CC BY
16ИНСТРУМЕНТЫ СТИМУЛИРОВАНИЯИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ ХОЛДИНГОВ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ11
INSTRUMENTS OF STIMULATION OF INNOVATIVE ACTIVITY OF HOLDINGS IN THE INDUSTRY
H.B. ЛИНДЕР, канд. экон. наук, доцент, заместитель декана факультета менеджмента
А.В. АРСЕНОВА, канд. экон. наук, доцент, декан факультета менеджмента
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
N.V. LINDER, Ph.D, associate professor, deputy dean of faculty of management
A.V. ARSENOVA, Ph.D, associate professor, dean of Faculty of management
Financial University under the Government of the Russian Federation Аннотация
Промышленные холдинги, являются крупнейшими субъектами экономики, объем их вложении" в исследования и разработки, инновационные проекты достаточно значим, чтобы оказывать определяющее влияние на технологическое развитие соответствующих отраслей промышленности. В статье предложены инструменты стимулирования промышленных холдингов, такие как - построение инновационной платформы холдинга, как совокупности компонентов, ноу - хау, способов производства, которые будут использоваться как модули для создания новых инновационных продуктов, а также использование инструментов «открытых инноваций», заключающееся в кооперации с ведущими сторонними организациями, а именно научными и образовательными организациями, субъектами малого и среднего инновационного предпринимательства и их объединениями в лице технологических платформ, инновационными территориальными кластерами, в том числе посредством создания консорциумов для решения задач технологического развития; обеспечение для этого максимальной открытости информации об инвестиционных планах компании; реализация принципов «открытых инновации».
11 Статья подготовлена на основе результатов исследования «Обеспечение управляемости промышленных холдингов и обеспечение инновационного развития», проведенного за счет средств бюджетного финансирования в рамках госзадания Финансового университета, 2015. 266
Abstract
Industrial holdings are the largest subjects of economy, the volume of their investments in researches and development, innovative projects we mean enough to have defining impact on technological development of the corresponding industries. In article instruments of stimulation of industrial holdings, such as -creation of an innovative platform of holding, as sets of components, ноу - Hau, ways of production which will be used as modules for creation of new innovative products, and also use of tools of "open innovations", consisting in cooperation with the leading third-party organizations, namely the scientific and educational organizations, subjects of small and average innovative business and their associations in the person of technological platforms, innovative territorial clusters, including by means of creation of consortia for the solution of problems of technological development are offered; providing for this purpose maximum openness of information on investment plans of the company; realization of the principles of "open innovations".
Ключевые слова: холдинг, инновации, открытые инновации, инновационные платформы.
Keywords: holding, innovations, open innovations, innovative platforms.
Введение
В исследовании [1] показано, что на производительность промышленных холдингов в большей степени оказывают влияние технологические инновации, чем нетехнологические. Это обусловлено тем, что технологические инновации проявляются в снижении затрат на производство и сокращении сырья и комплектующих за счет более действенных и эффективных методов производства, что приводит к сокращению себестоимости и созданию добавленной ценности для потребителей. Кроме того, компании, внедряющие технологические инновации, могут иметь более высокую доходность в связи с существованием монопольной ренты, обеспечивающей защиту от копирования посредством патентов.
В этой связи, инструментом стимулирования инновационной деятельности должно стать создание инновационной платформы внутри холдинга.
Создание инновационных платформ внутри холдинга
Под инновационной платформой мы будем понимать совокупность компонентов, ноу-хау, способов производства, которые будут использоваться как модули для создания новых инновационных продуктов. Платформа должна позволять быстро разрабатывать новые продукты, снижать общие затраты. Значимость платформ увеличивается с увеличением числа клиентов, использующих продукты этой платформы. Существующие исследования не дают всестороннюю картину возможных моделей взаимодействия компаний холдинга с внутренними и внешними партнерами для создания
инновационных платформ [3, 4, 5, 6]. При этом в литературе большее внимание уделяется привлечению внешних партнеров и построению организационных сетей, чем взаимодействию компаний внутри холдинговой структуры. Вместе с тем, проведенный анализ [1] показал, что на результативность инновационной деятельности гораздо большее влияние оказывает внутрифирменное взаимодействие.
Для формирования инновационной платформы должны быть исследованы вопросы:
- численность и состав внутренних подразделений холдинговой структуры, входящих в состав платформы;
- численность и состав внешних партнеров холдинга, входящих в состав платформы;
- интенсивность и механизм взаимодействия партнеров инновационной платформы холдинга.
Состав внутренних компаний холдинга является важной частью инновационной платформы. Инновации не могут быть созданы исключительно в отделе научно-исследовательских разработок, более того, они требуют активного участия и обмена информацией между внутренними подразделениями компании такими, как отделы маркетинга и закупок, продаж, поскольку они имеют непосредственный контакт с компаниями-партнерами: заказчиками, поставщиками и конкурентами.
Сигналы и информация, полученная в ходе прямого контакта с партнерами, представляют собой информационное поле, на котором компания работает, при этом, чем активнее взаимодействие между компаниями и чем активнее подход фирмы к управлению этими потоками информации, тем лучше может быть результат с точки зрения повышения уровня инновациии успеха новых продуктов [5].
Инновационная платформа предоставляет холдингам преимущества, среди которых создание рыночной ориентации в ходе взаимодействия компаний холдинга друг с другом, создание внутренних механизмов организации инновационной деятельности и межфункциональной координации, обратная связь от потребителей, координация процесса разработки нового продукта с участием партнеров холдинга и с учетом различных результатов функционирования платформы [6, 7, 10].
Целью данного исследования является поиск ответа на вопрос о том, какие структуры холдинга должны входить в инновационную платформу, т.е. какова структура вовлеченных групп ДЗО и каков их потенциал для содействия развитию инновационной платформы холдинга. Возможность партнеров усиливать потенциал для создания радикальных инновации" на основе инновационной платформы может существенно различаться и зависит от многих критериев. Результатами данного исследования должна стать разработка механизма создания инновационной платформы холдинга, в целях содействия технологическим инновациям и развитию новых продуктов.
Количество партнеров, участвующих в инновационной платформе, может служить признаком открытости холдинга, но также может быть признаком отсутствия правильных критериев для выбора наилучших партнеров с наибольшим потенциалом для совместного создания инновации" На данный момент не существует количественных исследований, показывающих роль числа партнеров, вовлеченных в инновационную платформу холдинговой структуры [7, 8].
Внешние партнеры также являются необходимым компонентом такой платформы. Так, в некоторых исследованиях уделяется внимание числу вовлеченных в инновационный процесс внешних партнеров [3, 9]. Компании, придерживающиеся принципов концепции открытых инноваций, можно рассматривать как компании, «работающие со множеством партнеров, всегда ищущие новые связи, которые могли бы повысить их инновационный потенциал, или покупателей, предлагающих самую высокую цену за знания, которые предлагает компания», но в основном у компании" существует ограниченное число партнеров [10].
Таким образом, разработка механизма взаимодействия между ДЗО холдинговой структуры в ходе создания инновационных платформ станет инструментом повышения инновационной активности промышленных холдингов.
Описание исследования
Для исследования была составлена выборка, в которую вошли 60 крупных российских промышленных холдинга (свыше 1500 работников). Исследование основано на результатах личных структурированных интервью с ключевыми респондентами, представляющими отдел НИОКР или высшее руководство холдингов.
В исследовании использовалась стратифицированная выборка, сформированная на основе следующих критериев — регион, годовой доход компании, а также доступность ключевых респондентов в каждой компании. Респонденты были отобраны с учетом их наибольшей информированности о взаимодействии холдинга как с внешними, так и с внутренними заинтересованными сторонами, связанными с инновационными процессами внутри компании. Данные были собраны в ходе личных интервью с ключевыми респондентами.
Измерение и переменные. Ключевые респонденты должны были определить уровень вовлеченности некоторых внутренних и внешних заинтересованных сторон в деятельность инновационной платформы и оценить степень интенсивности участия партнеров.
Вовлеченность внутренних/внешних заинтересованных сторон. Дихотомический подход был использован для измерения того, должны ли быть вовлечены внутренние/внешние партнеры в деятельность инновационной платформы. Вопросы, касающиеся внутренних партнеров, затрагивают топ-менеджмент, производственный отдел, отдел исследовании" и разработок, маркетинга и продаж. Вовлеченность внешних сторон
измеряется по десяти группам участников: поставщики в России; зарубежные поставщики; клиенты в России; клиенты за рубежом; посредники; акционеры; конкуренты; консультанты, научно-исследовательские организации; партнеры в совместных предприятиях. Результаты анализа данной фиктивной переменной были использованы для контроля вовлеченности заинтересованных групп, а также для подсчета количества внутренних и внешних вовлеченных во взаимодействие заинтересованных групп (которые варьировались от 0 до 5 для внутренних заинтересованных сторон и от 0 до 10 для внешних заинтересованных сторон).
Интенсивность взаимодействия с внутренними/внешними заинтересованными сторонами в рамках научно-исследовательской деятельности. Те же самые внутренние/внешние заинтересованные группы были протестированы по степени интенсивности участия в деятельности инновационной платформы. Пятибалльная шкала Лаикерта была использована для измерения интенсивности взаимодействия с внутренними/внешними заинтересованными сторонами в процессе инновационной деятельности. Альфа Кронбаха как для шкалы по внутренним заинтересованным сторонам, так и для шкалы по внешним заинтересованным сторонам вполне приемлема (0,725 и 0,824, соответственно).
Основные результаты исследования
Двумя основными переменными при проведении анализа являются участие партнеров в инновационной платформе холдинга и степень интенсивности их участия. Необходимость разделения участников на внутренние и внешние была подтверждена эмпирическими результатами [1], причем количество внутренних групп заинтересованных сторон - компаний холдинга, вовлеченных во взаимодействие, существенно выше, чем внешних (это соответствует полученным нами результатам о большем влиянии внутренних участников на результативность инновационной деятельности). Как и ожидалось, лидером по вовлеченности во внутрифирменное взаимодействие должно стать подразделение холдинга, занимающееся исследованиями и разработками (как правило, НИИ холдинга) (89% холдингов), которому соответствует средняя степень интенсивности участия (4,24). Наименее вовлечены в платформу должны быть компании холдинга, отвечающие за сбытовую деятельность (61,3% холдингов).
Среди внешних заинтересованных сторон самые высокие показатели по критерию вовлеченности имеют внешние исследовательские организации, консультанты и потребители на территории России. Те же самые группы заинтересованных сторон относятся к числу наиболее интенсивно вовлеченных. К наименее вовлеченным группам внешних заинтересованных сторон относятся потребители за рубежом, посредники и зарубежные поставщики.
Число групп заинтересованных сторон, участвующих в инновационной деятельности, варьируется от 0 до 5 для внутренних заинтересованных сторон и от 0 до 10 для внешних заинтересованных сторон. В табл. 1 и 2 представлены данные, которые показывают распределение 270
участников по различным группам в зависимости от количества вовлеченных во взаимодействие групп партнеров.
Таблица 1
Вовлеченность внутренних компаний холдинга в инновационный процесс
Количество вовлеченных заинтересованных сторон № % Высшее руководство Производственные подразделения Продажи Маркетинг Исследова -ния и разработк и (НИИ)
0 3 1,9 - - - - -
1 5 3,1 1 1 - - 3
2 3 1,9 3 1 - - 2
3 21 13,1 9 16 7 13 18
4 44 27,5 37 35 23 40 41
5 84 52,5 84 84 84 84 84
Наиболее важными группами являются высшее руководство, производство и исследования и разработки — эти подразделения компаний холдингов и функциональные подразделения вовлечены в инновационную деятельность холдинга в первую очередь, в то время как отдел продаж и маркетинга вовлечены в меньшей степени. В целом, в 52,5% компании, включенных в выборку, все внутренние заинтересованные группы вовлечены в процесс создания инновации"
Таблица 2
Вовлеченность внешних участников (количество компании")
Количество вовлеченных заинтересованных р.тппгт % ох Поставщики в России Зарубежные поставщики Потребители в России Потребители за рубежом Посредники Акционеры Конкуренты Консультанты Исследоваельские организации Партнеры в совместных предприятиях
0 25 15,6
1 20 12,5 3 1 3 - - 7 - 2 4 -
2 18 11,3 4 1 8 5 - 1 4 4 5 4
3 23 14,4 6 3 8 1 2 7 5 15 14 8
4 16 10,0 7 3 11 3 2 3 6 10 12 7
5 6 3,8 4 0 5 1 5 2 1 5 4 3
6 13 8,1 10 6 8 5 8 5 7 9 8 12
7 7 4,4 6 4 5 6 4 4 4 5 5 6
8 1 0,6 1 1 1 1 1 - 1 - 1 1
9 3 1,9 1 3 3 3 3 2 3 3 3 3
10 28 17,5 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28
Вовлеченность внешних заинтересованных сторон имеет другую тенденцию: 15,6% компании" в выборке не вовлекают внешние заинтересованные стороны в инновационную деятельность. Среди тех компании", которые связаны лишь с одним партнером, наиболее
вовлеченными во взаимодействие группами заинтересованных сторон являются ведущие поставщики и потребители в России, зарубежные поставщики, акционеры, консультанты и научно-исследовательские организации. 17,5% компании" среди всех компании" включенных в выборку, отметили, что взаимодействуют со всеми перечисленными группами заинтересованных сторон в ходе процесса создания инновации" Практические рекомендации по созданию инновационной платформы
холдинга
Деятельность, связанная с созданием инновации, является одним из основных направлении" для достижения успеха и конкурентоспособности компании, что указывает на особую важность эффективного взаимодействия с партнерами в процессе создания инновации" Для создания инновационной платформы необходимо описать модели взаимодействия российских холдингов с внутренними и внешними партнерами в процессе инновационной деятельности. Анализ обеспечил эмпирическое подтверждение того, что основными участниками инновационной платформы должны стать инновационное подразделение холдинга, занимающееся исследованиями и разработками (как правило, НИИ холдинга), которому соответствует средняя степень интенсивности участия (4,24), высшее руководство холдинга, отдел маркетинга, производственные лаборатории, ДЗО. Среди внешних участников платформы наибольшую значимость имеют внешние исследовательские подразделения, консультанты, потребители.
Библиографический список
1. Трачук А.В., Линдер Н.В., Арсенова Е.В. и др. Обеспечение управляемости промышленных холдингов и стимулирование инновационного развития. Отчет о НИР №115070810107, 2015
2. Chesbrough, H.W. (2011) Why Companies Should Have Open Business Models. MIT Sloan Management Review, 48, 22-28.
3. M. Johanson. Networks in Transition//Proceedings of the 23th IMP Conference, Manchester Business School, UK, 2012.
4. Grant, R.M. and Baden-Fuller, C. (2004) A Knowl- edge Accessing Theory of Strategic Alliances. Journal of Management Studies, 41, 61-84.
5. Teece, D.J. (2007) Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustain- able) Enterprise Performance. Strategic Management Journal, 28, 1319-50.
6. Трачук A.B. Инновационная стратегия компании/Трачук A.B. Проблемы теории и практики управления. 2013, № 9 с. 75-83
7. Трачук А.В. Инновационная стратегия компании. Проблемы теории и практики управления/Трачук А.В. Управленческие науки. 2013, № 3(8) с. 75
8. Линдер Н.В. Стратегии диверсифицированного роста и определение оптимальных границ крупных промышленных структур// Эффективное антикризисное управление. 2014. № 1 с. 90-99
9. Ребязина В.А. Инновационная деятельность российских компании: результаты эмпирического исследования / В.А. Ребязина, С.П. Кущ, А.В. Красников, М.М. Смирнова II Российский журнал менеджмента. 2011. Том 9. № 3. С. 29-54.
10. Гине Ж., Маисснер Д. (2012) Открытые инновации: эффекты для корпоративных стратегии, государственной политики и международного «перетока» исследованийи разработок II Форсайт. Т. 6. No 1. С. 26-36.
11. Rohrbeck R., Holzle К., Gemünden H. (2009) Opening up for competitive advantage - How Deutsche Telekom creates an open innovation ecosystem // R&D Management. No. 39 (4). P. 420-430.
12. Гершман M.A. (2013) Программы инновационного развития компании" с государственным участием: первые итоги II Форсайт. Т. 7. No 1. С. 28-43.
13. Рудник П.Б. (2011) Технологические платформы в практике российскойинновационнойполитики//Форсайт. Т. 5. No 1. С. 16-25.
Bibliographical list
1. Trachuk A.V., Linder N.V., Arsenova E.V. i dr. Obespechenie upravljaemosti promyshlennyh holdingov i stimulirovanie innovacionnogo razvitija. Otchet o NIR №115070810107, 2015
2. Chesbrough, H.W. (2011) Why Companies Should Have Open Business Models. MIT Sloan Management Review, 48, 22-28.
3. M. Johanson. Networks in Transition//Proceedings of the 23th IMP Conference, Manchester Business School, UK, 2012.
4. Grant, R.M. and Baden-Fuller, C. (2004) A Knowl- edge Accessing Theory of Strategic Alliances. Journal of Management Studies, 41, 61-84.
5. Teece, D.J. (2007) Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustain- able) Enterprise Performance. Strategic Management Journal, 28, 1319-50.
6. Trachuk A.V. Innovacionnaja strategija kompanii/Trachuk A.V. Problemy teorii i praktiki upravlenija. 2013, № 9 s. 75-83
7. Trachuk A.V. Innovacionnaja strategija kompanii. Problemy teorii i praktiki upravlenija/Trachuk A.V. Upravlencheskie nauki. 2013, № 3(8) s. 75
8. Linder N.V. Strategii diversificirovannogo rosta i opredelenie optimal'nyh granic krupnyh promyshlennyh struktur// Jeffektivnoe antikrizisnoe upravlenie. 2014. № 1 s. 90-99
9. Rebjazina V.A. Innovacionnaja dejatel'nost' rossijskih kompanii: rezul'taty jempiricheskogo issledovanija / V.A. Rebjazina, S.P. Kushh, A.V. Krasnikov, M.M. Smirnova II Rossijskij zhurnal menedzhmenta. 2011. Tom 9. № 3. S. 29-54.
10. Gine Zh., Maïssner D. (2012) Otkrytye innovacii: jeffekty dlja korporativnyh strategii, gosudarstvennoj politiki i mezhdunarodnogo «peretoka» issledovaniî irazrabotok//Forsaït. T. 6.No 1. S. 26-36.
11. Rohrbeck R., Holzle K., Gemunden H. (2009) Opening up for competitive advantage - How Deutsche Telekom creates an open innovation ecosystem // R&D Management. No. 39 (4). P. 420-430.
12. Gershman M.A. (2013) Programmy innovacionnogo razvitija kompanii s gosudarstvennym uchastiem: pervye itogi II Forsait. T.7.Nol.S. 28-43.
13. Rudnik P.B. (2011) Tehnologicheskie platformy v praktike rossijskoj innovacionnoj politiki//Forsait. T. 5.No 1. S. 16-25.
Контактная информация / Contact links
8 (499) 270-22-08
ИССЛЕДОВАНИЕ РЕГИОНАЛЬНОГО РЫНКА ФРАНШИЗ STUDY OF REGIONAL FRANCHISE MARKET
B.B. ПАНЮКОВА, канд. эконом, наук, доцент
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
V.V. PANYUKOVA, PhD, Associate professor
Finance University under the Government of the Russian Federation
Аннотация
В статье представлены результаты исследования состояния российского рынка франшиз, определены тенденции развития франчайзинговых отношений в регионах. Перечислены факторы, влияющие на выбор франшизы российскими предпринимателями. Автором проанализированы направления трансформации регионального сотрудничества по франшизе. Сделан прогноз тенденций развития рынка франшиз в 2016 - 2018 гг.
Abstract
In the article the author presents the results of research of the Russian market of franchises, identifies trends in the development of franchise relations in the regions. The author analyses the factors, influencing on the choice of franchise by Russian businessmen. The author analyzes the directions of the transformation of regional cooperation on the basis of franchise. The author gives the forecast of market trends franchises from 2016 to 2018.
Ключевые слова: франчайзинг, франшиза, региональное развитие, маркетинг франшиз, инфраструктура рынка
Keywords: franchising, franchise, regional development, marketing of franchises, market infrastructure
