CC BY
49
УДК 336.33
А.В. Грибанов
ИНТЕГРАЦИЯ И ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СТРУКТУРЫ
Современные исследователи в области экономики предпринимательства все чаще обращаются к исследованию процессов разработки и реализации стратегий развития на основе интеграции предпринимательских структур. Этот процесс может быть также рассмотрен сквозь призму изучения диверсификационных процессов внутри крупных предпринимательских объединений.
Стратегия предпринимательской структуры динамична и обновляется по мере ее развития. Объекты изменений всегда появляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость привести существующую стратегию в соответствие с новыми рыночными условиями.
Основными задачами нашего исследования стали: 1) изучение и обобщение научно практического опыта по разработке стратегических планов развития предпринимательских структур на принципах интеграции и диверсификации; 2) определения принципиальных отличий в реализации стратегии интеграции и стратегии диверсификации для объединяемых и объединенных предпринимательских структур.
Место и роль диверсификации/интеграции в стратегическом планировании можно рассматривать с различных сторон. С токи зрения статических характеристик внутренняя интеграция и диверсификация отражают внутреннюю структуру предприятия с точки зрения различных процессов и потоков (финансовых, технологических, управленческих) на данном этапе его развития. Внешняя же интеграция и диверсификация показывают особенности взаимодействия предпринимательской структуры с потребителями, поставщиками и партнерами (т. е. участниками внешней среды), а также характер товаров и услуг, поставляе-
мых им, в том числе с точки зрения ассортимента.
С другой стороны, диверсификацию и интеграцию можно рассматривать в динамике применительно к предпринимательской структуре. В случае их сознательного проведения руководством можно говорить об отдельных стратегиях интеграции / диверсификации в рамках базовой стратегии предпринимательской структуры. В противном случае данные процессы просто сопутствуют реализуемым внутренним и внешним изменениям. Интеграцион-но-диверсификационные процессы могут происходить также на макроэкономическом уровне применительно к отраслям и экономике, где наблюдается влияние на развитие отдельной предпринимательской структуры, по разработанной нами схеме (рис. 1).
Схема показывает динамику развития макрообъекта в долгосрочном периоде, которая характеризуется цикличностью интеграционно-диверсификационных процессов. Вследствие влияния внешней среды рушатся или деформируются внутренние и внешние взаимосвязи, макрообъект теряет свое равновесное состояние. Начинается новый этап наработки кооперационных взаимосвязей его составляющих с компо-нетами внешней среды. Данный этап характеризуется не только рыночной кооперацией, но и активным развитием будущих компонент нового макрообъекта за счет их специализации, накопления знаний в рамках децентрализованного развития.
На смену этапу децентрализации приходит этап концентрации капитала и формирования нового макрообъекта.
Безусловно, подобная цикличность макропроцессов не может не затрагивать отдельное предприятие, входящее в макрообъект.
4
Предпринимательство и маркетинг
Рис. 1. Схема развития интеграционно-диверсификационных процессов
Актуальным примером является децентрализация поставщиков 1Т-услуг в отдельные специализированные фирмы и их последующая интеграция с крупным и средним бизнесом в форме аутсорсинга.
Исследуя потоки, проходящие через организацию, а также вокруг нее мы сталкиваемся с необходимостью формирования портфельной стратегии, которая определяет характер использования собственных ресурсов предприятием для целей укрепления конкурентных позиций и формирует стоимость деятельности предприятия для целей внешних инвестиций.
Место диверсификации в рамках портфельной стратегии, на наш взгляд, можно определить с помощью следующей схемы (см. рис. 2).
Данная схема поясняет стратегию предпринимательской структуры, основанную на оптимизации ее деятельности. Для решения поставленных перед предприятием целей в первую очередь необходимо оптимизировать его конкурентную стратегию за счет оптимизации внутренней структуры и внешних взаимосвязей,
не меняя непосредственно сам портфель бизне-сов. В случае, если эти перестройки не способны привести компанию к желаемому результату, необходимы изменения в портфельной стратегии, которые зачастую сопровождаются диверсификацией. Однако стоит заметить, что подобные изменения являются кардинальной мерой, требуя больше инвестиций и внутреннего потенциала от предприятия, сопровождаясь большими рисками.
Для повышения прибыльности и использования ключевых факторов успеха, связанных с расширением рынка, предпринимательские структуры обычно стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, к сожалению, присущи значительные риски, вызванные рядом следующих причин.
1. Число конкурентов на отраслевом рынке может превысить максимальный предел, обеспечивающий эффективное функционирование рынка (производство персональных компьютеров, копировальной техники).
2. Каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех предприятий.
Конкурентная стратегия
Оптимизация структуры компании, типа и структуры управления
Соответствие технологии и производственных мощностей уровню и качеству спроса
Соответствие стратегий стадии развития СЗХ
Соответствие навыков менеджмента стадии развития СЗХ
Оптимизация прямых и косвенных затрат
Оптимизация производства (загруженность, технологии, гибкость и др.) Усиление конкурентной позиции Рост рентабельности предприятия Новые перспективы развития
Соответствие квалификации персонала уровню стратегических и оперативных задач
Ресурсы и сдерживающие
факторы
Оборотные средства
Производственные мощности
Технологии
Персонал
Затраты на вход
Внешняя среда и др.
Цели диверсификации ^^
Портфельная стратегия
Рис. 2 Управление портфелем диверсифицированной предпринимательской структуры
3. Изменения технологий, форм и методов сбыта ведут к изменениям ключевых факторов успеха. Однако не всякая фирма может своевременно адаптироваться к этим изменениям.
4. Обманчивый рост рынка.
Именно по этим причинам производство освоенной продукции, т. е. работа в традиционной отрасли, может оказаться при умелом управлении менее рискованным делом, чем выход в новые для предприятия отрасли (см. таблицу).
Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации
Интеграция Диверсификация
Обмен деятельностью или совместное владение сферами деятельности/ресурсами посредством использования: торговой марки; эффективного маркетинга; сервисного обслуживания; НИОКР и возможностей новых товаров/технологий; избытка мощностей; экономии на масштабе производства Распространение хозяйственной деятельности на новые, не связанные, сферы в целях: уменьшения риска; использования выгод налогообложения; повышения ликвидности активов; управления потоком доходов; защиты против слияния; установления «договорных» цен; обеспечения интересов руководства
4
Предпринимательство и маркетинг
Р
И. Ансофф считает, что критерии диверсификации вытекают из анализа недостатков существующего портфеля предприятия (его несбалансированности, избытка или ограниченности стратегических ресурсов, соответствия желаемому уровню прибыльности и т. д.). Эти критерии уточняют, каким конкретным характеристикам должны отвечать новые сферы деятельности [4]. В принципе, по мнению И. Ансоффа, возможны два подхода к определению новых сфер бизнеса:
- метод проб и ошибок, или корректировка по ходу дела. В этом случае внимание обычно сосредоточено на конкретном приобретении, а не на преимуществах и проблемах той отрасли, в которой работает предприятие;
- планомерный подход, при котором определяется желаемая сфера деятельности, анализируются перспективы ее развития, проводится целенаправленный поиск партнеров по предполагаемому слиянию. Предложения проходят проверку по всем стратегическим и финансовым критериям и лишь затем принимаются к реализации.
У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки, и оптимальным, безусловно, является сочетание этих подходов или, как определяет И. Ансофф, диверсификация путем накопления стратегического опыта. Имеются два возможных пути осуществления диверсификации:
- внутренний рост - проведение диверсификации деятельности существующего предприятия;
- внешний рост - диверсификация путем слияний и поглощений.
В российских условиях получили распространение оба пути. С одной стороны, российские предприятия диверсифицируют свою деятельность путем разработки новой нетрадици-
онной для них продукции, создания торговых предприятий, с другой - процесс приватизации сопровождается слияниями и поглощениями предприятий. Российский опыт приобретения предприятий в процессе приватизации показывает, что собственники по-разному принимали решения о диверсификации своего портфеля акций. Использовался планомерный подход, в соответствии с которым определялись привлекательные отрасли, а затем приобретались предприятия (так чаще поступали банки, формирующие отраслевые портфели). Однако российской спецификой во многих случаях стала слабая связь между привлекательностью отрасли и эффективностью деятельности предприятия. Очень многое, оказалось, зависит от субъективных факторов: готовности менеджеров и коллектива предприятия сотрудничать с собственниками; желания местной администрации поддержать такого рода сотрудничество; наличия интересов иных субъектов, желающих установить контроль над данным предприятием, и др. В результате новые собственники не всегда могли воспользоваться результатами своих приобретений и тогда старались от них избавиться.
Обобщая систематизированный и проанализированный научно-практический опыт построения стратегий на принципах интеграции и диверсификации, в статье выделена системообразующая роль интеграционных/диверсифика-ционных процессов для управленческих процессов по разработке стратегии развития. Именно направления интеграционных/дивер-сификационных процессов предопределяют структуру портфеля стратегий интегрированной предпринимательской структуры и концепцию использования новых конкурентных преимуществ интегрируемых предпринимательских структур.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Айвазян, С.А. Классификация многомерных наблюдений [Текст] / С.А. Айвазян, З.И. Бежаева, О.В. Староверов. - М.: Статистика, 1974. - 240 с.
2. Акофф, Р. Планирование будущего корпора-
ции [Текст] / Р. Акофф. - М.: Прогресс, 1985. - 327 с.
3. Алборов, Р. А. Выбор учетной политики предприятия [Текст] / Р.А. Алборов. - М.: ДИС, 1995. -80 с.
4. Алле, М. Условия эффективности в экономике [Текст] : пер. с фр. / М. Алле. - М.: Науч.-изд. центр «Наука для общества», 2002. - 304 с.
5. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия [Текст] / И. Ансофф; пер. с англ. С. Жильцова. -СПб.: Питер, 1999.
6. Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст] : сокр. пер. с англ. / И. Ансофф; науч. ред. и автор предисл. Л.Н. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.
7. Антикризисное управление: от банкротства -к финансовому оздоровлению [Текст] / под ред.
Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНРГГИ, 1995. -217 с.
8. Афанасьев, М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы [Текст] / М.П. Афанасьев. - М.: Финстатинформ, 1995.
9. Афоничкин, А.И. Принятие управленческих решений в экономических системах [Текст] / А.И. Афоничкин. - Саранск: Изд-во Морд. ун-та, 1998. - 208 с.
10. Багиев, Г.Л. Маркетинг [Текст] : учеб. для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасович, Н.Х. Ан. - М.: Экономика, 2003. - 703 с.
