CC BY
379
УДК 336.717
ИНСТРУМЕНТЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БАНКОВСКИХ УСЛУГ В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВОЙ НЕСТАБИЛЬНОСТИ
BANK SERVICE UPGRADING TOOLS IN FINANCIAL STORM
Г.А. Дремина G.A. Dremina
Омский государственный институт сервиса
В условиях возрастающей конкуренции на рынке банковских услуг при постоянном росте требований к качеству обслуживания задача повышения эффективности банковского бизнеса становится актуальной. Меняется не только структура банковской системы, но и бизнес-процессы, сформировавшиеся в ней. Такие изменения требуют новых подходов к поиску резервов и объектов оптимизации банковской деятельности. В статье рассматриваются возможности применения Lеan-технологий в качестве системного механизма повышения эффективности банковских услуг.
The article considers the upgrading of bank services to be urgent under increasing competition in current banking.. On top of the whole bank system its in-build business procedures appear to be changing, demanding new approaches in searching for reserves and points of optimization. To upgrade bank servicing the article also considers Lean-technology applied as a systemic mechanism.
Ключевые слова: эффективность, оптимизация, банковская услуга, бизнес-процесс, Lеan-технологии.
Key words: efficiency, optimization, banking services, business process, Lean-technology.
В нестабильных финансовых условиях постоянно меняющихся рыночных реалий вопрос о повышении эффективности банковских услуг приобретает особую актуальность. В последние десятилетия XX в. и в начале XXI в. в банковской сфере произошли существенные структурные изменения. В первую очередь имеется в виду изменение структуры банковских продуктов и услуг. Если раньше коммерческий банк ассоциировался у потребителя прежде всего с определенным набором услуг, которые достаточно редко претерпевали какие-либо изменения, то на сегодняшний день банк в дополнение к существующим услугам предлагает принципиально новые подходы предоставления своих продуктов и способы их подачи потенциальному потребителю. Однако меняется не только структура банковской системы, но и процессы, происходящие в ней. Например, существенно реформируется бизнес-модель, сформировавшаяся в банках. В традиционной модели основное внимание уделялось операционному подходу, активно развивалось продуктовое предложение, внедрялись новые услуги. Сегодня происходит изменение банковской модели в сторону ориентированности на клиента. В данном случае речь идет о переходе от пассивной системы выстраивания
© Дремина Г.А, 2010
отношений с банковскими клиентами к активной. Под активной системой отношений понимается четко определенная по своей структуре, но гибкая система управления отношений между банком и его клиентской базой, учитывающая индивидуальные особенности клиента. Прежде всего необходимо хорошо знать своего клиента, его специфику, анализировать возможные потребности и ожидания и на основе этой информации корректировать предоставление продуктов и услуг. При этом сам банковский продукт становится более нацеленным на предпочтения клиента.
В связи с этим требуются изменения в акцентах оптимизации банковского бизнеса, связанные со спецификой, определяющейся двойной природой услуг: наличие не только услуги (деятельности, направленной на человека), но и процесса обслуживания. Инновации в процессах помогают достичь конкурентного преимущества. Однако, чтобы получить устойчивое конкурентное превосходство, любая инновация должна обеспечивать первоочередную ориентацию банка не на услуги и банковские продукты как таковые, а на реальные потребности клиентов. Данный вывод подтверждается исследованием резервов повышения доходов банка и снижения операционных расходов. Практика показывает, что для многих компаний повышение качества сервиса стано-
вится более эффективным инструментом увеличения объема продаж и прибыли, чем маркетинг, продвижение или реклама. Сервис обладает эффектом мультипликатора: он умножает результаты, достигнутые другими средствами. В основе этого мультипликативного эффекта - позитивное отношение к компании, которое создается у клиентов благодаря качественному личному обслуживанию и мотивирует их рекомендовать компанию другим потребителям. Покажем справедливость приведенных утверждений на примере банковской деятельности. Основные направления повышения эффективности работы банков сосредоточены в индивидуализации и повышении качества обслуживания наиболее прибыльных клиентов, развитии наиболее эффективных продуктов и жестком контроле собственных затрат. Известно, что только 5-10 % клиентской базы банка приносят 80-90 % его общего дохода, при этом привлечение нового клиента для банка затратнее, чем поддержание отношений с уже имеющимися у банка клиентами, в 67 раз [1, с. 20]. Следует понимать, что в условиях финансовой нестабильности требуется реструктуризация доходной части. Необходимо направить свои действия на увеличение доли комиссионных доходов в общей структуре. Этой цели успешно служит введение гибких тарифов на обслуживание, которые позволяют варьировать уровень тарифной нагрузки на клиента в зависимости от его типа, финансового положения, потребностей. Если приоритеты банка лежат в области предоставления банковских услуг физическим лицам, то целевая территория и акценты для оптимизации тем более смещаются на клиентов. Поэтому постоянный мониторинг эффективности не только работы банка в целом, но и прибыльности клиентов должен входить в современный арсенал средств управления банком. Таким образом, вопросы увеличения доходности банковских услуг тесно связаны с необходимостью выделения коммуникаций с клиентами в отдельные объекты программ повышения эффективности.
В условиях финансовой нестабильности особенно важно проанализировать недостатки, без преодоления которых нельзя говорить о полной реализации потенциала развития банков. К ним относятся:
1. Низкая эффективность организации клиентской работы и неразвитость навыков и систем продаж и обслуживания.
2. Низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложно-
сти процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между банком и клиентом.
3. Низкий уровень производительности труда работников.
4. Недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками.
5. Слабые стороны корпоративной культуры.
6. Недостаточная ответственность за итоговый результат работы банка и качество обслуживания клиентов.
Как видно из приведенного перечня, основные резервы повышения эффективности банковских услуг в условиях финансовой нестабильности необходимо рассматривать в нескольких плоскостях: оптимизации банковских бизнес-процессов, управления продажами банковских услуг и повышения качества обслуживания клиентов.
Одним из инструментов, предусматривающих объединение практически всего комплекса объектов, является система Lean-технологий. Термин «Lean banking» часто трактуется в литературе как низкозатратное, экономичное, ресурсосберегающее банковское дело. В переводе с английского термин «Lеan» обозначает буквально «худой, тощий, без излишеств». Соответственно Lean-технологии понимаются как низкозатратные технологии. Такое толкование термина представляется не совсем верным, потому что в первоисточнике речь идет скорее об оптимизации процесса производства, а не о простом снижении затрат. В широком значении Lean можно описать как способ делать все больше с все меньшими затратами, при этом приближаясь к тому, чтобы обеспечивать потребителей именно тем, что им нужно [2, с. 5]. Lеan-технологии, получившие свое первоначальное развитие в промышленности, успешно распространились на банковские услуги. Зарубежный опыт показывает положительные результаты применения принципов «Lеan» в банковских процессах. Применительно к банковским услугам Lеan-технологии можно представить как технологии качественного удовлетворения потребностей клиента с наименьшими затратами ресурсов, минимальной нестабильностью и максимальной гибкостью.
В российских банках оптимизация процессов с помощью Lеan-технологий только начинается. Выбор бизнес-процессов как основного объекта сокращения операционных расходов объясняется высокими возможностями, заложенными в этом направлении, что подтверждается данными таблицы 1.
Таблица 1
Потенциал снижения основных расходов банка
Статья расходов Потенциал снижения затрат, %
Персонал 5-10
Расходы на маркетинг и рекламу 5-10
Хозяйственные расходы 15-25
Централизация функций 10-20
Аутсорсинг до 10
Автоматизация 15-20
Оптимизация бизнес-процессов 25-30
Составлено по [3].
Как видно из таблицы 1 оптимизация бизнес-процессов имеет наибольший потенциал в снижении расходов по сравнению с остальными направлениями, однако одностороннее рассмотрение одного из объектов повышения эффективности существенно снижает результативность управления.
Рассмотрим более подробно порядок оптимизации банковских процессов. На первом этапе работ в данном направлении выделяются несколько ключевых процессов, важных для банка, и оценивается их оптимальность. При этом проводится анализ каждого процесса на предмет потерь, непостоянства и негибкости. При оценке существующих процессов необходимо ответить на ключевой вопрос: как бы этот процесс выглядел, если бы его создавали в современных условиях?
Существующие банковские процессы содержат многочисленные источники потерь:
• дублирующие функции;
• значительный бумажный документооборот при наличии электронных носителей;
• нерациональное использование квалификации;
• доминирование ручного труда;
• отсутствие стандартизации процессов.
Непостоянство в банковских процессах
выражается в наличии больших очередей, разном уровне сервиса. Негибкость заключается в большом временном периоде выхода новых банковских продуктов на рынок, которые к тому же не всегда удовлетворяют требования клиентов. Следовательно, чтобы оптимизировать банковские процессы на принципах экономичности, необходимо устранить потери, лишние действия, непостоянство и повысить гибкость основных процессов, обеспечив их нацеленность на удовлетворение потребностей клиентов. Практика показывает, что до 45 % рабочего времени среднестатистическо-
го банковского сотрудника, обслуживающего клиента, приходится на чистые потери и административную работу. Для ликвидации вышеуказанных негативных явлений работы можно предложить использовать следующие мероприятия:
1) высвобождение сотрудников для осуществления продаж и улучшения качества обслуживания;
2) увеличение гибкости в планировании расписания работы операционных окон в зависимости от ожидаемого потока клиентов;
3) улучшение навигации и движения физических потоков сотрудников и документов по внутренним структурным подразделениям;
4) оборудование рабочих мест по принципам «Lean»;
5) измерение результативности труда.
При таком мощном резерве повышения
эффективности необходимо иметь в виду, что оптимизация бизнес-процессов может привести к существенному сокращению численности персонала. Важно также, чтобы в результате оптимизации процессов не был превышен приемлемый уровень операционного риска.
В то же время для процессов, оказывающих непосредственное воздействие на отношение клиентов к банку, приоритетом должно стать достижение высокого уровня эффективности и повышения качества обслуживания клиента, а не повышение производительности труда. В остальных процессах, имеющих лишь косвенное влияние на клиентов, банкам следует стремиться к максимальной стандартизации и устранению всех ненужных затрат, уделяя особое внимание производительности труда.
Принято думать, что основное содержание Lеan-программы - в ускорении процессов, уменьшении ошибок и сокращении потерь. Все это действительно важно, однако основ-
ная идея Ьеап состоит в создании гибкого, устойчивого, мощного конкурентного преимущества, в том числе за счет качественного обслуживания клиентов. Данный инструмент позволяет поднять качество работы с клиентами на новый уровень, повысить лояльность клиентов при одновременном повышении эффективности бизнес-процессов. Поэтому, прежде чем браться за Ьеап-технологии, банкам важно понять потребности клиентов.
Ошибкой ряда банков при построении системы управления является игнорирование важности имеющейся информации о клиентах. В наиболее выигрышном положении оказываются те, кто обладает не просто массивом информации, но и эффективными средствами ее обработки и использования. Здесь возможен вариантный подход, определяющийся прежде всего размерами и финансовыми возможностями банков. Один из способов - проведение с определенной периодичностью внутреннего мониторинга качества предоставляемых населению продуктов в коммерческом банке, включающего:
• анонимные опросы клиентов для получения информации об их мнении относительно различных параметров и характеристик банковских услуг;
• внутренние опросы сотрудников банка с целью выяснения степени их квалификации и ее соответствия выработанным банком стандартам качества;
• различные формы контроля действий банковского персонала в решении конфликтных ситуаций;
• исследования, проводимые независимыми аналитическими центрами и социологическими лабораториями, посвященные вопросам удовлетворенности клиентов деятельностью банка, качеством и широтой ассортимента предоставляемых банковских услуг.
В развитых странах мониторингом пользуются почти 3/4 коммерческих банков, тогда как в России основная доля подобных работ приходится на первую десятку коммерческих банков по основным финансовым показателям. Небольшие коммерческие банки пока не часто пользуются подобными исследованиями, в результате чего банк принимает решение о запуске того или иного продукта в большей степени интуитивно, ориентируясь на поведе-
ние конкурентов. Выходом из сложившейся ситуации представляется введение в деятельность коммерческих банков определенных стандартов качества, которые могли бы внести коррективы в область взаимоотношений банка с его клиентами.
Более интенсивная работа с клиентами является значительным потенциалом повышения эффективности банков, что определяет необходимость использования новых информационных технологий, в качестве которых крупные и средние банки применяют системы управления взаимоотношениями с клиентами, так называемые CRM-системы (Customer Relationship Management). Данные системы позволяют сводить воедино и анализировать ин-фомацию о клиентах, что обеспечивает точную оценку прибыльности и рентабельности банковских продуктов и оптимизацию предложений для отдельных групп клиентов. CRM-системы предназначены для решения двух основных задач, связанных с повышением эффективности бизнес-процессов. Они позволяют, во-первых, определить намерения и возможности клиентов, во-вторых, на основе анализа обновляемой информации повысить эффективность работы в результате выработки индивидуальных стратегий. Наибольшего успеха достигают проекты внедрения CRM-систем в тех банках, где предварительно формализованы процессы предоставления услуг. В этом смысле Lеan-технологии могут служить выполнению данной задачи на первоначальной стадии подготовки к внедрению новых информационных систем. Применение банками, особенно региональными, подобных технологий могло бы существенно улучшить качество отношений между банком и клиентом, а следовательно, и повысить эффективность услуг за счет привлечения дополнительных клиентов.
Таким образом, применение Lеan-техно-логий в качестве инструментов повышения эффективности банковских услуг позволяет оптимизировать банковские процессы; обеспечить качественное обслуживание клиентов; снизить затраты на осуществление повседневных операций; усовершенствовать инфраструктуру управления; внедрить принципы управления эффективностью и систему мотивации сотрудников. Обобщим результаты повышения эффективности банковских услуг в таблице 2.
Таблица 2
Результаты повышения эффективности банковских услуг в рамках LEAN-технологий
Объект Функция Результаты
Бизнес-процессы Оптимизация бизнес-процессов Повышение производительности труда, оптимизация численности персонала, снижение операционных расходов
Банковская услуга (продукт) Управление продажами Увеличение объема продаж, рост доходов
Клиенты Управление взаимоотношениями с клиентами Повышение качества обслуживания клиентов, рост привлеченных средств
Персонал Мотивация ответственности за результаты и качество обслуживания клиентов Рост доходов, рост привлеченных средств
Операционные системы Совершенствование инфраструктуры управления Создание формальных структур, процессов, систем управления, повышение эффективности управления
Преимуществом полученных результатов является отсутствие необходимости привлечения значительных инвестиций. С помощью рассмотренных инструментов можно повысить эффективность многих процессов, функций или операций. Правильный подход к применению Ьеап-технологий определяется особенностями конкретного банка, но все банки обязательно должны определить потребности клиентов, устранить основные причины низкой операционной эффективности и закрепить трансформации в изменениях подхода к процессу оказания банковских услуг.
Современная российская экономика требует принятия нестандартных решений для банковской сферы, тем не менее комплексные программы, охватывающие все аспекты банковских услуг, по-прежнему применяются до-
вольно редко. Модернизация и оптимизация банковских бизнес-процессов, услуг, повышение качества обслуживания в сочетании с низкими затратами ресурсов являются залогом успешного развития банков в условиях финансовой нестабильности.
1. Абелев О.А. Совокупность видов банковских продуктов как фактор развития коммерческого банка (российский опыт) // Банковские услуги. - 2007. - № 3. - С. 18-25.
2. Вумек Дж.П., Дэниел Т.Дж. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 473 с.
3. Пятков А. Повышение эффективности бизнеса банка // Банковское обозрение. - 2009. - № 2. - С. 46-50.
