CC BY
123
В. В. Авилова, Г. И. Гарафиева
ИНСТРУМЕНТАРИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КОМПАНИЙ НЕФТЕХИМИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА (НА ПРИМЕРЕ США)
Ключевые слова: роудмаппинг, синхронизация, стабилизация, схема Твисса.
В условиях новой экономики большое значение имеет роудмаппинг, основной доминантой которого является внедрение инноваций, новых технологий и продуктов. В статье рассмотрены подходы по оценке значимости инновационных проектов, применяемых в компаниях США. На основе анализа рассмотренного инструментария стратегического управления инновационной деятельностью крупных компаний США в рамках настоящей статьи предложены подходы оценки значимости инновационных проектов для отечественных предприятий нефтехимического комплекса.
Keywords: roadmapping, synchronisation, stabilisation, scheme of Tviss.
In the conditions of new economy the great value has roadmapping, which basic dominant is introduction of the innovations, new technologies and products. In article approaches according to the importance of the innovative projects applied in the companies of the USA are considered. On the basis of the analysis of the considered toolkit of strategic management innovative activity of the large companies of the USA within the limits of present article offers approaches of an estimation of the importance of innovative projects for the domestic enterprises of a petrochemical complex.
В американской экономической науке ставится вопрос формирования новой экономики. Под ней понимается система, обеспечивающая устойчивое экономическое развитие, которое не сопровождается меняющимися циклами подъема и спада, периодами экономического роста и экономических кризисов.
Опыт успешно действующих крупных компаний США, которые благодаря тщательно продуманной системе инструментов стратегического управления в условиях кризиса не утратили своих лидирующих позиций, необходимо использовать, поскольку инструментарий решения задач их стратегического инновационного менеджмента может быть весьма полезен для России, в частности, для предприятий нефтехимического комплекса.
В целом для предприятий нефтегазохимического сектора США характерно устойчивое развитие. Так, например, в Техасе намечается план по рефайнари, мощностью 10 млн. баррелей в сутки; развивают свой нефтяной бизнес и такие компании, как «Nexon Mobile», «Procter & Gamble».
Современный метод планирования и прогнозирования деятельности в компаниях США называется роудмаппинг. Термин «роудмаппинг» пришел в экономику из политики
и дословно в переводе с английского языка означает движение по дорожной карте. Роудмаппинг предусматривает построение так называемых «дорожных карт» - маршрутов развития компании в будущем по основным сферам деятельности: рынок, продукты, технологии, конкуренты и т.п. Основной доминантой роудмаппинга является внедрение инноваций, новых технологий и продуктов [1].
Особое внимание в компаниях США уделяется оценке (измерению) значимости инновационных проектов. Для таких оценок используется четыре общих подхода. Охарактеризуем данные подходы и рассмотрим возможность их применения на предприятиях нефтехимического комплекса Российской Федерации.
Первый способ основан на оценке потерь при уклонении от затрат. Примером служат вычисления Картера по влиянию уменьшения затрат на вероятность крушения военного вертолета вследствие пространственной дезориентации летчика. /2/ Данный метод является довольно трудоемким и рекомендуется к использованию для предприятий машиностроительного комплекса.
Вторым методом оценки значимости проектов является рыночная стоимость нового продукта, основанного на коммерциализации интеллектуальной собственности. Для данной процедуры создаются коммерческие службы, которые обеспечивают оценку различных проектов. Данный способ является максимально точным, поскольку именно интеллектуальные свойства продукта во многом определяют степень его инновационности; указанный метод рекомендуется к использованию предприятиями нефтехимического комплекса.
Третий путь оценки проектов состоит в оценке затрат на наилучший вариант, который может быть обеспечен проектом. Данная методика, на наш взгляд, также является предпочтительной для оценки значимости инновационных проектов предприятий нефтехимического комплекса.
Наконец, более субъективная, но часто используемая оценка важности проекта определяется путем опроса участников проекта. Данная методика, на наш взгляд, в силу субъективности оценки не всегда позволяет правильно оценить значимость проектов.
В настоящее время распространено мнение, что малые команды талантливых людей в сфере НИОКР действуют лучше, чем большие команды средних или даже талантливых людей. В США было оценено, что при разработке программного обеспечения талантливые программисты в десять и более раз продуктивней наименее талантливых в команде. Однако это может оказаться неверным для других типов исследований и разработок, инжиниринга и прочей интеллектуальной деятельности [2].
В то же время существует и другая истина: малым командам присущи и определенные ограничения при создании сложных и масштабных изделий в сжатые сроки. Например, в автомобильной промышленности для разработки нового образца требуется около семи миллионов инженеро-часов. В фирме «Крайслер» над одним образцом работают 500-1000 инженеров в течение 3 - 5 лет, в «Боинге» этим заняты несколько тысяч инженеров.
Рассмотрим организацию и управление разработкой программного обеспечения в типичной малой компании США. Каждый проект первоначально формируется так называемой руководящей командой, которую можно назвать руководящим ядром. Благодаря этой команде, вся проектная команда может забыть о внешних обстоятельствах и сосредоточиться непосредственно на реализации проекта. Зона ответственности руководящего ядра: идентификация целей проекта; подготовка проектного задания; выбор и комплектование членов команды; определение других необходимых ресурсов и
обеспечение ими проектной команды; мониторинг процесса в работе проектной команды; «оповещение вовне» о результатах, полученных командой проекта; обеспечение совместимости деятельности команды с работой остальной части организации.
Проектная команда группируется из людей, которые хотят работать. Она включает группы, состоящие, по меньшей мере, из трех человек. Процесс на уровне проекта начинается с составления ряда исходных документов: спецификации требований,
определения проекта (название, цели, этапы, команды), плана проекта. Роли в проектной команде распределяются в зависимости от характера проекта. Команда может включать минимально стратегического менеджера разработки и двух программистов [3]. В проектной команде должны быть выделены три роли:
- имплементатор (комплексный специалист), который отслеживает программные блоки для всего проекта;
- специалист по области применения, который отвечает за выполнение требований спецификации и ревизует результаты;
- специалист по ревизии технических аспектов разработки.
Процесс планирования ведется по методу “сверху - вниз” и детализован по модулям. Каждый член команды работает в своем модуле (длительность которого 10-30 дней).
В каждом модуле устанавливаются пять ключевых точек:
- план составлен;
- план одобрен командой проекта (или принято решение о его претворении);
- первоначальный вариант выполнен;
- обзор и ревизия закончены (получено одобрение команды проекта и началось тестирование);
- оценка работы (модуль выполнен и оценен руководителем).
Лидер команды и старший программист рассматривают пути улучшения продукта модуля, улучшения плана этапа, улучшения процесса проекта.
Основной подход Microsoft к решению задачи организации и управления НИОКР характеризуется лозунгом «Синхронизация и стабилизация» [4]. В фирме
синхронизируется то, что люди делают индивидуально и как члены команды, работая параллельно над разными частями проблемы, периодически актуализируются разные стороны проекта на помежуточных «результирующих» точках процесса еще до его полного окончания.
В больших проектах члены команды разрабатывают большое число отдельных компонентов проекта, которые тесно взаимосвязаны. Проблема начальных этапов разработки состоит в правильной идентификации этих частей. Менеджеры корпорации Microsoft пытаются структурировать и координировать работу отдельных инженеров и команд таким образом, чтобы предоставить исполнителям определенную гибкость в работе и развернуть параллельную разработку деталей проекта на этих этапах. Для обеспечения экономии времени и качества разработки требуется тестирование законченных частей совместно с потребителями и отработка конструктивных элементов уже в ходе разработки.
В Microsoft используется метод параллельной «водопадной» манеры разработок. Процесс разработки организован так, что максимально сближаются и соединяются фазы разработки и тестирования, причем практикуется тесное взаимодействие с потребителями в ходе разработок. Это отвечает задачам быстрой реализации результатов проекта в условиях быстро меняющейся рыночной обстановки.
Microsoft начинает проект с разработки «резюме ситуации». Маркетологи компании, ставя задачи, консультируются с программными менеджерами. Затем последние консультируются с разработчиками, выделяя части проекта и организуя их размещение. В общем, подход соответствует известной схеме Твисса, представленной на рисунке 1.
Рис. 1 - Инновация как результат взаимодействия сфер НИОКР, маркетинга, производства, управления
Ключевая стратегия фирмы Microsoft в области НИОКР состоит в фокусировании усилий на разработке компонентов при «фиксированных» ресурсах [5]. Известно, что продуктивность людей с идеями зависит от четкой направленности их идейного потенциала. Менеджеры Microsoft заставляют разрабатывающий персонал помнить о том, что люди, вкладывая деньги в приобретение продукции, будут иметь ограниченные возможности.
Спецификация, естественно, не полностью определяет все детали проекта. В дальнейшем она трансформируется в результате естественного «обучения» исполнителей в процессе работы. Опыт Microsoft свидетельствует о том, что такие изменения затрагивают 30% и более первоначальной спецификации. Далее проект, как уже говорилось, делится на части, и в нем выделяются три или четыре подпроекта с ключевыми точками, которые составляют главную часть проекта. Все аспектные части проходят полный цикл разработки, интеграции этих аспектов, тестирования и фиксации в каждой ключевой точке подпроекта.
Отдельные части проектной команды синхронизируют свою работу на основе дневной или недельной временной сетки. В конце выполнения каждой части проекта (и всего подпроекта) разработчики фиксируют все ошибки, тестируют работу и предоставляют возможность первым пользователям ее оценить. Такая частая коррекция ошибок стабилизирует продукт, позволяет разработчикам понять, что сделано, а где появились проблемы.
Microsoft также устанавливает приоритеты частей в каждой ключевой промежуточной «результирующей» точке, чтобы, в первую очередь, выполнить наиболее важные части проекта. Устанавливается буферное время (20-50% от полного) в рамках каждого подпроекта для того, чтобы в случае возникновения непредвиденных трудностей и задержек или дополнительных работ не срывались основные сроки. Разработчики продукта составляют краткий обзор положения перед кодированием, так как персонал реализует и то, что не было предусмотрено ранее для улучшения продукта. Такой подход оставляет разработчикам благоприятные возможности, но и таит определенные угрозы. В частности, для прикладных продуктов команды разработки пытаются переходить от частей схемы прямо к особенностям их использования, что типично для поведения потребителей, и это требует тщательного обдумывания и тестирования с пользователями. Дополнительно проекты наиболее прикладного характера имеют модульную структуру, что позволяет командам частично добавлять или относительно легко комбинировать отдельные части [6].
Менеджеры обычно позволяют членам команды иметь свои собственные планы, но только после того, как они согласуют это в деталях с остальным персоналом. Менеджеры затем «фиксируют» проектные ресурсы по численности команды по каждому проекту. Они также ограничивают проект во времени, особенно в приложениях, таких как Office или мультимедийный продукт. Таким образом, подход Microsoft «синхронизация -стабилизация» дает ценные уроки в том, как управлять большими командами по проекту и как интегрировать работу многих подкоманд или отдельных лиц.
Поскольку в российской экономической системе нефтехимический комплекс является базовым, необходимо, изучив рассмотренный инструментарий стратегического управления инновационной деятельностью крупных компаний США, адаптировать его к российским условиям. С этой целью рекомендуется оценивать значимость инновационных проектов на основе рыночной стоимости нового продукта с учетом коммерциализации интеллектуальной собственности, а также с учетом затрат на наилучший вариант, который может быть обеспечен проектом. Кроме того, в рамках управления инновационной деятельностью предприятий нефтехимического комплекса целесообразно использовать модель Твисса; управлять командами по проекту рекомендуется на основе подхода «синхронизация-стабилизация».
На наш взгляд, предложенный инструментарий с учетом опыта США будет способствовать совершенствованию стратегического управления инновационной деятельностью предприятий нефтехимического комплекса России.
Литература
1. Carter, R. Financial analysis for R&D decisions / R. Carter // SRA Journal. - 2009. - № 29. - Pg.5-7.
2. Carter, R. Financial analysis extends management of R&D.Research Technology Management / R. Carter // SRA Journal. - 2010. - № 15. - Pg. 15-19.
3. Cusumano, M. How Microsoft makes large teams work like small teams / М. Cusumano // Sloan Management Review. - 2009. - № 8. - Pg. 8-15.
4. Dissel, М. Value roadmapping / М. Dissel // Research Technology Management. - 2010. - № 6. - P. 28-30.
5. Ламберова, Н.А. Роль интеллектуальной собственности в стимулировании инновационной активности (на примере патентования) / Н.А. Ламберова // Вестник КГТУ. - 2009. - № 5. - С.119-125.
6. Стоянова, Я. О. Технополисы и их место в инновационной инфраструктуре экономики региона на примере Технополиса «Химград» Республики Татарстан / Я.О. Стоянова, В.В. Авилова // Вестник Казан. технол. ун-та. - 2009. - № 3. - С. 186-190.
© В. В. Авилова - д-р экон. наук, проф., зав. каф. экономики КГТУ, [email protected]; Г. И. Гарафиева - канд. экон. наук, доцент той же кафедры, [email protected].
