Интеграция человеческого и клиентского капитала как основа формирования конкурентоспособного предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ИЗВЕСТИЯ

ПЕНЗЕНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ПЕДАГОГИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА имени В. Г. БЕЛИНСКОГО ОБЩЕСТВЕННЫЕ НАУКИ № 28 2012

IZVESTIA

PENZENSKOGO GOSUDARSTVENNOGO PEDAGOGICHESKOGO UNIVERSITETA imeni V. G. BELINSKOGO PUBLIC SCIENCES № 28 2012

УДК 347.78

ИНТЕГРАЦИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО И КЛИЕНТСКОГО КАПИТАЛА КАК ОСНОВА ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

© г. н. ТУГУСКИНА Пензенский государственный университет, кафедра менеджмента e-mail: galina066@mail.ru

Тугускина Г. Н. - Интеграция человеческого и клиентского капитала как основа формирования конкурентоспособного предприятия // Известия ПГПУ им. В. Г. Белинского. 2012. № 28. С. 574-580. - В статье рассматривается роль взаимосвязи человеческого и клиентского капитала для формирования конкурентоспособного предприятия, исследуется влияние деловых связей на основы взаимоотношений с клиентами. Разработана модель интеграции человеческого и клиентского капитала.

Ключевые слова: человеческий капитал, клиентский капитал, деловые связи, интеграция человеческого и клиентского капитала.

Tuguskina G. N. - Integration of human and customer capital as the basis of a competitive enterprise // Izv. Penz. gos. pedagog. univ. im.i V. G. Belinskogo. 2012. № 28. P. 574-580. - The article examines the role of the interrelation of human and customer capital for the formation of a competitive enterprise and investigates the impact of business relations on relationship with clients. A model of human and customer capital integration has been developed.

Keywords: human capital, customer capital, business links, human and customer capital integration.

В структуре интеллектуального капитала предприятия наибольшую ценность представляет человеческий капитал, являющийся основным источником обновления и прогресса и обеспечивающий тем самым конкурентоспособность предприятию, напрямую зависящую от опережающего использования инновационных технологий и материалов.

Одним из наиболее важных факторов обеспечения эффективной деятельности предприятия является установление и развитие его отношений с клиентами и потребителями продукции, т. е. потребительский (клиентский) капитал предприятия, создаваемый приверженцами его продукции, то есть его заказчиками, клиентами, предпочтения которых проявляются за счет обращения клиентов к услугам определенного предприятия.

В этой связи возникает необходимость анализа роли взаимосвязи человеческого и клиентского капитала в создании конкурентоспособного предприятия и разработки мероприятий по формированию капитала взаимоотношений.

Наиболее точным определением, иллюстрирующим взаимосвязь человеческого и потребительского капитала, является, на наш взгляд, определение, данное Томасом А. Стюартом: «Человеческий капитал -это способности индивидуумов, необходимые для того, чтобы предлагать клиентам решения» [2].

По утверждению Питера Друкера, существует лишь одно правомерное обоснование цели бизнеса: создание удовлетворенного клиента. Компании, не умеющие найти своего клиента, определить его потребности и построить с ним долгосрочные и доверительные отношения, со временем будут вытеснены теми, кто сумел соответствовать ожиданиям рынка. Недаром Джон Чамберс - глава преуспевающей Cisco Systems проводит 80% своего времени в беседах с потребителем. Для него это стало важнейшей стратегией в удержании лидерства компании на рынке Интернет-технологий [1].

Объясняется это тем, что глобализация рынков и инфокоммуникации открыли для многих людей и организаций истинную свободу выбора, а новейшие технологии и организационные процессы позволили предложить товары, разработанные по их индивидуальным заказам. К примеру, еще в конце прошлого столетия корпорация Toyota могла обеспечить любого желающего автомобилем требуемой комплектацией при недельном сроке сборки. Транснациональные сети сделали доставку товаров и использование услуг простыми и удобными. Расширение рынков, отсутствие территориальных границ и низкие транзакционные издержки предоставили потребителям безграничный набор альтернатив.

Теперь основой конкуренции на рынке стала борьба за внимание клиентов. Общедоступные технологии, избыточный капитал, низкие барьеры на входе во многих отраслях привели к неуправляемому росту мощностей и перепроизводству однотипных товаров. Выбор покупателя стал определяться не качеством продукта, а уровнем дополняющего его сервиса. Первоклассный сервис обеспечивает два момента, формирующие устойчивое конкурентное преимущество:

- уникальное положение предприятия на рынке и его отличие от конкурентов, поскольку его предоставление не имеет строгой формализации, и, следовательно, не может быть скопировано;

- индивидуальность отношений с каждым ценным для предприятия клиентом, что обеспечивает устойчивую эмоциональную связь и максимальную удовлетворенность потребностей покупателя.

С точки зрения зрелости сервиса можно выделить несколько его уровней (рис. 1).

5

О

О

К

U ю

8 о к

о

X

я

о

С

К О

Уровень III Сотру дничество

Уровень II Компетентность

Уровень I Вежливость, внимание

Рис. 1. Уровни сервиса

Базовый уровень предполагает вежливое обращение и индивидуальное обслуживание клиента. Сейчас практически для всех отраслей это имеет весомое значение даже на этапе выбора продукта. Второй уровень определяет высокую компетентность предприятия в вопросе решения проблем клиентов и реагировании в нестандартных ситуациях. Умение организовать работу персонала предприятия так, чтобы запросы рассматривались оперативно, а проблемы возникали как можно реже - есть ключевая особенность качественного сервиса. Если запросы на втором уровне инициируются самим клиентом, то третья ступень связана с проявлением инициативы со стороны предприятия. Элементы сотрудничества обеспечивают предупреждение внештатных ситуаций, эффективное разрешение конфликтов, разработку максимально выгодных для клиента продуктовых и сервисных предложений, в том числе способствующих развитию его бизнеса. Сервис обеспечивает персонализацию отношений с клиентом, четкое понимание и удовлетворение его текущих и перспективных потребностей, а это, в свою очередь, обуславливает удержание клиента и повышение его стоимости в долгосрочном периоде.

Истинные взаимоотношения являются таковыми, только если сам клиент признает их наличие. Если клиент начинает воспринимать действия предприятия как соответствующие его интересам и проявляет

ответную инициативу, то можно говорить о начале сотрудничества. Ответная реакция клиента проявляется также в форме признания особых (уникальных) качеств предприятия, его идентификации в среде конкурентов. Благодаря увеличению количества таких клиентов предприятие приобретает положительную репутацию, способствующую формированию ее бренда. Известность бренда помогает наладить диалог между предприятием и его потенциальными клиентами, а сервис в этом случае способствует укреплению зарождающихся взаимоотношений. Таким образом, постановка качественного сервиса преследует две цели:

- сохранение имеющихся клиентов через построение с ними взаимовыгодного сотрудничества на индивидуальной основе;

- привлечение новых клиентов через формирование положительной репутации предприятия на рынке.

Часто хороший сервис является катализатором заключения сделок. Благодаря ему предприятие помогает клиенту более четко осознать свои текущие потребности, предлагает оптимальное решение и позволяет его опробовать. С другой стороны, полученный опыт взаимодействия с предприятием способствует формированию у клиента мнения о высокой культуре обслуживания, надежности предоставляемых решений и готовности предприятия учитывать его индивидуальные особенности. В результате клиент тратит меньше собственного времени на процесс выбора и получает доказательство серьезности намерений и гарантированной выгоды. Поэтому сервис становится конкурентным преимуществом лишь тогда, когда оказывает непосредственное влияние на принятие решения о покупке, и клиенты способны заметить его достоинства.

Таким образом, наряду с выпуском новых продуктов, одним из ключевых условий успешности предприятия является постоянная работа по совершенствованию сервиса. В равной степени это связано как с повышением квалификации персонала и улучшением бизнес-процессов, так и с инновациями в области предложения дополнительных возможностей.

По результатам исследования международной консалтинговой компании, специализирующейся на решении задач, связанных со стратегическим управлением McKinsey, в 68 % случаев причиной ухода клиентов становится равнодушное отношение к ним и лишь в 14 % - неудовлетворенность продуктом (рис. 2) [1].

Высокие инвестиции в исследование потребительского поведения и внедрение клиентоориентированных систем позволяют гиганту ритейла Wal-Mart уже 4 года подряд возглавлять список Fortune Global 500, в то время как его основной конкурент компания Kmart продолжает нести убытки. Таким образом, для многих предприятий эффективное управление отношениями с клиентами уже сейчас стало важнейшим фактором выживания и развития, поэтому вопросы о новой постановке задачи бизнеса и о построении клиентоориентированной организационной структуры являются одними из самых актуальных.

Суть клиенто-ориентированного подхода можно свести к трем основным характеристикам (рис. 3).

1. Ориентация на удержание клиентов. Поскольку увеличение доли рынка и привлечение новых покупателей стали обходиться все дороже, предприятиям оказалось выгоднее использовать потенциал уже имеющейся клиентской базы и обеспечивать рост продаж за счет повышения интенсивности потребления своей продукции уже существующими клиентами.

2. индивидуальные коммуникации с клиентами. С целью учета персональных особенностей каждого потребителя и предложения ему набольшей ценности возникла необходимость обеспечения личного интерактивного взаимодействия между ним и предприятием. С развитием информационных технологий решение этой задачи стало возможным.

3. Поскольку товары и услуги становились все более однообразными, основой для сохранения и развития сотрудничества между предприятием и его клиентами оказались отношения (сервис). Потребители стали воспринимать предприятие как носителя некой идеи (бренда), имеющей для них особую ценность.

Возникновение клиенто-ориентированного подхода дополнило комплекс функций организационного менеджмента еще одной - управлением взаимоотношениями с клиентами (customer relationship management, CRM). Важно не просто создать продукт и найти клиентов, испытывающих в нем реальную потребность, но и ориентировать бизнес на укрепление сотрудничества с наиболее ценными из них.

Тому есть несколько основных причин:

- затраты на привлечение нового клиента обходятся в зависимости от отрасли от 5 до 10 раз дороже, чем на удержание уже существующего;

- сокращение оттока клиентов на 5-10 % может принести предприятию до 75 % дополнительной прибыли;

- по мере насыщения рынка затраты на привлечение каждого нового клиента возрастают, а затраты на удержание сохраняются на стабильно невысоком уровне;

- большой процент постоянных клиентов обеспечивают высокую стабильность бизнеса и его привлекательность для внешних инвестиций [2].

Рис. 3. Содержание клиенто-ориентированного подхода

Поскольку клиенты являются самым ценным активом предприятия, то управление отношениями с ними является его центральной задачей. Усилия предприятия должны быть направлены на увеличение ценности клиентской базы, т. е. повышение ее капитализации. Достижение поставленных задач в области управления отношениями с клиентами невозможно без согласованной работы всех подразделений предприятия: производства, маркетинга, продаж, отдела персонала, ИТ-отдела.

итак, практическое воплощение клиенто-ори-ентированного подхода требует пересмотра всех основных аспектов организационной деятельности. Иными словами, клиенто-ориентированным является предприятие, чьи задачи, структура и основные процессы разработаны с расчетам на оптимизацию его

взаимодействия с клиентами. Исходной целью такого предприятия является «создание удовлетворенного клиента» через предложение товаров и услуг, максимально полно отражающих его потребительскую и ценностную позиции.

Связующим элементом между клиентом и предприятием выступает коммуникационная политика, предоставляющая многосторонние возможности для укрепления связей с клиентом и направленная в первую очередь на стабилизацию и расширение отношений.

Среди успешных предприятий существует пять типов информации, которыми предприятие должно управлять и правильно использовать, чтобы быть предприятием, действительно ориентированным на клиента (рисунок 4).

Основные типы информации

1

информация о собственных сотрудниках информация о подходе к дистрибьюции информация о перспективах и потребителях фирмы

информация об ассортименте продуктов и услуг в отношении их прибыльности, соответствия сегментам потребителей и источникам инноваций

информация об измерении продаж и услуг

Рис. 4. Основные типы информации, характеризующие клиенто-ориентированное предприятие

Первый тип - это информация о собственных сотрудниках в отношении их найма и удержания; а затем их обучения использованию информации о потребителях, продуктах, услугах и каналах продвижения. Сюда относятся базовые навыки и опыт, необходимые сотрудникам для того, чтобы быть сфокусированными на потребителе, а также вопросы мотивации сотрудников к подходу, ориентированному на покупателя.

Второй тип - информация об ассортименте продуктов и услуг в отношении их прибыльности, соответствия сегментам потребителей и источникам инноваций. При этом крайне важно определить, насколько эффективно фирма управляет своими продуктами и услугами, чтобы быть ориентированной на клиента на протяжении всей производственно-сбытовой цепи.

Третий тип - информация о подходе к дистрибьюции. Она должна отражать эффективность использования прямых и непрямых каналов для обслуживания и реагирования на клиентов, сочетание деловых и построенных на взаимоотношениях каналов, которые использует фирма, эффективное взаимодействие с потребителями внутри и на всем протяжении каналов продвижения.

Четвертый тип - это информация о перспективах и потребителях фирмы. Она должна отражать как в действительности потребители используют продукты и услуги и где создается прибыльность, насколько хорошо осуществляются перекрестные продажи и продажи сверх того, что первоначально собирался купить клиент, для того, чтобы увеличить маржу и удовлетворенность покупателя.

Пятый тип - это информация об измерении продаж и услуг, которая помогает руководителям и работникам понимать уровень производительности работников, поведение потребителей, параметры ассортимента товаров и услуг и, наконец, финансовые показатели.

Основным фактором, влияющим на способность предприятия совершенствовать взаимодействие с потребителями, являются ее сотрудники и их мотивация, навыки и ориентация на применение их знаний, установление деловых связей с клиентами.

данные утверждения подтверждают и результаты проведенного автором исследования предприятий г. Пензы (ОАО «Пензтяжпромарматура», ОАО «Пензенский арматурный завод», ООО «Ладья», ООО «Меридиан», ООО «Титан»). Анализ деятельности пред-

приятий показал, что на всех исследуемых предприятиях сложились устойчивые деловые связи с внешним окружением. Отмечается устойчивый рост прибыли предприятий за счет доли его постоянных клиентов: в среднем до 80 % прибыли предприятия получают за счет обслуживания клиентов, с которыми сложились крепкие деловые связи.

Таким образом, оценкой отношений предприятия с потребителями ее продукции служит потребительский капитал, складывающийся из связей и устойчивых отношений с клиентами, представляя собой ценность, заключенную в отношениях с ними.

В связи с этим одним из мощных ресурсов любого предприятия, определяющих основы взаимоотношений с потребителями, клиентами, заказчиками, являются деловые связи - отношения между людьми, которые складываются в процессе делового общения. Те предприятия, которые успешно используют деловые связи в процессе управления, добиваются значительных результатов.

деловые связи позволяют пользоваться всем багажом партнеров по бизнесу - их связями, информацией, знаниями, деловой репутацией, финансовыми возможностями, помощью в решении самых различных проблем, их навыками, умениями, возможностью получения новой работы и решением многих других задач. Они являются универсальным ресурсом, который помогает решать самые сложные стратегические и тактические задачи. Поэтому один из ключевых факторов успеха в бизнесе — умение завязывать, поддерживать и эффективно использовать собственную систему деловых связей, тем более что с каждым годом они растут в цене. Потому что в условиях глобализации деловые связи становятся тем связующим ресурсом, который позволяет быстро преодолевать трудности, возникающие в любом конце мира, решать проблемы как внутри государства, так и во внешнеэкономических связях. Следует понимать, что деловые связи - это те же деньги, но неосязаемые.

Выделяют ряд критериев оценки деловых связей. Одним из основных - может являться количество людей, включенных в список деловых связей, предоставляемый вносящим эти связи.

другим количественным критерием может служить длительность (срок), в течение которого могут использоваться внесенные в совместную деятельность деловые связи.

Еще одним количественным критерием, который мог бы служить степени оценки эффективности деловых связей, сопоставимость деловых связей различных партнеров по результатам использования этих деловых связей друг с другом. Если же используется только один вклад одного человека в виде деловых связей, то их эффективность можно было бы сравнивать с иными видами вкладов - деньгами, имуществом, знаниями, деловой репутацией, навыками, умениями, иными видами нематериальных активов.

Одним из критериев, характеризующих эффективность деловых связей, могут являться деловые воз-

можности людей, деловые связи которых предполагается использовать.

Важным критерием, характеризующим степень эффективности деловых связей, может являться польза, выгода, получаемая от использования (эксплуатации) деловых связей.

деловые связи могут также использоваться в совокупности с другими видами интеллектуальной собственности. При правильном и эффективном использовании деловых связей они становятся мощнейшим потенциалом предприятия. Причем это могут быть как деловые связи работников специализированных подразделений, занимающихся сбытом, так и работников других подразделений, которые, хотя и не имеют непосредственного отношения к сбыту, но участвуют в едином процессе производства. Еще один источник привлечения деловых связей - использование информации партнеров. В качестве встречной компенсации может быть предложена информация о своем предприятии, вознаграждения, иные виды компенсаций партнерам за представление их деловых связей и базы данных. деловые связи предприятия, их качественный состав, дают рынку дополнительную информацию о нем, перспективах, продолжительности существования и пр.

Таким образом, деловые связи - это качественно новые общественно полезные отношения, возникающие в процессе бизнеса и имеющие своей целью получение выгоды, которая может иметь как материальное, так и нематериальное выражение.

Оценка деловых связей предприятия должна включать в себя следующие основные этапы (рис. 5).

деловые связи, обеспечивающие предприятию определенные преимущества, целесообразно не только поддерживать, но и развивать, делать более прочными, заинтересовывая в этом как деловых партнеров, так и собственных сотрудников - «носителей» связей.

В общем виде, деловые связи, которыми обладает любое предприятие, а в частности, его специалисты и руководители, дают ему различные преимущества:

- во времени - позволяют осуществлять деятельность с большей скоростью, те, делают возможным за определенный промежуток времени (1 месяц, 1 год, 3 года и т. д.) выполнять больше работы, оказывать большее количество услуг по сравнению с той ситуацией, когда таких полезных контактов с внешним окружением у предприятия нет; в конечном итоге это ведет к увеличению объема выручки, получению большей прибыли, которую можно измерить по окончании выбранного интервала времени;

- новых возможностей (развития); эти связи проявляются в выпуске новинок, оказании нового вида услуг, расширении деятельности предприятия, что в конечном итоге означает, опять же, экономию времени; деловые связи выступают мощной поддержкой и служат своеобразным «пропуском» в мир новых возможностей развития.

для определения стоимостного значения деловых связей, которыми обладает предприятие, а точнее,

стоимости участия в бизнесе ключевых фигур руководства, ведущих специалистов, можно использовать подход, близкий по своей сути к методу преимущества в прибылях. Этот метод используют в рамках доходного подхода в оценке стоимости нематериальных акти-

вов (НМА) и интеллектуальной собственности (ИС), в основном, для определения стоимости изобретений, при условии, что оцениваемый объект может быть использован для получения дополнительной прибыли после даты проведения оценки.

Рис. 5. Этапы оценки деловых связей предприятия

Метод преимущества в прибылях представляет собой определение полученного предприятием преимущества в прибыли, которое возникает в результате обладания оцениваемым активом. деловые связи, строго говоря, активом не являются, так как не являются собственностью предприятия, не существует механизма определения их стоимостного значения и учета на балансе, но они могут оказывать значительное влияние на деятельность предприятия, как положительное, так и отрицательное.

дополнительная прибыль, обусловленная оцениваемым объектом, равна разности между прибылью, полученной при использовании данного объекта (деловых связей), и той прибылью, которую производитель получает от реализации продукции или услуг без учета дополнительных преимуществ. Это ежегодное преимущество в прибыли дисконтируется с учетом предполагаемого периода его получения.

Метод преимущества в прибылях, используемый для оценки деловых связей, будет иметь некоторые отличия от стандартной процедуры его применения. Поэтому целесообразно будет заранее выделить эти особенности, заключающиеся в следующем:

- сравнение показателей деятельности исследуемого предприятия производится не с показателями других предприятий отрасли, а с ее собственными, но в несколько другой ситуации - при отсутствии полезных деловых контактов;

- преимущества, получаемые за счет активного использования деловых связей предприятия, не оказывают влияние на цену выпускаемых товаров/ услуг;

- увеличение получаемой прибыли имеет своей причиной изменение объема реализации и не связано с изменениями в технологии производства, использованием новой техники и др. новшеств.

Относительно определения стоимости деловых связей в постпрогнозный период, в данный метод тоже следует внести определенные коррективы. Обычно предполагается, что после окончания прогнозного периода доходы бизнеса стабилизируются, и в остаточный период будут иметь место постоянные долгосрочные темпы роста или бесконечные» равномерные доходы. Применительно к деловым связям это означает, что существующие к приобретенные в прогнозном периоде полезные деловые контакты будут иметь место и в будущем бесконечно долго. К сожалению, это возможно только с небольшой долей вероятности, поскольку деловые связи, как мы ранее определили, зависят от участия в бизнесе ключевых фигур руководства, ведущих специалистов, которые со временем могут меняться. кроме этого, о прочности и стабильности деловых связей можно судить по ретроспективным данным. Поэтому, если предприятие имеет небольшую историю, текущую стоимость его будущих деловых связей достаточно точно можно определить

только в течение периода, равного продолжительности существования самого предприятия.

Таким образом, стоимость деловых связей методом преимущества в прибылях определяется по формуле (1):

V = V АР‘ , (1)

УдС ¿41 + г) ,

где V,- - стоимость деловых связей;

ДС

АР{ - преимущество в прибыли (разность между прибылью, полученной при использовании деловых связей, и прибылью, полученной без их использования);

Т - предполагаемый период получения преимущества в прибыли;

t - порядковый номер года прогнозного периода; г - ставка дисконта.

кроме метода преимущества в прибылях, существует возможность определить стоимость деловых связей предприятия исходя из тех затрат, которые оно осуществляет для создания и поддержания выгодных деловых контактов, - как приведенную стоимость заработной платы сотрудников, занятых непосредственно в формировании таких связей.

Таким образом, деловые связи можно сравнить с профессиональными знаниями, умениями, навыками и иными объектами интеллектуальной собственности и можно превратить в дорогостоящий и эффективный ресурс предприятия.

носителями деловых связей выступают сотрудники предприятия. Чем больше экономическая мощь заказчиков и клиентов предприятия, тем большим

потребительским капиталом оно обладает, поскольку потребители, наряду с материальными фондами и человеческим капиталом, составляют главное богатство предприятия. Основным критерием оценки потребительского капитала является удовлетворенность клиента, наиболее точным способом измерения которой является установление ее взаимосвязи с финансовыми показателями предприятия.

Модель интеграции человеческого и клиентского капитала для создания конкурентоспособного предприятия предлагается реализовать посредством следующих мероприятий (рис. 6).

1. Формирование человеческого капитала, выражающееся в подборе высокоинтеллектуального персонала, обладающего передовыми знаниями и возможностью производить инновации, способностью строить взаимоотношения с клиентами, формируя базу деловых связей, и создавать стоимость, способные предоставить предприятию исключительные преимущества на глобальном рынке, ориентацию на потребителя, надежность и качество.

2. Формирование клиентского капитала, выражающееся в разработке системы деловых отношений, создании клиентской базы и сети поставщиков, торговой марки, эффективных каналов сбыта для инновационной продукции.

По своей сути, приведенные мероприятия должны создать капитал взаимоотношений, обеспечивающий основную долю прибыли предприятия за счет обслуживания постоянных клиентов и способствующий, тем самым, повышению активов предприятия.

Человеческий капитал

(сумма знаний всех сотрудников фирмы, их совокупная профессиональная компетентность, ноу-хау, способность формировать взаимоотношения и создавать стоимость, ориентация на потребителя)

«[

Деловые связи

]»

Привлечение,

удовлетворение,

удержание

клиентов

Клиентский капитал

(брэнд; деловая репутация; наличие инсайдеров в организациях партнерах, крупных корпоративных клиентов, баз данных клиентов (клиентская база и сеть поставщиков); развитая сеть каналов предоставления услуг, информационное обеспечение и т. д.)

Капитал взаимоотношений

(ориентация на удержание клиентов, индивидуальные коммуникации с клиентами, сотрудничество, основанное на отношениях)

Стоимость

Рис. 6. Синтез человеческого и клиентского капитала

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 2. Стюарт Т. А. Интеллектуальный капитал. Новый

1. Лосев С. В. Управление отношениями с клиентами // жтотаж богатстта организаций. М.:

Маркетинг в России и за рубежом. 2006. № 1. С. 42-47. 2007. 368 с.