CC BY
145
УДК 658.5
Е. В. Кузьминых, В. А. Курешов
ИНСТРУМЕНТЫ СРАВНИТЕЛЬНОГО АНАЛИЗА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЙ
Рассмотрены различные методы анализа конкурентных преимуществ предприятий полиграфической отрасли. Предложены показатели для проведения сравнительного анализа конкурентных преимуществ на основе метода стратегических карт.
Тенденции регионального развития полиграфической отрасли связаны с усилением конкуренции во всех сегментах рынка и падением норм рентабельности, вызванных снижением уровня входных барьеров и насыщением рынка. Это вынуждает предприятия постоянно вести работу по поддержанию своей конкурентоспособности и искать источники формирования конкурентных преимуществ. Такими источниками являются различия в ресурсах и возможностях, которые создают совокупность компетенций предприятия. Конкурентное преимущество можно строить на любой из сильных сторон составляющих прочность компании или умений, выделяющих ее на фоне конкурентов. Определить уровень силы и слабости конкурентных преимуществ можно только путем систематической и комплексной оценки ресурсов компании и их использования по сравнению с конкурентами. При выборе инструментов анализа необходимо принимать во внимание, что применяемые методы и модели должны учитывать возможность сравнительного анализа по критериям многофакторности, однозначности и достоверности.
Среди методов анализа возможностей организации наибольшее распространение получил метод, связанный с именем Кеннета Эндрюса, который в 1971 году предложил концепцию стратегического соответствия ресурсов и возможностей фирмы с внешними условиями окружающей среды, или SWOT-анализ [1]. Традиционно метод ориентирован на ситуационный анализ, что обуславливает легкость его применения, но получаемая в результате описательная модель и обобщенные рекомендации не позволяют, тем не менее, дать точную и однозначную оценку конкурентных преимуществ предприятия. Кроме того, для проведения анализа необходимо собирать и интерпретировать большой объем информации.
Большой вклад в создание инструментов анализа конкурентных преимуществ и конкурентоспособности внес Майкл Портер, который распределил индивидуальные навыки и ресурсы предприятия по видам деятельности и назвал такое распределение «цепочкой создания потребительской ценности» [2]. В соответствии с предложенным им методом различные виды деятельности по созданию стоимости представляют собой отдельные взаимосвязанные блоки, из которых складывается общая картина конкурентных преимуществ. Сравнение цепочек создания стоимости у компаний-конкурентов помогает выявить различия, которые лежат в основе их дифференциации и конкурентных преимуществ.
Однако в практике анализа конкурентов среди отечественных полиграфических предприятий метод «цепочки ценностей» широкого применения не получил. Вызвано это рядом причин, одной из которых является сложность постро-
ения цепочки ценностей из-за недостатка данных, характеризующих отдельные виды деятельности, и трудности определения этих данных. Во-вторых, традиционный анализ был разработан для материально-вещественного капитала, и его сложно применять для анализа конкурентных преимуществ, основанных на нематериальных активах и интеллектуальных возможностях. В-третьих, многие качественные показатели цепочки ценностей сложно перевести в количественные для проведения сравнительного анализа.
Еще одна модель связана с именем И. Ансоффа, который предложил проводить оценку предприятия через построение профиля способностей. Для того чтобы провести анализ, индивидуальные навыки и ресурсы предприятия разделяют на следующие группы:
1) исследования и разработки - процесс создания востребованного рынком товара;
2) операции - закупка расходных материалов, планирование, производственные процессы, контроль производства, техническая оснастка, контроль на всех этапах деятельности;
3) маркетинг - все виды деятельности по поддержке продаж готового продукта;
4) общий менеджмент и финансы - системы взаимодействия компании с внешней средой, обеспечение принятия решений, работа в функциональных сферах (бухгалтерский учет, тренинг персонала и т. д.).
Затем каждую группу оценивают с точки зрения наличия навыков и ресурсов, сгруппированных в следующие категории: мощности и оборудование, навыки персонала, организационные способности, управленческие способности [3]. Описанная двойная классификация позволяет создать сводный перечень показателей деятельности предприятия. На наш взгляд, эта модель отвечает задаче определения вида конкурентных преимуществ, однако ее довольно сложно использовать для сравнительного конкурентного анализа.
Среди иных методов анализа конкурентных преимуществ можно также отметить: LOTS-анализ, метод построения карт стратегических групп, анализ стратегических перспектив конкурентов по Леманну и Вайнеру. Каждый из методов предлагает свой подход к оценке конкурентных преимуществ предприятий. Однако, как показывает опыт работы полиграфических предприятий, широкого распространения в практике эти методы также не нашли, поскольку в итоге не позволяют делать однозначные выводы. В результате сравнительный анализ конкурентных преимуществ проводится, как правило, путем классификации ресурсов анализируемого предприятия и сравнения их с аналогичными ресурсами конкурента. При этом даже полученные данные на практике редко используются для формирования конкурентной стратегии.
Тем не менее актуальность задачи определения и понимания собственных отличий от конкурентов для полиграфических предприятий повышается. Необходимость формирования отличительных преимуществ связана, в первую очередь, с конкуренцией за такой ограниченный ресурс как «заказчик печатной продукции». Следовательно, необходим инструмент, который бы позволял проводить оценку конкурентных преимуществ полиграфического предприятия на основе выявленных критериев, давал возможность их сравнения и определения места при разработке и реализации соответствующей стратегии. Учитывая, что полиграфический рынок - это рынок, на котором разнообразная печатная продукция, изготавливается исключительно «под заказ» конкретного заказчика, то одним из основных факторов, определяющих эффективность деятельности полиграфического предприятия, является уровень его отношений с потенциальным заказчиком. Следовательно, при разработке инструментов анализа конкурентных преимуществ полиграфических предприятий должны быть учтены показатели, отражающие сравнительную ценность производимого печатного продукта конкурирующих предприятий с точки зрения потенциальных потребителей.
Для решения поставленной задачи в качестве базовой модели инструмента анализа предлагаем использовать метод построения стратегических карт, который впервые был представлен Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в 1992 году в журнале Harvard Business Review [4]. Сущность идеи применения стратегических карт состоит в том, что предприятие должно аккумулировать капитал, необходимый для долгосрочного развития, за счет ориентации на потребителя, децентрализации ответственности, гибкости производства и быстрого оборота средств [5]. Достигается это путем контроля реализации целей в четырех сферах деятельности:
- организации финансовой деятельности, показателями являются темпы роста доходов и прибыли, повышение производительности, снижение издержек;
- отношениях с потребителями, показателями являются доля рынка, лояльность потребителей, приток новых потребителей, удовлетворенность потребителей, рентабельность продаж;
- организации производственных бизнес-процессов, показатели данного аспекта деятельности включают четыре составляющих: показатели управления производством, с помощью которого компании производят свои продукты и услуги и доставляют их клиентам; процесс управления клиентами (выбор целевого клиента, завоевание целевого клиента, сохранение клиентской базы, развитие и расширение бизнеса с клиентами); инновационные процессы (определение возможностей новых товаров и услуг, управление портфелем разработки и продвижения новых товаров и услуг, внедрение и продвижение новых товаров и услуг на рынок); законодательный и социальный процессы;
- обучении и экономическом росте, показателями являются нематериальные активы, наиболее важные для стратегии, включая виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости.
Показатели используются в модели для формирования сбалансированной системы показателей, связанных друг с другом причинно-следственными отношениями через установленные цели, определяющие стратегию предприятия. Логика взаимосвязи заключается в том, что финансовые результаты предприятия могут быть получены только тогда, когда удовлетворена целевая группа клиентов. Внутренние процессы создают и предоставляют клиенту это предложение, а нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, являются основанием для реализации стратегии [5]. Таким образом, модель показывает эффективность использования ресурсов и эффективность выполнения хозяйственных операций. В нашей стране модель сбалансированной системы показателей нашла применение в качестве дополнения к стратегическому планированию деятельности компаний [6].
Наш выбор использования этого метода в качестве основы для анализа конкурентных преимуществ обоснован рядом положений:
1. Показатели, на основании которых строится модель, характеризуют процессы, а не конечные результаты деятельности предприятия, что, на наш взгляд, предпочтительнее для оценки конкурентных преимуществ.
2. Помимо стандартной оценки конкурентных преимуществ на основе сравнительного анализа готовой печатной продукции, метод позволяет проводить оценку конкурентоспособности по показателям эффективности взаимодействия с потребителями, что является одним из ключевых факторов для полиграфических предприятий.
3. Структура модели, основанная на использовании четырех сфер деятельности предприятия, связывает причины (конкурентные преимущества каждой сферы деятельности) и следствия (результаты, полученные в ходе реализации преимуществ в рамках стратегии). Причем показатели организации бизнес-процессов позволяют провести сравнительный анализ конкурентных преимуществ, формируемых как за счет использования нематериальных активов, так и преимуществ, обеспечиваемых за счет различных организационных структур и организационных процессов изготовления печатной продукции, а показатели аспекта обучения и развития позволяют сравнивать конкурентные преимущества, обусловленные накоплением и использованием опыта и знаний.
Таким образом, использование метода стратегических карт позволит определить конкурентные преимущества относительно сфер деятельности, провести сравнительный анализ по каждой из них с ближайшими конкурентами и сделать расчет собственной конкурентоспособности.
Для того чтобы оценка конкурентоспособности была более точной, предлагаем ввести дополнительные показатели оценки, характеризирующие сферу управленческой деятельности. Введение этой составляющей связано с тем, что во многих случаях эффективность в четырех базовых сферах деятельности нивелируется неэффективным менеджментом. Также управленческие способности являются своеобразным усилителем тех конкурентных преимуществ, которыми обладает предприятие.
Поскольку конкурентное преимущество может проявляться в каждой сфере деятельности, то для проведения
сравнительного анализа необходимо сформировать систему показателей (см. таблицу).
Оценка каждой сферы деятельности дает информацию о компетенциях предприятия, которые можно сравнить с компетенциями других полиграфических предприятий. Набор компетенций в различных сферах деятельности предприятия позволяет построить конкурентный профиль предприятий и определить показатели, по которым одно из них обладает конкурентными преимуществами по отношению к другому. Совокупность конкурентных преимуществ формирует конкурентоспособность предприятия.
Следует отметить, что между показателями, характеризующими сферы деятельности, существуют взаимосвязи. В частности, сравнительный анализ конкурентных преимуществ одного из предприятий, действующего на рынке г. Красноярска - типографии «Поликор», показал, что конкурентные преимущества в отношениях с потребителем, формируются за счет конкурентных преимуществ в организации бизнес-процессов предприятия (способность производить нужную потребителю печатную продукцию в нужное время по оптимальной для него стоимости). В свою очередь, конкурентные преимущества, связанные с организацией бизнес-процессов (трудоемкость и производительность изготовления печатной продукции) зависят от конкурентных преимуществ в сфере финансовой деятельности (возможности инвестирования в оборудование, технологии и модернизацию производства). Конкурентные преимущества в обучении и развитии предприятия (системы повышения квалификации персонала, вложения в собственные исследования и раз-
работки новых техпроцессов, возможности экспериментов на существующей технологической базе) влияют как на эффективность бизнес-процессов предприятия, так и на эффективность отношений с потребителем. Связующим звеном являются конкурентные преимущества, заключающиеся в совершенствовании управления, создании корпоративной культуры и систем мотивации персонала.
Библиографический список
1. Фляйшер, К. Б. Стратегический и конкурентный анализ : пер. с нем. / К. Б. Фляйшер. - М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. - 541 с.
2. Портер, М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость : пер. с англ. / М. Портер. - М. : Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2005. - 715 с.
3. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия : пер. с англ. / И. Ансофф. - СПб. : Изд-во «Питер», 1999. - 416 с.
4. Ольве, Н. Г. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей : пер. с англ. / Н. Г. Ольве, Ж. Рой, М. Веттер. - М. : Вильямс, 2004. - 304 с.
5. Каплан, Р. Стратегические карты : пер. с англ. / Р. Каплан, Д. Нортон. - М. : Изд-во «Олимп-Бизнес», 2005.
6. Данилин, О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения / О. Данилин // Управление компанией. - 2003. - № 2.
Показатели сравнительного анализа конкурентных преимуществ
Сфера деятельности Показатели
Финансовая Отношения собственных и заемных средств Уровень издержек Рентабельность заказов Рентабельность потребителей печатной продукции Возможность привлечения дополнительного капитала
Отношения с потребителями Наличие устойчивых партнерских отношений с ключевыми потребителями печатной продукции Уровень удовлетворенности потребителей Характеристики вида и сложности печатной продукции (в том числе цены, качества и сроков изготовления) Уровень технологической поддержки Компетентность менеджеров отдела продаж Имидж предприятия
Организация бизнес-процессов Тип и сложность печатного и постпечатного оборудования его производительность, гибкость, скорость перенастройки Уровень организации процесса производства и доставки продукции до потребителя Наличие устойчивых связей с поставщиками расходных материалов, уровень развития системы логистики и складирования Обеспеченность квалифицированными кадрами
Обучение и развитие Наличие систем формирования, накопления и передачи опыта и знаний на предприятии Информационный капитал (в том числе базы данных клиентов, информационные базы данных, аналитические отраслевые обзоры, и т. п.)
Организация и управление Уровень корпоративной культуры предприятия Профессионализм, авторитет, лидерские качества руководителя Методы управления производственными, инновационными и социальными процессами Уровень и характер взаимосвязей с внешним окружением, включая отношения с контролирующими и надзорными органами
E. V. Kuzminykh, V A. Kureshov
THE INSTRUMENTS OF THE COMPARATIVE ADVANTAGES ANALYSIS OF ENTERPRISES
In this article the different methods of competitive advantages analysis for enterprises ofprinting industry are described. The criteria for the comparative analysis of competitive advantages on the base of strategic maps method are suggested.
