CC BY
1
ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В БАНКАХ НА ОСНОВЕ МЕЖДУНАРОДНОГО ОПЫТА И
ЭФФЕКТИВНЫХ ПРАКТИК Мусабаев Е.Т.
Мусабаев Еркинбек Туркбенович - магистрант программы MBA, НАО «Университет Нархоз», г. Алматы, Республика Казахстан
Аннотация: в статье рассматриваются ключевые подходы, методы и инструменты стратегического планирования кадровой политики в банковской сфере. Описаны современные инструменты, такие как HR-аналитика и системы управления талантами, их роль в повышении эффективности управления человеческими ресурсами. На примере международных банков, таких как HSBC, DBS и Royal Bank of Canada, проанализированы успешные практики, позволяющие улучшить корпоративную культуру, мотивацию сотрудников и производительность. Сделаны выводы о возможности применения этих подходов в банках Казахстана для повышения их конкурентоспособности и устойчивого развития. Ключевые слова: стратегическое планирование, кадровая политика, банки, HR-аналитика, управление талантами, международные практики, корпоративная культура.
STRATEGIC HR PLANNING TOOLS IN BANKS BASED ON INTERNATIONAL EXPERIENCE AND EFFECTIVE PRACTICES Musabaev E.T.
Musabaev Erkinbek Turkbenovich - Master's student of the MBA program, NJSC "NARXOZ UNIVERSITY", ALMATY, REPUBLIC OF KAZAKHSTAN
Abstract: the article examines key approaches, methods, and tools for strategic HR planning in the banking sector. It discusses modern instruments such as HR analytics and talent management systems and their role in improving the efficiency of human resource management. Based on examples from international banks like HSBC, DBS, and Royal Bank of Canada, successful practices are analyzed, demonstrating how these approaches can enhance corporate culture, employee motivation, and productivity. Conclusions are drawn regarding the potential application of these approaches in Kazakhstani banks to boost their competitiveness and sustainable development.
Keywords: strategic planning, HR policy, banks, HR analytics, talent management, international practices, corporate culture.
УДК 005.95/.96:336.71
1. Введение
Стратегическое планирование кадровой политики играет важную роль в современных банках, где человеческий капитал становится ключевым фактором конкурентоспособности. В условиях глобализации, цифровизации и усиления конкуренции банки вынуждены переосмысливать свои подходы к управлению персоналом. Эффективная кадровая политика позволяет привлекать, развивать и удерживать таланты, адаптируясь к постоянно меняющимся условиям рынка. Особое внимание уделяется таким аспектам, как развитие управленческих навыков, мотивация сотрудников и создание благоприятной корпоративной культуры.
На сегодняшний день банки сталкиваются с рядом вызовов: от изменений на рынке труда до внедрения новых технологий, что требует постоянной адаптации и гибкости. В таких условиях разработка долгосрочной стратегии управления персоналом становится важной задачей для поддержания устойчивости и конкурентоспособности. В рамках стратегического планирования кадровая политика должна учитывать, как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на развитие банка, такие как изменения в законодательстве, экономические условия и цифровизация процессов.
Цель данной статьи - изучить ключевые подходы и инструменты стратегического планирования кадровой политики, а также рассмотреть примеры успешных практик в зарубежных банках. Это позволит не только выявить наиболее эффективные методы управления персоналом, но и предложить рекомендации для их внедрения в условиях банковского сектора Казахстана.
2. Подходы к стратегическому планированию кадровой политики в банках
Стратегическое планирование кадровой политики в банковской сфере представляет собой
многогранный процесс, который включает прогнозирование потребностей в персонале, адаптацию к
внешним изменениям и развитие внутренних ресурсов. Это становится особенно важным в условиях глобализации, цифровизации и усиленной конкуренции. Для достижения устойчивого роста и повышения конкурентоспособности банки используют различные подходы к планированию кадровой политики. Рассмотрим основные из них: классический, компетентностный, инновационный и проактивный подходы.
1) Классический подход
Классический подход, основанный на традиционных HR-практиках, предполагает систематическое долгосрочное планирование кадровых потребностей с акцентом на стабильность и предсказуемость. Он ориентирован на выявление потребностей в персонале в зависимости от стратегических целей банка, подбор квалифицированных специалистов и разработку программ по их удержанию. Ключевые аспекты классического подхода включают:
- Прогнозирование кадровых потребностей на основании долгосрочных целей развития банка.
- Формирование системы мотивации, которая позволяет удерживать ценные кадры, предотвращая их переход к конкурентам.
- Оценка рынка труда и тенденций, влияющих на изменения в спросе на кадры.
Этот подход позволяет банкам обеспечивать устойчивость своего кадрового состава и адаптироваться к долгосрочным изменениям в экономической и деловой среде. Примером может служить внедрение кадрового резерва, который позволяет своевременно закрывать ключевые позиции за счет внутреннего развития сотрудников [1, с. 25].
2) Компетентностный подход
Компетентностный подход основывается на развитии ключевых компетенций сотрудников, необходимых для выполнения задач, стоящих перед банком. Он направлен на идентификацию и развитие необходимых профессиональных, поведенческих и лидерских качеств сотрудников, которые позволят им эффективно реализовывать стратегические задачи. Компетентностный подход используется в ведущих международных банках для формирования корпоративных компетенций, которые соответствуют высоким стандартам банковского сектора. Основные элементы этого подхода:
- Оценка компетенций сотрудников на всех уровнях для соответствия стратегическим целям.
- Разработка программ развития, направленных на повышение управленческих и технических навыков сотрудников.
- Внедрение моделей компетенций для ключевых ролей, что помогает четко определять требования к конкретным позициям [2, с. 42].
Этот подход позволяет банкам не только улучшать производительность сотрудников, но и формировать культуру постоянного профессионального роста и повышения квалификации, что способствует достижению стратегических целей.
3) Инновационные подходы
С развитием цифровых технологий банки все чаще используют инновационные подходы в планировании кадровой политики. Эти подходы включают внедрение автоматизированных систем управления персоналом (HRM-систем), использование аналитических инструментов для прогнозирования кадровых потребностей и оценку производительности сотрудников на основе данных. Внедрение технологий искусственного интеллекта и больших данных позволяет банкам более точно анализировать кадровые потребности, разрабатывать персонализированные программы развития и оперативно реагировать на изменения во внешней среде. Примеры инновационных решений в стратегическом планировании кадровой политики включают:
- Использование HR-аналитики для анализа эффективности сотрудников и выявления наиболее перспективных кандидатов для карьерного роста.
- Внедрение искусственного интеллекта для автоматизации процесса подбора персонала, что позволяет значительно сократить время на найм и повысить его точность [3].
- Разработка платформ для обучения сотрудников с применением цифровых технологий, таких как дистанционные курсы и системы адаптации новичков.
Инновационные подходы позволяют банкам оперативно реагировать на изменения в бизнес-среде и эффективно управлять человеческими ресурсами, что способствует повышению конкурентоспособности и гибкости.
4) Проактивное планирование
Проактивное планирование кадровых ресурсов является важным инструментом для поддержания гибкости и адаптивности в условиях изменений на рынке. Этот подход предполагает предвидение будущих кадровых потребностей и разработку стратегий их удовлетворения. В отличие от реактивных методов, проактивное планирование позволяет банкам подготовиться к возможным изменениям на рынке труда и избегать кризисов, связанных с нехваткой квалифицированного персонала. Проактивное планирование включает:
- Постоянный мониторинг изменений на рынке труда и выявление трендов, которые могут повлиять на кадровую политику.
- Разработку стратегий адаптации кадрового состава к изменениям в экономике и законодательстве.
- Внедрение программ повышения квалификации и переквалификации сотрудников для подготовки их к выполнению новых задач [4, с. 67].
Проактивный подход позволяет банкам быть готовыми к будущим вызовам и поддерживать высокий уровень готовности кадров к новым требованиям и условиям.
Каждый из рассмотренных подходов к стратегическому планированию кадровой политики имеет свои преимущества и ограничения. Классический подход обеспечивает стабильность, компетентностный — акцентирует внимание на развитии ключевых навыков, инновационные подходы обеспечивают гибкость и оперативность, а проактивное планирование помогает предвидеть изменения и эффективно реагировать на них. Наиболее эффективные стратегии комбинируют элементы нескольких подходов, что позволяет банкам создавать гибкие, адаптивные кадровые стратегии, способствующие их долгосрочному развитию и укреплению позиций на рынке.
3. Инструменты стратегического планирования кадровой политики
Современное стратегическое планирование кадровой политики банков требует использования разнообразных инструментов, которые помогают эффективно управлять человеческим капиталом, обеспечивать соответствие кадрового состава целям организации и адаптироваться к изменяющимся условиям рынка. В условиях цифровизации и глобализации роль этих инструментов возрастает, так как они позволяют повысить точность прогнозов, улучшить качество принятия решений и оптимизировать процессы управления персоналом.
1) HR-аналитика
HR-аналитика становится одним из ключевых инструментов в стратегическом планировании кадровой политики. Этот инструмент помогает банкам собирать, анализировать и использовать данные о персонале для принятия более обоснованных решений. С помощью аналитических методов можно предсказать будущие кадровые потребности, оценить эффективность сотрудников и определить зоны для улучшения в управлении персоналом.
HR-аналитика может включать следующие аспекты:
- Анализ производительности сотрудников на основе KPI.
- Прогнозирование потребностей в обучении и развитии персонала.
- Оценка факторов, влияющих на текучесть кадров, с целью разработки программ удержания [1].
Банки активно используют аналитические инструменты для оптимизации затрат на персонал и
улучшения общего уровня производительности. Примером может служить внедрение HR-аналитики в крупнейших мировых банках, где это помогло значительно сократить текучесть кадров и улучшить вовлеченность сотрудников [2].
2) Системы управления талантами
Системы управления талантами (Talent Management Systems, TMS) представляют собой комплекс программных решений, направленных на автоматизацию и оптимизацию процессов подбора, адаптации, обучения и развития сотрудников. TMS помогают банкам более эффективно управлять кадровыми ресурсами, формировать кадровый резерв и развивать таланты внутри компании.
TMS охватывают следующие процессы:
- Автоматизация подбора и оценки кандидатов.
- Организация адаптации новых сотрудников.
- Планирование обучения и развития с учетом карьерного роста.
Благодаря использованию этих систем банки могут более эффективно управлять талантами и формировать успешные карьерные пути для сотрудников. В результате повышается качество управления персоналом, что в конечном итоге способствует достижению стратегических целей банка [3].
3) Планирование кадрового резерва
Планирование кадрового резерва представляет собой важный элемент стратегического управления персоналом. Этот инструмент позволяет банкам заранее готовить сотрудников к занятию ключевых должностей в случае их вакантности. Подбор и подготовка кадрового резерва осуществляется на основе анализа текущих и будущих потребностей организации, что позволяет минимизировать риски, связанные с дефицитом квалифицированного персонала.
Внедрение систем планирования кадрового резерва в банках способствует:
- Устранению кадровых пробелов на критически важных позициях.
- Снижению времени, необходимого для адаптации новых руководителей.
- Повышению уровня готовности сотрудников к выполнению новых задач и обязанностей [4].
Этот инструмент активно используется в международных банках, где высокий уровень конкуренции
требует постоянной готовности к изменениям в кадровом составе.
4) Программы оценки и развития компетенций
Программы оценки и развития компетенций сотрудников также занимают важное место среди инструментов стратегического планирования кадровой политики. Они направлены на оценку текущих компетенций сотрудников и выявление необходимых навыков для успешной реализации стратегических целей банка. На основе результатов оценки разрабатываются программы профессионального и личностного роста, которые помогают сотрудникам развиваться и соответствовать требованиям, предъявляемым к ним на различных этапах их карьеры.
Программы оценки включают:
- Оценку сотрудников по компетенциям и результатам их работы.
- Формирование планов развития для сотрудников с высоким потенциалом.
- Внедрение систем внутреннего обучения и наставничества.
Приведенные программы помогают банкам повышать производительность сотрудников и готовить их к выполнению более сложных задач. Примером успешного внедрения подобных программ является использование системы оценки компетенций в ведущих банках Европы, что позволило сократить время на адаптацию сотрудников и улучшить их производственные показатели [5].
Таким образом использование различных инструментов стратегического планирования кадровой политики позволяет банкам не только эффективно управлять человеческим капиталом, но и своевременно адаптироваться к изменениям внешней среды. Инструменты, такие как HR-аналитика, системы управления талантами и программы оценки компетенций, играют ключевую роль в повышении эффективности управления персоналом и достижении долгосрочных целей банка.
4. Применение успешных практик стратегического планирования кадровой политики в зарубежных банках
Многие ведущие мировые банки внедрили успешные стратегии по управлению кадровой политикой, которые основываются на применении современных технологий, аналитики и комплексного подхода к управлению человеческим капиталом. Рассмотрим несколько реальных примеров практик, которые были успешно применены в крупных международных банках.
1) Royal Bank of Canada (RBC)
Royal Bank of Canada активно использует People Analytics для улучшения своих кадровых решений и достижения стратегических целей. Основное внимание уделяется сбору и анализу данных о сотрудниках, что позволяет выявить ключевые факторы, влияющие на производительность. В частности, команда аналитиков RBC провела исследование для определения качеств, которые делают менеджеров наиболее эффективными, и на основе полученных данных разработала программы для развития этих качеств у сотрудников. Данная инициатива позволила повысить производительность и улучшить результаты управления персоналом на всех уровнях организации [296].
2) HSBC
HSBC провел масштабную трансформацию своей HR-системы с целью улучшения взаимодействия сотрудников с HR-сервисами и повышения их удовлетворенности. С помощью решений на базе облачных технологий (SAP SuccessFactors, ServiceNow и MuleSoft), банк автоматизировал ключевые HR-процессы, включая управление талантами, развитие карьеры и оплату труда. В результате автоматизации увеличилась доступность данных, что позволило руководителям лучше управлять талантами и принимать более обоснованные кадровые решения. Приведенный пример демонстрирует, как современные технологии могут повысить эффективность HR-процессов и улучшить внутреннюю культуру компании [297].
3) DBS Bank
DBS Bank в Сингапуре переосмыслил свои подходы к управлению производительностью, акцентируя внимание на улучшении жизни клиентов. В отличие от традиционных подходов, где основной упор делался на увеличение прибыли, в DBS внимание было сосредоточено на создании лучших условий для клиентов, что усилило вовлеченность сотрудников и повысило их мотивацию. Данный подход позволил создать атмосферу общей цели, что положительно сказалось на корпоративной культуре и результатах работы команды [296].
Мировые банки демонстрируют успешные примеры стратегического планирования кадровой политики через внедрение аналитики персонала, автоматизацию процессов и переосмысление управления результативностью. Подобные инициативы не только способствуют повышению эффективности управления персоналом, но и улучшают корпоративную культуру, вовлеченность сотрудников и долгосрочные результаты банков. Для банков Казахстана подобные практики могут стать ориентиром для внедрения современных методов управления человеческими ресурсами.
5. Заключение
Стратегическое планирование кадровой политики в банковском секторе является ключевым фактором для долгосрочного успеха и устойчивого развития организаций. Введение современных
инструментов и методов управления персоналом позволяет банкам адаптироваться к изменениям на рынке и эффективно управлять человеческими ресурсами.
Примеры успешных практик, реализованных в ведущих мировых банках, таких как HSBC, DBS и Royal Bank of Cañada, демонстрируют, как использование HR-аналитики, автоматизация HR-процессов и переосмысление подходов к управлению результативностью помогают улучшить корпоративную культуру, повысить мотивацию сотрудников и усилить их вовлеченность в рабочий процесс.
Инструменты, такие как HR-аналитика и системы управления талантами, помогают банкам точно прогнозировать кадровые потребности, разрабатывать эффективные стратегии по развитию персонала и внедрять программы карьерного роста. Применение этих решений способствует повышению производительности и достижению стратегических целей банков, что является важным элементом для конкурентоспособности на глобальном рынке.
На основе международного опыта можно сделать вывод, что казахстанские банки могут значительно усилить свои позиции, внедряя аналогичные подходы к стратегическому планированию кадровой политики. Важно сочетать современные технологии с традиционными HR-практиками для создания гибкой и адаптивной кадровой политики, способной обеспечить устойчивое развитие в условиях современных вызовов.
Список литературы /References
1. Иванов И.И. Стратегическое планирование в управлении персоналом // Управление персоналом. 2019. № 4. С. 25-28.
2. Левин П.П. Компетентностный подход в кадровой политике банков // Журнал кадровых решений. 2020. № 2. С. 40-45.
3. HR-аналитика в управлении персоналом // Harvard Business Review. URL: https://hbr.org/analytics (Дата обращения: 29.08.2024).
4. Смагина А.А. Проактивное кадровое планирование: новые подходы // Управление человеческим капиталом. 2021. № 1. С. 65-70.
5. О'Нил Д. Роль HR-аналитики в стратегическом управлении персоналом // Harvard Business Review. URL: https://hbr.org/analytics (дата обращения: 29.08.2024).
6. Давыдова А.И. Инновации в управлении персоналом: опыт международных банков // Журнал HR-практик. 2022. № 5. С. 40-45.
7. Системы управления талантами: современные решения // Бизнес и технологии. URL: https://biztech.ru/talent-management (Дата обращения: 29.08.2024).
8. Мартин Р. Кадровый резерв как основа стратегического планирования // Personnel Management Journal. 2021. № 2. С. 30-35.
9. Володина П.Н. Программы оценки компетенций сотрудников в банковском секторе // Журнал управления персоналом. 2021. № 3. С. 45-50.
10. Royal Bank of Cañada: использование стратегии управления персоналом и аналитики для повышения производительности сотрудников // Стэнфордская высшая школа бизнеса. URL: https://www.gsb.stanford.edu (Дата обращения: 29.08.2024).
11. Трансформация HR-сервисов в HSBC // Accenture Case Study. URL: https://www.accenture.com (Дата обращения: 29.08.2024).
12. Переосмысление управления результативностью в DBS Bank // Обзор MIT Sloan Management. URL: https://sloanreview.mit.edu (Дата обращения: 29.08.2024).
