CC BY
19УДК 331.101.37
ИНСТРУМЕНТЫ ИНВЕСТИРОВАНИЯ В ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА РОССИЙСКИХ И МЕЖДУНАРОДНЫХ ИННОВАЦИОННО-АКТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
В.В. Ковельский, Н.С. Алабаева, О.С. Малахова
Аннотация. В статье исследована взаимосвязь обучения и развития персонала и инновационной деятельности компаний. Инновационно-активная организация постоянно и интенсивно использует весь имеющийся у нее инновационный потенциал, то есть весь спектр имеющихся у нее возможностей, является восприимчивой к трансформации и всему новому, готова перенимать и накапливать опыт, полученный, как внутри организации, так и за ее пределами Полученные результаты эмпирического исследования позволили заключить, что не все практики обучения персонала положительно связаны с инновационной активностью компаний. В связи с этим можно сформулировать цель настоящей статьи, которая заключается в группе показателей, положительно коррелирующих с инновационной активностью, к ним относятся современные практики обучения персонала и особенности организационного климата.
Ключевые слова: обучение, кадры, анализ, управление персоналом, инвестирование, партнеры.
TOOLS OF INVESTMENT IN TRAINING OF PERSONNEL OF RUSSIAN AND INTERNATIONAL INNOVATIVELY ACTIVE ORGANIZATIONS
V.V. Kovelskiy, N.S. Alabaeva, O.S. Malakhova
Abstract. The article explores the relationship between training and development of personnel and innovation activities of companies. The innovative-active organization constantly and intensively uses all the innovative potential available to it, that is, the whole range of opportunities available to it, is susceptible to transformation and all new, is ready to adopt and accumulate experience gained, both inside the organization and outside it. The results of empirical research have made it possible to conclude that not all practices of personnel training are positively related to innovation of companies. In this regard, the objective of this article, which is a group of indicators that positively correlate with innovation activity, can be formulated, including modern staff training practices and organizational climate features.
Keywords: training, personnel, analysis, personnel management, investment, partners.
На сегодняшний день сбалансированное участие хозяйствующих субъектов в конкурентной борьбе на внутренних и внешних рынках является невозможным без использования инновационных разработок. Именно деятельность, связанная с внедрением инноваций, позволяет предприятиям варьировать свое положение среди конкурентов на достойном уровне и создавать новые виды продукции или же схемы их изготовления, которые могут значительно сократить процесс производства и удешевить его за счёт рационализации использования производственных ресурсов. Все это позволяет усилить конкурентное преимущество на рынке.
Несмотря на приоритетную роль инновационной деятельности в развитии рынка, в современной отечественной практике понятие инновационно-активного предприятия определено нечетко. Федеральная служба государственной статистики использует сегодня методологию, по которой инновационно-активным предприятием признаются те субъекты рынка, которые в срок за последние три года располагают завершенными инновациями. Данные инновации могут представлять собой новые или значительно усовершенствованные продукты, услуги или методы их производства (передачи), производственные процессы (технологии), которые находятся на стадии производства или внедрения, являющимися востребованными на рынках сбыта [1, с. 217].
Уровень инновационной активности предприятий определяется как отношение числа организаций, осуществлявших технологические, организационные или маркетинговые инновации, к общему числу обследованных за определенный период времени организаций в стране, отрасли, регионе. В качестве примера данного показателя рассмотрим совокупный уровень инновационной активности в добывающей, и обрабатывающей отраслях производств РФ, в сравнении с компаниями международного рынка представлено на рисунке 1. Данные исследования отражают ситуацию на 2017 г.
Сведения по видам инновационной активности организаций приводятся как по отдельным экономическим отраслям (добывающие и обрабатывающие производства, связь, инженерно-техническое проектирование; геологоразведочные и геофизические работы; геодезическую и картографическую деятельность и др.) [4, с. 15-29], так и на группы, характеризующиеся теми видами деятельности конкрет-
6юг / е оЫ УСНФ1Л1 минюэд
гп
ю о
со о
о
СП
о
СО о
о
оо о
о
=
о
к
О
о
г
о
к
^
-
=
Г
ВС
V
■в
о
а
п
г В
- Г
о г
о» х
£ =
В » 5 о а » с
Е в
п о
Вс X
е н ■в - о ВС
»
г. Я
- н
п Вс г я
к» о 8 О о —
г
71 о
■в
-
»
В
В
и
ё
8
Вс
О
о»
■в
о»
№
н
£
В
»
5
В
п
Вс
Россия
Швейцария Бразилия Германия Люксембург Бельгия Австралия Республика Индия Ирланлия Великобритания Австрия Испания Норвегия Франция Нидерланды Финляндия Канада Швеция Португалия Греция Дания Израиль Италия Япония Новая Зеландия Словения Литва
Чешская Республика Кипр Мальта Хорватия Испания Словакия Республика Корея Эстония Колумбия Болгария Венгрия Латвия Чили Польша Румыния
131иэс1эаинл иияээьиШ/исн-оаоэнуниФ иияоаояоом уснф1Л)
ной компании, в которой она применяет инновационные решения. В общем виде классифицировать их можно следующим образом:
- исследования и разработки;
- дизайн;
- приобретение и разработка машин и оборудования;
- приобретение новых технологий;
- приобретение прав на патенты и лицензии;
- приобретение программных средств, инжиниринг;
- маркетинговые исследования;
- обучение и подготовку персонала [4, с. 327].
Одним из важнейших является то факт, что осуществление инновационной деятельности в вопросах обучения персонала позволяет компании воспитывать квалифицированные кадры, привлекать к процессу профессиональной переподготовки учебные центры, ведущие университеты и технологии, а также совершенствовать и развивать систему обучения специалистов с помощью таких инструментов, как, например, корпоративные институты. Данному виду инновационно-активных компаний посвящена конкретная работа.
Современные исследователи отмечают особую роль системы обучения персонала в развитии предприятия в целом. Принято выделять минимум три его цели:
- средство достижения стратегических целей организации;
- способ повышения ценности человеческих ресурсов;
- необходимое условие успешного проведения организационных изменений [3].
М. Армстронг [5, с. 102] подчеркивает отмечает, что «основная задача профессионального обучения состоит в том, чтобы помочь организации достичь своих целей, увеличив стоимость ее ключевого ресурса - работников, которых она нанимает». Л. Джуэлл выделяет следующие три функции обучения персонала:
1. Поддерживающая (maintenance) функция - обеспечение выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей.
2. Функция социализации - трансляция сотрудникам ценностей, норм и правил поведения в организации.
3. Мотивационная функция - повышение уверенности сотрудников в успехе их деятельности, повышение интереса к работе [6, с. 43-48].
Сформулируем сведения об алгоритмах создания программ обучения и переподготовки персонала в инновационно-активных компаниях. Принято выделять три основных этапа формирования таких алгоритмов [8, с. 141-151]. Сгруппируем данные о каждом из них в виде таблицы 1.
Таблица 1
Этапы разработки программ обучения персонала
Название этапа Общие характеристики
Исследование внешней и внутренней среды На данном этапе определяется степень востребованности программ в системе непрерывного профессионального образования и повышения квалификации специалистов. Этап является аналитическим. Завершением работы на данном этапе проектирования является принятое рабочей группой решение о подготовке к реализации конкретной учебной программы для формирования определенных профессиональных компетенций сотрудника
Определение целей учебной программы Происходит выявление состава профессиональных компетенций, необходимых для формирования выбранной квалификации. Источниками определения состава специальных компетенций могут выступать: - обобщенные требования к умениям работника определенной профессии (специальности) и квалификации; - профессиональный стандарт по профессии (специальности); - квалификационные характеристики должностей рабочих и служащих; - профессиональные характеристики и т.п.
Проектирование учебной программы Определение перечня элементов программы, формирование рабочих модулей, системы оценки эффективности программы и системы проверки знаний
Алгоритм разработки и спецификации образовательных модулей можно представить следующим образом в виде девяти шагов.
Первый шаг - корректировка названия модуля. На данном этапе следует проверить заголовок на точность, лаконичность и, по возможности, краткость. К выбору названия модуля нужно подходить особенно осторожно еще и потому, что ни одно название в учебной программе не должно повторяться.
Второй шаг - описание цели обучения. Цели обучения носят «деятельностно-ориентированный» характер и должны фиксировать планируемые изменения в способах деятельности обучающегося по окончании изучения модуля.
Третий шаг - описание входных требований к обучающемуся, которые необходимы для освоения материала.
Четвертый шаг - определение продолжительности обучения по нормативу.
Пятый шаг - выделение результатов обучения.
Шестой шаг - разработка критериев оценки результатов. Описание критериев включает: объект деятельности, совершаемое действие, качество выполнения и ссылку на стандарт выполнения работы. При разработке критериев необходимо следить, чтобы оценивалась только деятельность, формируемая в рамках конкретного результата обучения.
Седьмой шаг - описание уровней освоения. Уровень освоения раскрывает глубину или диапазон освоения умения, формируемого в рамках результата обучения.
Восьмой шаг - описание требований к способам оценки. Этот раздел предполагает описание основных способов оценки достижения обучающимся результатов обучения.
Девятый шаг - написание пояснительной записки к модулю. Пояснительная записка содержит информацию рекомендательного характера, предназначенную для преподавателей и организаторов
На основе данных исследования о процессах обучения сотрудников зарубежных компаний консалтинговой компании «Gant» [7], проведем сравнительный анализ методов переподготовки персонала и способы повышения квалификации на предприятиях Европы, Японии, США и РФ. Результаты сравнительного анализа представлены в таблице 2.
На основании данных, приведенных на рисунке 1 и в таблице 2, сформулируем выводы о том, что российская система обучения персонала является схожей с методиками западных стран. Так, например, способы обучения, применяемые в РФ, идентично повторяют методики, применяемые в европейских странах, при этом соотношение издержек на обучение в процентах является соизмеримым в России и европейских компаниях.
Анализ методов переподготовки кадров в Японии, США, Европе и России
Характеристика Япония США Европа Россия
Цели Сохранение с формированных на протяжении столетий традиций, формирование комплексного разума Повышение конкурентоспособности отдельных сотрудников за счет обучения Повышение конкурентоспособности предприятия на рынке Опытный, квалифицированный специалист, как составляющая высоко конкурентного предприятия
Способы обучения Кружки качества, ротация персонала, метод РОСА Проведение обучения на предприятиях и в корпоративных университетах Семинары и тренинги, курсы. Проведение обучения в учебных центрах и на предприятии Семинары и тренинги, курсы. Проведение обучения в учебных центрах и на предприятии
Издержки 40-50 % 30% 20-30 % 20-30 %
Выявленные особенности Большой упор на переквалификацию руководителей и сотрудников Ориентир на неформальные методики обучения Имеется четкий план обучения, которое происходит на протяжении всего трудового стажа Используется модель компетенции
Очевиден и тот факт, что в настоящее время наиболее масштабные компании и корпорационные сети изменяют свою направленность и ориентируются на методики переквалификации кадров, принятые в Японии. Связано это с тем, что методология коллективного разума становится наиболее значимой составляющей для функционирования организации в целом.
Для того, чтобы детально отразить особенности и отличия механизмов инвестирования мировых компаний в систему обучения персонала проведем сравнительный анализ инструментов осуществления образовательной деятельности в вопросах переподготовки и обучения персонала крупнейших международных корпораций. В качестве исследуемых предприятий рассмотрены:
1. «BMW AG» - крупнейший европейский концерн по производству автомобилей, двигателей и велосипедов, располагающийся в Германии.
2. Toyota Motor Corporation - японская автомобилестроительная корпорация. По данным «Forbes Global 2000» компания признана крупнейшей автомобилестроительной публичной компанией в мире, а также крупнейшей публичной компанией в Японии.
3. ПАО «АвтоВАЗ» - российская компания автомобилестроительной отрасли, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Штаб-квартира и основное производство находятся в городе Тольятти.
В основу анализа приняты данные о профессиональной переподготовке сотрудников, относящихся к менеджерам среднего звена. Подробный анализ представлен в таблице 3.
Анализируя критерии инвестирования различных международных компаний в обучения персонала можно сделать вывод о том, что компания BMW AG разносторонне развивает персонал и корпоративную культуру. В учебном центре, помимо теоретических, технических и практических знаний, необходимых в работе официального дилера, развивают принятые в премиальном сегменте подходы к клиенту. Курс BMW Financial Services является обязательной частью программ обучения менеджеров по продажам автомобилей.
Компания Toyota не отстает, составляю компании BMW хорошую конкуренцию, так как в компании считают, что эффективность обучения на собственном опыте повышается при многократном повторении.
Инструменты инвестирование в обучение персонала на примере компаний ПАО «АВТОВАЗ, «BMW AG», Toyota Motor Corporation
Критерии И АО «АВТОВАЗ», Россия «BMWAG», Германия «Toyota Motor Corporation», Япония
Продукция компании легковые автомобили и легкие коммерческие автомобили автомобили, мотоциклы легковые, грузовые и коммерческие автомобили, автобусы
Оборот компании, млрд долл в год (2017 г.) 3,49 110,62 258
Число сотрудников, чел. (2018 г.) 48 266 134 682 370 870
Корпоративные университеты (учебные центры) компании для обучения персонала Университет Группы «АВТОВАЗ» Training Centre BMW Group Toyota National College of Technology. Japanese Red Cross Toyota College of Nursing
Основные принципы осуществления обучения Система управления по компетенциям для поддержания целостности организации,которая базируется на единых корпоративных стандартах управления, стандартах качества, ценностях и положениях корпоративной культуры. В принципах обучения обеспечивается посредством поддержания высокой социальной ответственности. Сотрудники - самый сильный фактор успеха, и именно поэтому решения персонала очень важны. Упор на корпоративную культуру компании. Непрерывность обучения
Таблица 3 (проддолженне)
Критерии ПАО «.АВТОВАЗ» «BMWAG» « Toyota Motor Corporation»
Внутренние приложения для обучения сотрудников - BMW «Start» +
Образовательные проекты для детей - Образовательный лагерь «Junior Campus» Всероссийский конкурс детского рисунка Toyota «Автомобиль мечты»
Дистанционные системы обучения персонала + + +
Ведущие образовательные партнеры СамГТУ, Самарский университет, ТГУ Auburn University, Domus Academy и др. Aichi Institute of Technology. Aichi Mizuho College. Olika Gakuen University
Программы совместного обучения с университетами 48 программ целевого обучения с вузами Самарской области Налажено сотрудничество с ключевыми образовательными институтами, успешно действуют совместные программы по подготовке кадров с ведущими учебными заведениями России, среди которых МАМИ, МАДИ и МГТУ им. Баумана Программа T-TEP совместно с ведущими вузами мира
В особенности это верно, если речь идет о выполнении сложных комплексных задач. В автомобильной промышленности начинающие инженеры приобретают опыт и профессиональные навыки, участвуя в реализации проектов по разработке различных автомобилей. Если проекты выполняются медленно, а инженеров постоянно переводят с одной работы на другую, то у них нет возможности хорошо освоить какую-либо специальность, поскольку знакомство с ней в основном ограничивается одним проектом, который дает одностороннее представление о продукте. В то же время в компании, где проекты по разработке продукции выполняются быстрыми темпами, а специалистов переводят с одной работы на другую не так уж и часто, тогда инженер имеет возможность поучаствовать в разработке разных продуктов и пройти цикл обучения многократно, - а это ощутимо в эффективности обучения.
Подводя итоги, еще раз отметим, что переход приоритетным для инновационно-активных предприятий РФ на сегодняшний день является развитие систем обучения персонала.
Результаты данного исследования, помимо теоретического вклада в развитие теории инновационного менеджмента, могут иметь значительный вес в практическом применении. Сбалансированный выбор действенных практик обучения персонала, основанный на опыте ведущих мировых корпораций, позволит предприятиям уменьшить издержки на совершенствование системы управления человеческими ресурсами, направить ее на решение основных задач компании.
Библиографический список
1. АрмстронгМ. Практика управления человеческими ресурсами. СПб., 2004.
2. Городникова Н.В., Гохберг Л.М., Дитковский К.А. Индикаторы инновационной деятельности: 2017: статистический сборник. М., 2017.
3. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб., 2001.
4. Ефимова С.А. Проектирование образовательных программ профессионального образования на основе модульно-компетентностного подхода: дис. ... канд. пед. наук. М., 2006.
5. Исаев В.А., Воротилов В.И. Образование взрослых: компетентностный подход. СПб., 2005.
6. Казанцев С.В., Зубкова Е.В. Раскрытие содержания понятия «инновационная деятельность» в нормативно-правовых актах РФ // Инновации. 2011. № 10.
7. Процесс обучения сотрудников на примере зарубежных компаний. URL: https://gantbpm.ru/process-obucheniya-sotrudnikov-na-primere-zarubezhnyx-kompanij/ (дата обращения: 01.05.19).
8. Слободской А.Л. Обучение персонала организаций. СПб., 2013.
9. Чистова М.В. Модель зависимости валового регионального продукта Ставропольского края от объемов затрат на НИОКР // Вестник Адыгейского государственного университета. Сер. 5: Экономика. 2013. № 1 (115).
В.В. Ковельский
кандидат экономических наук, доцент начальник управления по работе с персоналом Самарский национальный исследовательский университет им. академика С.П. Королёва E-mail: kovelskiy@mail.ru
Н.С. Алабаева
магистрант
Самарский национальный исследовательский университет им. академика С.П. Королёва E-mail: nalabaeva254@gmail.com
О.С. Малахова
магистрант
Самарский национальный исследовательский университет им. академика С.П. Королёва E-mail: Moskk@mail.ru
