
The problem of merging companies integration in the area of IT-infrastructure has become particularly topical recently. The solving of the above-mentioned problem influences considerably the ultimate goal of a merger, which is improving the well-being of the shareholders. Therefore it is very important to thoroughly address the issue of IT systems
integration during a bank merger.
необходимо принять руководству IT-службы компании в процессе слияния:
- необходимость и способ получения информации как о собственной IT-инфраструктуре, так и инфраструктуре компаний, с которыми возможно объединение;
- возможность проведения трансформации IT-инфраструктуры компании;
- необходимость корректировки существующей IT-стратегии компании и определение таких изменений, которые обеспечат повышение конкурентоспособности компании;
- выбор оптимальной стратегии трансформации IT-инфраструктуры компании;
- начало проведения трансформации;
- формирование команды слияния, определение ее полномочий и участников;
В последние годы в России становится все более активным процесс слияний и поглощений в банковской сфере. При объединении банков одной из наиболее серьезных задач является задача интеграции информационных структур объединяющихся банков. Когда руководство принимает решение о проведении интеграции ИС, возникает ряд важных вопросов о способе ее проведения. Перечислим основные решения, которые
- необходимость привлечения внешних консультантов, а также их непосредственный выбор;
- целесообразность продолжения реализации проектов, над которыми работали сотрудники 1Т-служб объединяющихся компаний до слияния;
- целесообразность передачи некоторых функций 1Т-служб на аутсорсинг.
Особенно важным является вопрос об определении стратегии трансформации 1Т-инфраструктуры. До объединения компаний каждая из не связанных между собой 1Т-служб поддерживала все используемые ее компанией информационные сервисы. После объединения компаний встают вопросы об оптимизации затрат на информационное обеспечение и повышении управляемости новой компании. Решить их должна интеграция информационных ресурсов образовавшейся компании. В процессе интеграции обычно осуществляются централизация ряда решаемых информационными службами задач, а также интеграция информационных систем, используемых объединившимися компаниями. Одним их важнейших решений в процессе интеграции является способ интеграции информационных служб объединяющихся компаний. В упрощенном виде существуют четыре типа интеграции 1Т-служб, которые во многом зависят от вида объединения компаний [1].
1. Разработка новой платформы
Основным преимуществом данного
подхода является то, что процессы всех участников могут быть заново алгоритмизированы с учетом ошибок и проблем, выявленных в ходе предыдущей работы и на этапе анализа существующего положения. Таким образом, системы не интегрируются, а создается новая целостная система, что дает самую высокую степень интеграции в новой компании. Это устраняет риски, связанные с возможным неправильным функционированием шлюзов между информационными системами объединяющихся компаний. Недостатком этого варианта является его довольно высокая стоимость.
Чаще всего такая стратегия применяется, когда объединяющиеся компании имеют примерно одинаковый размер и выполняют похожие функции в одной и той же отрасли.
2. Создание гибрида систем и процессов объединяющихся компаний
Иногда проектная группа решает интегрировать системы помодульно. Такой подход часто дает хорошие результаты, осо-
бенно когда функциональные модули обеих компаний изначально не являлись частями однородных систем.
Внедрение смешанной системы также бывает удачным, когда функциональные области новой компании не тесно переплетены друг с другом, и интеграция необходима, в первую очередь, в отношении аналогичных функциональных областей сливающихся компаний. Недостатком смешанной интеграции является возрастающая сложность системы в целом, что ухудшает ее управляемость и стабильность.
Вариант смешанной интеграции чаще всего применяется в случае, когда компании работают в одной отрасли, но выполняют разные функции - например, объединяются производитель и дистрибьютор.
3. Преобразование систем и процессов одной из объединяющихся компаний в системы и процессы другой
На основе определенных критериев выбирается одна из двух ИС, наиболее точно удовлетворяющая требованиям бизнеса обеих организаций. Убедившись в том, что она соответствует бизнес-процессам обеих компаний, систему внедряют во всей объединенной структуре. По результатам исследований преобразование систем и процессов одной из объединяющихся компаний в системы и процессы другой в большинстве случаев оказывается наиболее дешевым и быстрым.
Основным аргументом против такого типа интеграции является часто встречающаяся недостаточная гибкость БКР-систем, которая затрудняет внедрение систем одной компании в системы другой. В большинстве случаев возникает множество проблем технического характера. Причем это нередко случается уже в фазе внедрения системы, что может сорвать график интеграции бизнес-процессов в общем по всей компании.
Принимая во внимание связанные с этим методом проблемы, его применение можно рекомендовать лишь при слиянии однородных компаний, что в некоторой степени гарантирует возможность настройки БКР-системы одного партнера в соответствии с потребностями и структурой другого. Разумеется, это верно лишь в тех случаях, когда система изначально соответствовала профилю компании. Если же она еще требовала значительной доработки, то высока вероятность того, что при ее внедрении в новой компании возникнут проблемы, связанные с функционированием некоторых ее
частей.
Чаще всего такая стратегия применяется, когда одна из объединяющихся компаний, по меньшей мере, в два раза больше другой, обе компании работают в одной отрасли и выполняют похожие функции.
4. Функционирование разделенных 1Т-служб и систем
Этот вариант может использоваться, когда система одного или обоих партнеров разработана на основании индивидуальных потребностей, связанных с особенностями структуры компании и/или со сложностью ее бизнес-процессов. В этом случае возможно функционирование раздельных систем в обеих компаниях. Возможно полностью автономное функционирование либо интеграция отдельных модулей. В частности, в любом случае разумно бывает интегрировать управленческий и финансовый учет. Это упрощает консолидацию финансовых и управленческих данных.
Сильной стороной не связанных между собой 1Т-служб является лучший учет потребностей каждой конкретной компании. Слабой же стороной является отсутствие экономии на масштабе, а также общих стандартов на используемые технические и программные средства.
Раздельное функционирование чаще всего применятся в случае, когда компании работают в разных отраслях. В этом случае объединившиеся компании могут быть соединены только программным обеспечением консолидации финансовых отчетов.
Процесс слияния нескольких информационных структур сложен и трудоемок, поскольку, несмотря на достаточно стабильную номенклатуру банковских услуг, их реализация в виде последовательности технологических этапов и приемов может различаться. Важно действовать строго по заранее разработанной методике проведения трансформации 1Т-инфраструктуры.
Процесс интеграции ИС может быть условно разбит на 4 крупных этапа: подготовка к процессу интеграции, планирование, внедрение и послетрансформационные мероприятия. Коротко остановимся на содержании каждого из них.
На этапе подготовки к процессу интеграции рекомендуется провести анализ информационных систем и их взаимосвязей, задокументировать все 1Т-процессы объединяющихся компаний, провести инвентаризацию ПО, выявить все возможные ограничения, вызванные системной совместимо-
стью, вычислительной мощностью, пропускной способностью, способностью к интеграции и лицензионными сроками. Другими словами, требуется провести инвентаризацию и документацию 1Т-процессов. Для определения возможности трансформации 1Т-инфраструктуры предлагается выявить все возможные ограничения и определить позволяют ли они увеличить, расширить и видоизменить 1Т-инфраструктуру. Рекомендуется провести структурирование ИС, например по направлениям бизнеса, и провести оценку стоимости владения информационными системами.
На этапе планирования процесса трансформации 1Т-инфраструктуры важно определить оптимальную стратегию. Следует учитывать не только затраты, возникающие при реализации той или иной стратегии, но и соответствие выбранного решения пути развития объединенного банка. К моменту определения стратегии ИС банков уже должны быть проанализированы и структурированы. Это поможет определиться с тем, насколько информатизирован каждый из банков, входящих в объединенную структуру, насколько критичен отказ от какой-либо из ИС, используемых в банке, и какова полезность внедрения некоторых ИС во всех банках, входящих в объединенную структуру. Поскольку в каждом из банков могут использоваться разные бизнес-процессы, то необходимо проанализировать возможность их полного или частичного изменения.
Как правило, в процессе интеграции возникает множество разнообразных проблем, и не все из них под силу решить сотрудникам компании. Для решения таких проблем целесообразно привлекать внешних консультантов, специалистов в проблемных областях. Желательно еще до начала практического осуществления трансформации определиться с тем, какие решения будут приниматься компанией самостоятельно, а какие следует переложить на плечи внешних консультантов.
Применение аутсорсинга позволяет высвободить ресурсы компании, задействованные во второстепенных функциях и направлениях. Привлечение аутсорсера, чаще всего, дешевле содержания собственной структуры, занимающейся аналогичной деятельностью. Компания получает экономию на заработной плате, налогах от фонда оплаты труда, административных расходах. Аутсорсинг дает возможность пользоваться услугами специалистов в конкретной области,
предоставляет доступ к технологиям более высокого уровня.
Решению по передаче функций на аутсорсинг должно предшествовать четкое определение новой структуры информационной службы. Должны быть выделены и четко описаны все бизнес-процессы, связанные с 1Т, чтобы при передаче функций сторонней компании не возникла пустота или неразбериха. Места стыковок 1Т-процессов внутри компании с процессами аутсорсин-говой компании должны быть описаны и четко формализованы.
Разработка проектов по интеграции ИС - одна из самых важных работ на этапе планирования, которая должна проводиться основательно и с помощью ведущих экспертов ИТ- и бизнес-подразделений. Она начинается с изучения текущей и перспективной потребности организации в информационных ресурсах. Оцениваются перспективы развития существующих бизнес-процессов и возникновения новых процессов. Определяются объемы существующих источников данных, оценивается тенденция роста объема источников данных.
На основе анализа существующей информационной инфраструктуры, проведенного на первом этапе, оценивается, насколько полно обеспечиваются бизнес-процессы предприятия возможностями существующих программно-аппаратных средств. Анализируются возможности интеграции отдельных систем на основе современных технологических решений. Делается обоснование необходимости разработки специализированных средств интеграции (как программных, так и аппаратных), включающее оценку стоимости и сроков разработки. На основе сформулированных потребностей осуществляется выбор поставщиков оборудования, исходя из критериев стоимости оборудования, сроков поставки и предоставления поставщиками гарантийных обязательств.
Результатом данного этапа является разработанный план мероприятий по поэтапному вводу в действие отдельных участков локальной интеграции (объединение нескольких систем). Составляется программа приемо-сдаточных испытаний на каждый отдельный участок.
После того как сформулирована стратегия трансформации 1Т-структуры и разработаны проекты по ее осуществлению, следует оценить экономическую эффективность предложенных 1Т-проектов и определить порядок их реализации.
На этапе внедрения утвержденных проектов очень важно определить команду слияния. Помимо 1Т-специалистов в эти команды обязательно должны входить представители бизнес-подразделений. Таким образом, бизнес-подразделения имеют возможность построить информационные системы в соответствии со своими потребностями, поскольку четко понимают, что от того, как будет построена система, зависит их дальнейшая работа.
При реализации утвержденных проектов необходимо провести тщательное тестирование внедряемых изменений, оформление сопутствующей документации и обучение сотрудников. После этого осуществляется опытно-промышленная эксплуатация, включающая доработку информационной системы и сопровождение техники и программных продуктов.
Далее начинается этап эксплуатации объединенной ИС, который сопровождается послетрансформационными мероприятиями. Последние заключаются в периодическом контроле результатов трансформационных преобразований информационной системы объединенного банка, оценке их последствий, выработке и реализации корректирующих воздействий. Возможно, что по результатам проведенной оценки реализация каких-то из запланированных проектов окажется нецелесообразной, а цели и задачи других проектов придется значительно скорректировать.
Интеграция информационных систем банка, образовавшегося в результате слияния или поглощения, - очень сложный и длительный процесс. Он требует предельного внимания ко всем аспектам работы компании. Для каждой банковской организации следует разрабатывать свой собственный метод проведения трансформации 1Т-структуры, поскольку, несмотря на единый профиль работы, информационная структура каждого банка уникальна. Тем не менее, принцип проведения работ по слиянию можно выразить в перечисленных этапах, следуя которым руководству компании будет проще разработать план действий по осуществлению интеграции информационных систем.
Методика разрабатывалась на основе слияния сразу нескольких крупных кредитных организаций. Так как в процессе слияния участвовало пять банков со сложной 1Т-инфраструктурой, то можно предположить, что предложенная методика достаточно
универсальна и ее можно использовать при инфраструктуры. возникновении задачи трансформации 1Т-
Литература
1. Кокоев А., Макарова Е. Интеграция ИТ-систем в процессе слияний и поглощений предприятий //Управление компанией. - 2002. - № 11.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ SCORM SEQUENCING AND NAVIGATION ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ АДАПТИВНОЙ ТРАЕКТОРИИ ОБУЧЕНИЯ
Я.В. Курзыбова, асп., преп. Тел.: (3952) 40-56-16, E-mail: [email protected] Иркутский государственный технический университет http://www.istu.edu
In this article is considered one of the opportunities for realization of adaptive teaching by organizing content and description of navigation rules in subject matter. Each part of course is explicated in various stages in order to embody adaptive approach to this
course.
1. Введение
На сегодняшний день дистанционное обучение приобретает все большую аудиторию студентов и становится стандартом де-факто для крупных вузов России. Дистанционная форма обучения реализуется на различных технологических платформах, однако к таким системам предъявляется ряд требований: доступность, интероперабельность, возможность длительного и повторного использования, адаптивность обучения. Для реализации этих требований проектировщики курсов придерживаются ряда международных стандартов. Одним из них является SCORM -модель, основанная на базе адаптивных спецификаций ADL, IEEE, IMS. Одна из составных частей SCORM - книга SCORM Sequencing and Navigation (SN), описывающая правила навигации по курсу. Задача данной статьи - попытаться описать правила функционирования LMS для реализации адаптивности электронного курса.
SCORM (Shareable Content Object Reference Model) - промышленный стандарт для обмена учебными материалами. В SCORM достигается независимость контента от программ управления. Основой модели SCORM является модульное построение учебников и учебных пособий. Модули
(learning objects или instructional objects) учебного материала в SCORM называются разделяемыми объектами контента (SCO -Shareable Content Objects). SCO - автономная единица учебного материала, имеющая метаданные и содержательную часть. Модули (SCO) могут объединяться друг с другом в различных сочетаниях в составе учебников и учебных пособий, для компиляции которых создается система управления модульным учебником (сервер управления контентом). Наиболее часто используемое ее название - Learning Management System (LMS).
SCORM включает следующие книги:
1) Введение (общая часть) - в нем описываются основы концепции SCORM и перспективы ее развития;
2) Модель агрегирования модулей CAM (Content Aggregation Model) в законченные учебные пособия;
3) Описание среды исполнения (Run Time Environment), представляющей собой интерфейс между содержательной и управляющей частями и использующей веб-технологии и язык JavaScript, - эта часть опирается на модель данных и концепцию API, разработанную в AICC.
4) SCORM Sequencing and Navigation (SN) - описывает, как SCORM может упорядочить учебные действия, производимые учеником или системой.
2. Построение адаптивной траектории деятельности обучаемого
Развитие дистанционной формы обучения влечет за собой ряд проблем, связанных
