CC BY
64
тимизации управленческих решений как обособленно, ного вычислительного эксперимента с программной ре-так и в комплексе. Решения по трансформации организа- ализацией модели.
ционной структуры предприятия, как правило, не явля- 14. Внедрение разработанной технологии оценивает-
ются тривиальными и требуют проведения экстремаль- ся как экономически целесообразное.
O. F. Demchenko
ECONOMIC-MATHEMATICAL MODELLING OF ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF RUSSIAN AVIATION-INDUSTRIAL ENTERPRISE
Conceptual and execution image of mathematical model of organizational structure of the modern Russian aviation-industrial enterprise, and also procedure of its application are considered.
ХЦК 338:286
Т. А. Гилева
ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА СБАЛАНСИРОВАННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ
Обосновывается целесообразность использования в качестве методологической основы разработки инструментов стратегического контроллинга развития предприятий в условиях основанной на знаниях экономики современных концепций стратегического менеджмента: сбалансированной системы показателей и ключевых компетенций предприятия. Предложены пути формирования таких инструментов.
В последние годы концепция контроллинга находит все большее признание как эффективный подход к управлению предприятиями в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Это в значительной степени обуславливается тем, что основой контроллинга является интеграция различных функций менеджмента (планирования, контроля, анализа и регулирования), на базе которой формируется информационно-аналитическая система, позволяющая обеспечить более быструю адаптацию предприятия к изменяющимся внешним и внутренним условиям.
В зависимости от координируемых функций, целей, решаемых задач, используемых для этого методов и инструментов, выделяют стратегический и оперативный контроллинг. Анализ исследований в данной области [2; 9; 10; 11] показал, что большая часть работ посвящена организации оперативного контроллинга. Понятие стратегического контроллинга находится в стадии формирования, большинство определений имеет излишне обобщенный характер. Так, С. Б. Сулоева определяет стратегический контроллинг как концепцию стратегического управления, обеспечивающую осуществление целей организации за счет создания ее конкурентного преимущества через механизмы координации и интеграции всех управленческих процессов и контроля за достижением поставленных целей [10. С. 7].
На наш взгляд, более конкретная характеристика стратегического контроллинга может быть дана посредством перечня его основных задач, к которым могут быть отнесены:
- анализ потенциала (сильных сторон) и «узких мест» предприятия по сравнению с конкурентами;
- формирование предпочтительного (с точки зрения долгосрочных конкурентных преимуществ) портфеля основных направлений деятельности предприятия;
- обеспечение конкурентного преимущества за счет анализа способов сокращения затрат и (или) оптимизации затрат на основе цепочки ценностей предприятия;
- получение информации об отклонениях, возникающих в процессе достижения стратегических целей предприятия, анализ причин отклонений и формирование корректирующих воздействий.
Цля решения этих задач в стратегическом контроллинге используются: сценарное прогнозирование; портфельный анализ и стратегическое позиционирование; анализ цепочки ценностей и затратообразующих факторов; финансовая оценка стратегических альтернатив; функционально-стоимостной анализ и др. Перечисленные направления анализа и соответствующие им методы могут быть отнесены к области традиционного стратегического управления.
Однако в последнее десятилетие с активным развитием «новой экономики» или экономики, основанной на знаниях, особое значение в обеспечении конкурентных преимуществ предприятия приобретают его нематериальные ресурсы. Эти изменения нашли отражение в разработке новых концепций и технологий стратегического менеджмента, которые, по нашему мнению, необходимо использовать в качестве методологической основы для формирования инструментов стратегического контроллинга в условиях экономики знаний. Такими концепциями, прежде всего, являются сбалансированная система показателей (ССП) и ключевые компетенции предприятия [6; 8; 10].
ССП определяется как система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по совокупности логически взаимосвязанных показателей, подобранной таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии организации) аспекты ее деятельности [6]. Все показатели сгруппированы в несколько аспектов или проекций, в качестве которых чаще всего рассматриваются: финансы; клиенты (рынок); внутренние бизнес-процессы; инновации, обучение и развитие персонала и инфраструктуры. Краткая характеристика основных элементов ССП приведена в табл. 1.
Сбалансированность системы показателей предполагает поиск равновесия между различными аспектами деятельности предприятия, характеризующимися как финансовыми, так и нефинансовыми показателями; краткосрочными и долгосрочными целями; числом внутренних и внешних показателей; количеством опережающих и запаздывающих (лаговых) показателей; объективными (численными) и субъективными (экспертными) оценками [3; 6].
Преимуществами ССП, определяющими целесообразность ее использования в рамках стратегического контроллинга, являются:
- сущность ССП, как и стратегического контроллинга, заключается в координации различных функций стратегического менеджмента: разработки стратегии (планирования), создания механизма ее реализации и контроля на основе инструментария стратегических карт;
- ССП на основе совокупности причинно-следственных связей между стратегическими целями и факторами, влияющими на их достижение, позволяет обеспечить получение своевременной и точной информации о возможных отклонениях;
- одним из принципиальных моментов построения ССП является учет влияния нематериальных ресурсов на обеспечение конкурентных преимуществ предприятия;
- структура системы стратегических целей обеспечивает сбалансированность внешних и внутренних аспектов развития предприятия.
Здесь хотелось бы остановиться на еще одном важном моменте. Говоря об анализе внешней среды, чаще всего предполагают проведение анализа потребителей и конкурентов. Однако существенное воздействие на развитие предприятия оказывают и государственные воздействия. Таким образом, сбалансированное развитие современных предприятий требует:
- согласованного использования внешних (государственных) и внутренних инструментов планирования, контроля и регулирования;
- рассмотрения в качестве источников развития единства материальных и нематериальных ресурсов предприятия.
На базе ССП нами разработана методика определения рейтинга развития предприятия как инструмента промышленной политики, позволяющего осуществлять более обоснованный и адресный выбор направлений и форм государственного воздействия [4]. Рейтинг развития отражает не только сегодняшние результаты деятельности, но и характеризует нематериальные ресурсы предприятия, в значительной степени обеспечивающие его будущее развитие.
Методика построения рейтинга включает ряд этапов.
Первый этап - формирование перечня оценочных показателей. Выбрана группировка показателей по четырем аспектам: финансы; рынок и клиенты; инновации и человеческие ресурсы.
В число показателей по каждому аспекту включаются как запаздывающие показатели, характеризующие полученные на сегодняшний день результаты, так и опережающие показатели, или факторы достижения результата, отражающие то, что надо сделать сегодня, чтобы обеспечить будущую конкурентоспособность предприятия.
Несмотря на то, что совокупность оценочных показателей определяется с учетом особенностей каждого конкретного предприятия, можно выделить некоторый набор показателей верхнего уровня иерархии, который может быть рекомендован к использованию для широкого круга предприятий [4; 6]. Чтобы обеспечить сопостави-
Таблица 1
Краткая характеристика основных элементов ССП
Элемент ССП Содержание
Стратегические цели (Objectives) общие (Core) что нужно достичь
специфические (Specific), или факторы успеха как и за счет чего может быть обеспечено достижение общих целей
базовые (Basic) дифференциаторы (Differetiators)
отражают характеристики предложения ценности потребителям, которые должны соответствовать среднерыночным стандартам определяют характеристики предложения ценности, которые должны создавать конкурентное преимущество за счет отличительных особенностей предложения данного предприятия от аналогичных предложений конкурентов
Ключевые показатели результативности (Key Performance Indicators, KPI) количественно оцениваемые результаты деятельности отдельных работников, подразделений и предприятия в целом по достижению поставленных целей
Критерии (Targets) целевые (желаемые) значения по каждому КР1
Инициативы (Initiatives), или программы и проекты развития мероприятия, которые необходимо реализовать для обеспечения достижения конкретным КР1 целевого значения, определяемого соответствующим критерием
Стратегическая карта (Strategic Map) стратегические цели предприятия, объединенные причинно-следственными связями
Счетная карта (Scorecard) представленная в форме таблицы информация о стратегических целях, ключевых показателях результативности, критериях и инициативах по каждому из выделенных аспектов деятельности предприятия
мость результатов оценки, именно такие показатели были включены нами в число оценочных (рис. 1).
Аспект внутренних бизнес-процессов предлагается использовать в дальнейшем для выбора возможных направлений воздействия на величину рейтинга с целью ее увеличения, опираясь на существующую в ССП систему взаимосвязей между показателями стратегического уровня и показателями бизнес-процессов предприятия.
Второй этап - разработка нормированных оценочных шкал, позволяющих обеспечить сравнимость значений разнородных показателей путем приведения их значений к интервалу от 0до 1.
Третий этап - расчет интегральных показателей по выделенным четырем аспектам ССП на основе нормированных значений показателей с учетом их относительной значимости.
Четвертый этап - определение класса рейтинга предприятия. Рейтинговая шкала формируется следующим образом: класс А присваивается в случае, если значение интегрального показателя по соответствующему аспекту находится в интервале от 0,75 до 1; класс В - от 0,5 до
0,75; класс С - от 0,25 до 0,5 и класс Б - от 0 до 0,25. Итоговая форма представления рейтинга является аббревиатурой из четырех букв, например АВВБ. Первая буква соответствует классу, присваиваемому предприятию по значениям финансовых показателей, вторая - по аспекту клиентов и маркетинга, третья - по результатам оценки инновационных и четвертая - человеческих ресурсов.
Использование рейтинга развития предприятий позволит, во-первых, обеспечить органы государственного управления более полной информацией для принятия обоснованных решений относительно выбора наиболее подходящих для данной группы предприятий методов воздействия, а, во-вторых, заинтересовать предприятия в повышении тех показателей деятельности, которые влияют на величину рейтинга, позволяя также на основе ас-
пекта внутренних бизнес-процессов определить возможные действия, направленные на достижение желаемых результатов.
Концепция организационных компетенций является расширением теоретических основ ресурсной школы стратегического планирования, в соответствии с которой развитие организации есть непрерывный процесс приобретения, укрепления и расширения своих ресурсных возможностей. При этом особое внимание уделяется нематериальным ресурсам, роль которых в обеспечении конкурентоспособности предприятий в условиях основанной на знаниях экономики существенно возрастает.
Необходимость согласования внутренних сильных сторон компании с потребительскими предпочтениями и основанная на этом возможность предоставления добавочной потребительной стоимости как источника получения конкурентных преимуществ является основой предложенной Хэмелом и Прахаладом концепции ключевых компетенций [9].
Ключевые компетенции определяются как набор умений и технологий, масса накопленных предприятием знаний и опыта, которые являются потенциальным источником его конкурентных преимуществ. При этом ключевая компетенция должна обладать тремя основными свойствами: приносить реальные и существенные выгоды с точки зрения потребителей; быть трудно копируемой, а еще лучше - не поддаваться имитации; давать потенциальный доступ к широкому спектру рынков.
На основе анализа широкого круга литературных источников, посвященных вопросам формирования и использования организационных компетенций [1; 8; 10], нами была разработана классификация основных типов компетенций предприятия (табл. 2) и выделены существенные признаки ключевых компетенций.
В качестве основных характеристик и признаков ключевых компетенций предприятия можно выделить следующие:
Финансы
1
Ё Клиенты
е и маркетинг
к «
Инновации
рц
« И Рч
Человеческие
ресурсы
Оборачиваемость капитала
Финансовые
результаты
Удовлетворенность и приверженность клиентов
Перспективы развития рынка
Результаты инновационной деятельности
Инновационная
активность
Инвестиции в развитие человеческих ресурсов
Удовлетворенность
работников
Общий коэффициент оборачиваемости капитала
Соотношение мобильных и иммобилизованных средств
Темп роста стоимости предприятия
Рентабельность активов
Темп роста объема продаж
Доля продаж, приходящаяся на постоянных клиентов
Коэффициент рекламаций
Доля затрат на маркетинг в общих затратах
Доля продаж инновационной продукции в общем объеме произв-й
Рентабельность новой продукции
Отношение затрат на инновации к объему продаж (наукоемкость)
Доля затрат на обучение работников в прибыли
Инвестиции в социальную сферу в общем объеме инвестиций
Соотношение средней зарплаты с прожиточным минимумом
Темп роста производительности труда
Текучесть кадров
Рис. 1. Оценочные показатели для формирования рейтинга развития промышленного предприятия
- сущность компетенций предприятия заключается в способности комбинировать и интегрировать имеющиеся у него ресурсы и навыки, создавать их уникальные сочетания, которые сложно воспроизвести конкурентам;
- в комбинации ресурсов обязательно участвуют как материальные, так и нематериальные ресурсы; при этом материальная составляющая является основой для практической реализации уникальных знаний и умений предприятия, а нематериальная - создает препятствия для имитации конкурентами;
- в формировании ключевых компетенций принимает участие одновременно несколько видов нематериальных ресурсов;
- компетенции должны постоянно обновляться.
На наш взгляд, концепцию ключевых компетенций целесообразно использовать для решения тех задач в области стратегического контроллинга, которые связаны с оценкой потенциала предприятия, выявлением его основных сильных и слабых сторон.
Под потенциалом предприятия будем понимать совокупность его ресурсов (возможностей), взаимосогласованных для достижения поставленных целей. В зависимости от типа целей (стратегические или тактические) использование различных видов ресурсов имеет различный характер. Поэтому нами предлагается в процессе управления предприятием рассматривать его потенциал в двух аспектах: в качестве потенциала, обеспечивающего функционирование предприятия (потенциал функционирования) и в качестве потенциала, обеспечивающего его развитие (потенциал развития) [5].
Под потенциалом развития предприятия будем понимать динамическое единство его взаимосвязанных и взаимодополняющих ресурсов (возможностей), обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия в условиях непрерывных, неопределенных, непредсказуемых и внезапных изменений. Структура потенциала развития представлена на рис. 2.
Области, возникающие в результате пересечения интеллектуального потенциала с другими составляющими потенциала развития предприятия, являются сферами формирования ключевых компетенций предприятия.
Выявление ключевых компетенций является сложной, слабоформализуемой процедурой. За основу могут быть взяты предложенные Ц. Андриссеном и Р. Тиссеном [1] этапы этого процесса:
1) сбор необходимой информации. В данном случае необходимым является широкий спектр информации, включающий в себя сведения об основных потребителях предприятия и их предпочтениях; изменениях рыночно-
Классификация ком
го спроса; основных конкурентах, их сильных и слабых сторонах, используемых ими технологиях; процессах, протекающих в рамках анализируемого предприятия; его персонале, имеющихся у него знаниях и навыках, а также о других материальных и нематериальных ресурсах предприятия;
2) формирование перечня основных преимуществ предприятия и его основных источников. Особое внимание здесь следует уделять потребителям (выяснению причин их приверженности товарам или услугам предприятия); выпускаемым предприятием продуктам и услугам (источникам их дополнительной ценности в глазах потребителей); конкурентам (основе их конкурентных преимуществ, возможностям предлагать те же самые продукты и услуги); нематериальным ресурсам предприятия, а также удачным проектам предприятия и прогнозам условий его будущей деятельности;
3) предварительное определение сфер компетенции предприятия. Цля этого предлагается выделить и проанализировать с учетом знаний, полученных на предыдущем этапе «способности предприятия к...» и обеспечивающие их навыки, знания умения. Так, фирма Сапоп называет в качестве своих компетенций коллективные знания и навыки в сферах точной механики, оптики, микроэлектроники и создании цифровых образов, для НоМа -это производство двигателей;
4) оценка значения выявленной компетенции для предприятия осуществляется по критериям и их значениям, приведенным в табл. 3.
Оценка осуществляется в баллах, к ключевым относят те компетенции из предварительного перечня, которые получили максимальную оценку. Идентификация и оцен-
Таблица 2
тенций предприятия
Признак Значение признака
А. Степень осознания А1 - подразумеваемые А2 - четко (неосознанные) формулируемые
В. Стадия жизненного цикла В1 - «отработавшие» компетенции («стандарт отрасли») В2 - сохраняющие свою «силу», но имитируемые конкурентами в ближайшем будущем В3 - устойчивые (ключевые) компетенции
С. Сфера проявления С1 - связанные с доступом к рынку С2 - связанные с доверием со стороны потребителей С3 - основанные на внутренних ресурсах и навыках
ка компетенций предприятия позволяет определить основу его конкурентных преимуществ, найти новые направления использования имеющихся знаний и навыков, а также выявить, какие, прежде всего, нематериальные ресурсы требуют дальнейшего укрепления и развития.
На основании сказанного выше можно заключить, что использование современных концепций стратегического менеджмента в качестве методологической основы разработки инструментов стратегического контроллинга развития предприятий в условиях основанной на знаниях экономики является перспективным направлением в данной области исследований.
Библиографический список
1. Андриссен,Ц. Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов / Ц. Андриссен, Р. Тиссен. М. : ЗАО «Олимп
- Бизнес», 2004.
2. Аристархова, М. К. Контроллинг как элемент оперативного управления производственным предприятием / М. К. Аристархова, Т. В. Матягина, О. К. Зуева. Уфа : УГАТУ, 2005.
3. Гилева, Т. А. Использование сбалансированной системы показателей в практике управления промышленными предприятиями / Т. А. Гилева // Вестник УГАТУ. 2006. Том 7. № 2. С. 187-193.
4. Гилева, Т. А. Использование принципов сбалансированной системы показателей для формирования рейтинга развития предприятия / Т. А. Гилева, Р. Х. Мукми-нов // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского политехнического университета. 2006. N° 4. С. 257-262.
5. Исмагилова, Л. А. Управление развитием современных предприятий: проблемы и перспективы / Л. А. Исмагилова, Т. А. Гилева // Экономика и управление. 2003. № 2. С. 16 - 20.
6. Каплан, Р. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Р. Каплан, Ц. Нортон. М. : ЗАО «Олимп-бизнес», 2004.
7. Курс МВА по стратегическому менеджменту // сост. Л. Фаэй, Р. Рэнделл. М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.
8. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Цанилочкин, Н. Г. Цанилоч-кина. М. : ЮНИТИ, 2002.
9. Стратегическая гибкость / Г. Хэмел, К. Прахалад, Г. Томас, Ц. О’ Нил. СПб. : Питер, 2005.
10. Сулоева, С. Б. Стратегический контроллинг на промышленном предприятии (теория, методология, инструментарий) : автореф. дис. .д-ра экон. наук / С. Б. Сулоева. СПб., 2005.
11. Хан, Ц. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Ц. Хан. М. : Финансы и статистика, 1997.
Таблица 3
Критерии и шкала оценки компетенций предприятия
Не имеет особой ценности Критерий проверки Имеет большую ценность
Не создает дополнительную ценность для потребителя Проверка на дополнительную ценность для потребителя Явно создает дополнительную ценность для потребителя
Хуже, либо на том же уровне, что и у конкурентов Проверка на конкурентоспособность Лучше, чем у конкурентов
Скоро станет как у всех Проверка на потенциал Создает новые возможности
Ее легко скопировать Проверка на долговечность Ее трудно или невозможно скопировать
Уязвима Проверка на устойчивость Прочно укоренилась в организации
T. A. Gileva
TOOLS OF STRATEGIC CONTROLLING OF BALANCED DEVELOPMENT OF ENTERPRISES
Is based the expediency of using as the methodological basis the development of the tools of strategic controlling concerning development of enterprises in the conditions of the economy of the contemporary concepts of the strategic management based on the knowledge: the balanced system of indices and key scopes of enterprise. The ways of the formation of such tools are proposed.
