ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИЯ ДИЗАЙНА ЦИФРОВОГО ПУБЛИЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ: РЕФЛЕКСИВНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ АГЕНТОВ ИЗМЕНЕНИЙ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ВОПРОСЫ ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКИ

www.hjournal.ru йй!: 10.17835/2078-5429.2020.11.4.078-086

ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИЯ ДИЗАЙНА ЦИФРОВОГО ПУБЛИЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ: РЕФЛЕКСИВНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ АГЕНТОВ ИЗМЕНЕНИЙ

ТРОПИНОВА ЕЛЕНА АЛЕКСАНДРОВНА,

кандидат экономических наук, доцент кафедры политического управления, Санкт-Петербургский государственный университет,

г. Санкт-Петербург, Россия, e-mail: tropinova@mail.ru

Нынешний этап цифровой трансформации государственного управления предполагает сопряжение технологических, экономических и институционально-политических факторов, акцентируя внимание в большей степени на обеспечении организационной готовности к реализации изменений. Возрастает институциональная роль агентов изменений. Директор и менеджеры цифровой трансформации, 041 цифровые комиссары, принципиально новые для системы государственного управления профессии ^ призваны обеспечить успешное внедрение цифровых технологий в административный процесс. Статья ^ посвящена изучению миссии специалистов по цифровой трансформации в реализации государственной ^ программы «Цифровая экономика» в аспекте имплементации принципов гибкого проектного управления, а (сэ также ключевых ценностей открытого правительства - клиентоориентированности, самоподдержки Ф и самоорганизации, проактивного взаимодействия с населением. Показано, что институциональная роль агентов изменений воплощается в рефлексивности - базовом свойстве системы цифрового публичного 1 управления.

Ключевые слова: цифровое публичное управление; рефлексивность; агенты изменений; лидеры цифровой трансформации; институционализация

о

х

§

m Благодарность: Исследование проводилось при поддержке РНФ, грант 19-18-00210

tc со

о <

ф

15 о о

с

о

m

«Политическая онтология цифровизации: исследование институциональных оснований цифровых форматов государственной управляемости».

INSTITUTIONALIZATION OF DIGITAL PUBLIC ADMINISTRATION DESIGN: THE REFLEXIVE POTENTIAL

OFAGENTS OF CHANGE

^ ELENA A. TROPINOVA,

o Candidate of Science in Economics,

LU

cc Associate Professor, Department of Political Governance,

|| Saint-Petersburg State University,

o Saint-Petersburg, Russia,

o e-mail: tropinova@mail.ru

LU LL

O The current stage of digital transformation of public administration involves a combination

< of technological, economic, and institutional -political factors that are more focused on ensuring

oc -

o © TponuHOBa E. A., 2020

organizational readiness to implement changes. The institutional role of change agents is increasing. Digital transformation managers, digital commissioners, and professions that are fundamentally new to the public administration system are designed to ensure the successful implementation of digital technologies in the management process. The article is devoted to the study of the mission of specialists in digital transformation in the implementation of the state program "Digital economy". They are responsible for implementing the principles of agile project management, the core values of open government - service-orientation, self-support, self-organization, and proactive interaction with citizens. The results of the study show that the institutional role of change agents is to enhance reflexivity - the main feature of the digital public governance.

Keywords: digital public governance; reflexivity; agents of change; chief of digital transformation; institutionalization.

JEL: D72, M15, O38, Z18

о

Введение

Цифровизация государственного управления как системный процесс

институциональных преобразований публичного сектора Российской Федерации в

своей активной фазе охватывает трехлетний период, в то время как подготовка к

нему: процессы информатизации и автоматизации, освоение опыта зарубежных стран, °

тестирование возможных моделей трансформации, активная популяризация концепции см

нового публичного менеджмента, сетевой организации, децентрализации и преодоления

фундаментальных основ традиционной бюрократии в пользу гибких, проектно-

ориентированных структур, нацеленных на удовлетворение потребностей населения

(Dunleavy, Hood, 1994, p. 11) — все эти изменения последовательно накапливались в

практике российского публичного управления и в настоящее время находят свое отражение

в институционально-технологических дизайнах. На более ранних этапах внедрения

цифровых технологий государство, оставаясь фрагментированным, подчиненным

законам департаментной организации и отраслевой специализации, использовало

исключительно проектную форму имплементации изменений с особым финансированием

и исполнителями, что приводило к отсутствию потенциала масштабирования ^

нововведений и «ограничивало возможности для взаимоувязывания национальных ^

программ и проектов между различными правительственными подразделениями и ^

ш

уровнями власти» (Clarke, 2020, p. 359). Новый этап цифровизации, согласно поручению о

Председателя Правительства РФ М. Мишустина от 01.02.2020, преследует цель <

масштабирования эффектов, достигнутых в ходе цифровизации отдельных институтов ой

государственной власти, получения запросов от всех федеральных органов, а также 2

о

региональных администраций по целям, измеримым результатам, которые планируются о

быть достигнутыми и определить соразмерность достигнутых показателей и необходимых о

ш

для достижения бюджетных средств (Шадаев, 2020). Очевидно, что цифровизация —■

«приземляется» на уровень организации, звена, элемента бюрократической структуры, q

в связи с этим актуальным становится вопрос об агентах изменений. В феврале 2020 ^ г. Председателем Правительства РФ была предложена должность ответственного

за цифровую трансформацию (Кинякина, Кречетова, Ястребова, 2020), определены ш

квалификационные требования и основные направления работы. о

Важно обратить внимание, что научный дискурс, исследующий проблематику роли ^

агентов изменений (Clarke, 2020; Berman, Baird, Eagan, Marshall, 2020) справедливо q

подчеркивает, что необходимость появления подобного института — директор по ш цифровой трансформации (Chief Digital Officer) — определяется закономерностью

о

эволюционных стадий развертывания цифровизации, и по своей природе агенты ^ изменений концентрируют предпринимательский (новационный) (Mutch, 2007, р. ^ 1130) и рефлективный (Moore, Olsson, Nilsson, Rose, Westley, 2018) заряд, который о

должна приобрести цифровая система публичного управления в результате. На основе исследования эволюционных этапов цифровизации будет осуществлена попытка понять логику организационных изменений и определить миссию и модели агентов организационных изменений в системе публичного управления.

Эволюционные этапы цифровизации: логика организационных изменений

Институциональная теория рассматривает современную организацию преимущественно в контексте влияния на нее среды, отношений, которые определяют направления функционирования. Исследователи акцентируют внимание на том, что организационные изменения — это преимущественно результат социального давления на организацию в направлении легитимации специфических правил, определяющих функционирование сектора (Suddaby, У1а1е, ОеМгоп, 2016, р. 2). Важным аспектом институциональных исследований цифровизации публичного управления является изучение специфики противостояния организаций изоморфному давлению и реализации политики дивергентных изменений. Большую роль в таком процессе играют специфические институты, способные изменять организационное поле, преодолевать нормативное давление со стороны среды на соответствие образцам 8 ^ДЬег, 2007). В условиях цифровизации публичные организации не имеют четкого см представления о результате своих преобразований, их развитие оказывается в сущности ^ адаптационным. Многоакторные взаимодействия власти, лидеров цифровизации, экспертного сообщества, населения, техники как специфического агента перемен ■н обеспечивают инкрементальный характер эволюции технико-социальной системы

0 (Акаткин, Ясиновская, 2018, с. 12), приобретение ею целевых свойств в результате институциональной трансформации.

® Организационные изменения в органах государственной власти подчинены

^ эволюционной логике, которая, по мнению Т. Яновски, реализуется в четырех

1 последовательных стадиях (цифровизация, трансформация, вовлечение, ^ контекстуализация), каждая из которых определенным образом влияет на внутреннюю т структуру публичной организации, трансформирует управленческие и рабочие § процессы, воздействует на граждан, меняя формат или каналы взаимодействий го (Уапо'тейк!, 2015). Таким образом, в ходе системных организационных изменений & достигается реконструкция принципа реализации политико-управленческой миссии ^ публичных организаций, перенося ее в принципиально иное, цифровое пространство. ££ Цифровизация нацелена преимущественно на изменение внутренних з процессов и структур, в то время как цифровая трансформация предполагает о. радикальные изменения принципов реализации управленческого воздействия о (централизация/децентрализация власти), акцентируя внимание в большей степени " на институциональные преобразования, чем на технологические инновации. Стадия о вовлечения нацелена на трансформации отношений государства, граждан, бизнеса

с использованием цифровых технологий, это имплементация модели открытого правительства (цифрового по дефолту), предполагающего открытость и отчетность,

ш

ее основанного на достаточно высокой степени доверия между гражданами и институтами — власти, снижении роли границ между управляемыми и управляющими посредством о использования принципа со-управления и соучастия. Важно подчеркнуть, что о совершенствование отношений государства и граждан в цифровом поле не связано ш напрямую с улучшением условий социально-экономического развития. Здесь важны о усилия снизу вверх, на локальном и региональном уровне, направленные на изучение < конкретных общественных потребностей. «Приземление» интереса к местным особенностям выступает условием разворачивания следующей эволюционной стадии ° цифровизации — контекстуализации.

Цифровая реальность принципиально изменяет логику создания и потребления информационного контента, а, следовательно, и специфику взаимодействия акторов в цифровой среде. Развитие цифровых каналов обеспечивает увеличение частоты взаимодействия граждан с государством и формирует у них специфические потребности, ранее не актуальные для «сервисного государства 1.0» и «электронного государства». Это запрос на релевантный контент и высокую степень концентрации на нуждах «клиента» (гражданина), оперативность, интероперабельность, омникальность (доступность каналов коммуникации в предпочитаемой локации) и юзабилити (интуитивно понятный интерфейс, а также простроенный клиентский путь, позволяющий «научать» как публичную организацию, предоставляющую услуги или канал обращения для граждан, так и самих пользователей, у которых в момент обращения потребность может быть не сформирована, не актуализирована). Современная цифровая государственная платформа должна создавать условия для интеграции всего опыта использования цифрового пространства гражданином и формировать единство восприятия «возможностей и способностей государства» (Сморгунов, 2010) в рамках единой цепочки создания ценности. В современных условиях повышение качества клиентского опыта становится вектором точной настройки цифровых платформ и всей системы государственного управления. При этом в формате открытого цифрового правительства государство больше не обладает исключительным правом контроля информации, поскольку постепенно контроль, а также право формировать контент переходит к гражданину и другим группам агентов, с которыми правительство взаимодействует в цифровом пространстве.

Контекстуализация, как эволюционный этап цифровизации публичного управления, предполагает реализацию организационных изменений, направленных на обеспечение управляемости с учетом контекста — социально-политической среды, территории, структурных и процессных особенностей региональных и местных администраций. Если на этапе цифровизации (информатизации, автоматизации), § цифровой трансформации и вовлечения важными управленческими задачами были | — оценка преимуществ различных цифровых каналов, идентификация и первичные ^ контакты с гражданами, управление их лояльностью, в том числе на основе т маркетизации поощрений, стимулирующих активное вовлечение на платформы, то контекстуализация предполагает переход от правил, рекомендаций и технических алгоритмов к осмысленному опыту взаимодействия с государством в цифровом пространстве. Таким образом, институционализация дизайна цифрового публичного управления возможна через объединение цифрового и реального поля взаимодействия, ^ обеспечивающего безбарьерный переход граждан и государственных институтов, а также возможности поддержания эффективных и качественных взаимодействий в

о с

■н ■н

о о

онлайн и оффлайн форматах. о

Институциональная роль агентов изменений о

Отношенческая природа взаимодействий и высокая степень клиенто-центричности <5

в реализуемой в настоящее время в России модели «сервисного государства ^^

2.0» (Паршин, 2020), а также задачи «приземления» федеральных проектов к ее

потребностям регионов («Цифровой регион» подождет перезагрузки экономики, 2020) —

свидетельствуют о выходе организационных изменений в государственных институтах о

на уровень контекстуализации. Это актуализирует поиск новых подходов в обеспечении о

необходимого ответа управленческой системы на вызовы. Такой потенциал, на наш ш

взгляд, имеет концепция «рефлексивного управления» (Лефевр, 2009), которая о

—I

существенно расширяет понятие управленческого воздействия «от воздействия на < факторы и условия» к «познанию многоаспектности проблемы и принятие решений на

основе модельного представления и передачи другим участникам системы основания о

для принятия решений». Рефлексия, представляющая собой форму теоретической деятельности человека, направленная на осмысление собственных действий и законов, по мнению Г. П. Щедровицкого, обеспечивает формирование схем деятельности, формальных правил, управляющих конструированием механизмов ее реализации (Щедровицкий, 1967). Перенося понятие рефлексии, рефлексивности и рефлексивного управления в цифровое поле, можно увидеть используемую теоретиками данного направления метафору «зеркал» (Корох, 2009), когда каждый актор в цифровом пространстве наделен своей особой позицией, намерением, миссией, целью, моделью поведения, которая, отражаясь и взаимодействуя в «отображениях» других акторов, формирует рефлексивный процесс. Управление, таким образом, направлено на идентификацию, оформление и решение потока проблем, порождаемых средой, а также воздействием когнитивной и деятельностной функцией участников. Задача ключевых агентов (агентов изменений, органов государственной власти или самих граждан) сводится к обнаружению проблемного пространства и созданию пространства решений, которое, по, мнению Роберта Дилтса, должно быть шире проблемного (Дилтс, 2021). Здесь важную роль играют встроенные в цифровые платформы массивы данных, обработка, визуализация и интерпретация которых позволяет определить адекватное данному моменту времени решение. 8 Исследования демонстрируют неравномерность развития цифровых компетенций

см госслужащих и дифференциацию в уровнях достижения цифровой грамотности, ^ а также отсутствие единых методических подходов к определению структуры и содержания подготовки по направлению их развития (Васильева, Пуляева, ■н Юдина, 2018, с. 31). По предварительным оценкам в рамках нацпроекта «Цифровая

0 экономика» требуется переобучить до 270 тыс. госслужащих до 2024 г. В настоящее время удовлетворенность в сотрудниках, способных реализовывать управление

® на основе данных, не превышает 5%. В этом аспекте Центром перспективных ^ управленческих решений была разработана Модель компетенций команды

1 цифровой трансформации в системе государственного управления и начался ^ процесс институционализации агентов изменений (оформления принципиально со новых профессий — лидеров цифровой трансформации), имеющий существенное § значение в успешности организационных изменений (Модель компетенций, 2020). В

феврале 2020 г. Минкомсвязи РФ разработало служебные требования к кандидатам на должность ответственных за цифровую трансформацию: «Суть цифровой трансформации, за которую будут отвечать CDO, заключается во внедрении и ££ развитии сквозных цифровых технологий, предусмотренных программой «Цифровая экономика РФ» (Директор по цифровым технологиям (CDO) в России, 2020). Они включают в себя: цифровые базовые компетенции, цифровую культуру, личностные

_û о о

о (клиентоцентричность, нацеленность на результат, эмоциональный интеллект,

" критичность, креативность) и профессиональные компетенции (функциональное

о использование методов и инструментов управления процессами, проектами, продуктами). Программа руководителей по цифровой трансформации в госсекторе определила миссию агентов изменений — «проводников единой политики

се цифрового развития, обеспечивающих управление реализацией проектов цифровой

— трансформации и координацию проектов с органами власти».

о Можно выделить три базовые модели лидеров цифровой трансформации, с опорой z

о на проанализированные тенденции развития организационных изменений в ходе

ш цифровизации государственного управления: 11

о 1) Модель «акселератора» нацелена на сопряжение технических и политико-

< управленческих процессов, развитие информационной инфраструктуры и

QÇ адаптацию специалистов государственной службы к использованию инноваций.

° Цель организационных изменений (критерий эффективности лидера изменений):

надежность, перформативность и безопасность цифрового публичного управления. Ключевым принципом является сокращение времени цикла, необходимого для внедрения инноваций, используется принцип масштабирования технологических решений, прошедших апробацию в других регионах или подразделениях госаппарата. Данная модель в большей степени адекватна стадии цифровизации и трансформации.

2) Модель «маркетера» нацелена на полноценную реализацию принципа «клиентоцентричности» и связанные с этими процессами задачи исследования цифровых профилей граждан, формирование массивов данных об актуальных потребностях. Цель организационных изменений: респонсивность, управляемость системы публичного управления, цифровая безопасность, персонализация «клиента». Ключевым принципом работы является развитие клиентского опыта взаимодействия с государством, а также межсекторального взаимодействия с бизнесом и гражданским обществом на публичных платформах и в реальном мире, обеспечение безбарьерного открытого диалога граждан и государства. Данная модель реализуется на этапе вовлечения.

3) Модель «трансформатора» предполагает системное согласование результатов внедрения технологических и управленческих инноваций, координацию новых цифровых процессов и процедур, контекстуализацию проектов, реализуемых в цифровой среде, имплементацию новых элементов организационной культуры в административных подразделениях, порожденных цифровизацией. Цель организационных изменений: ^ продвижение сервисов и платформ цифрового правительства, интегрированность способностей и возможностей цифрового государства, актуализация и развитие ^ клиентского и организационного опыта в цифровой среде. Ключевые принципы работы: с самоорганизация и самоподдержка, а также рефлексивность как базовое свойство .н системы публичного управления.

о

£

Заключение ®

Проведенное исследование позволяет сделать некоторые выводы о миссии агентов §

изменений в ходе процесса цифровой трансформации публичного управления. I

Новационный характер цифровизации ограничивает возможности имплементации ^

моделей организационных изменений, основанных на предсказуемых результатах. т Новая модель цифрового публичного управления, построенная на методологии сервисного государства 2.0, является результатом процесса активизации

взаимодействий органов государственной власти, технических специалистов, о,

экспертного сообщества и населения в цифровом пространстве. В ситуации ^

высокой степени неопределенности рефлексивность становится базовым условием ££

эволюционного, проактивного развития административной системы, способной з

не только реагировать на появляющиеся запросы населения, бизнес-сообщества, о.

х

некоммерческих организаций, но и обеспечивать контекстуализацию, привлечение о

опыта и рефлексии всех участников публичного поля. Неравномерность развития ^

необходимых цифровых компетенций и задачи достижения единых стандартов о

цифровизации региональных административных систем, отдельных территорий <5

требуют создания специальных институтов, новых профессий, позиций, действующих ^

в логике национальной стратегии цифровизации. Следует отметить несколько се

запаздывающий, догоняющий путь имплементации института директора по цифровой —

трансформации в России, требующих от специалистов дополнительных усилий по о

приведению административных систем к целевым показателям тех эволюционных о

этапов цифровизации, на которых они находятся, поскольку накопление изменений и ш

организационного опыта на каждом этапе является фактором успеха развертывания о

эффективного отрытого правительства в будущем. <

ее о

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Акаткин, Ю. М., Ясиновская, Е. Д. (2018). Цифровая трансформация государственного управления. Датацентричность и семантическая интероперабельность. Препринт. М.: ДПК Пресс, 48 с.

Васильева, Е. В., Пуляева, В. Н., Юдина, В. А. (2018). Развитие цифровых компетенций государственных гражданских служащих Российской Федерации // Бизнес-информатика, (4), 28-42.

Дилтс, Р. (2021). Фокусы языка. Изменение убеждений с помощью НЛП. СПб.: Издательство «Питер», 256 с.

Директор по цифровым технологиям (Chief Digital Officer) в России. (https://www. tadviser.ru/index.php/Статья:Директор_по_цифровым_технологиям_(Chief_Digital_ Officer,_CDO)_в_России - Дата обращения: 12.11.2020).

Кинякина, Е., Кречетова, А., Ястребова, С. (2020). Правительство начнет цифровую трансформацию с себя // Ведомости. 03 февраля. (https://www.vedomosti.ru/economics/ articles/2020/02/03/822162-tsifrovuyu-transformatsiyu - Дата обращения: 10.12.2020).

Корох, А. А. (2009). Рефлексивное управление: концепции, подходы и область применения // Научные записки. Новосибирский государственный университет 0 экономики и управления, (2). (https://nsuem.ru/science/publications/science_notes/issue. о php?ELEMENT_ID=1021 - Дата обращения: 12.12.2020). ™ Лефевр, В. А. (2009). Лекции по теории рефлексивных игр. М.

.gj Шадаев, М. (2020). Персональная задача руководителя цифровой трансформации —

самостоятельно организовать работу по достижению поставленных целей. (https://www. comnews.ru/content/205037/2020-03-16/2020-w12/maksut-shadaev-personalnaya-zadacha-£ rukovoditelya-cifrovoy-transformacii-samostoyatelno-organizovat-rabotu-dostizheniyu-ф postavlennykh-celey - Дата обращения: 28.11.2020).

Модель компетенций команды цифровой трансформации в системе * государственного управления (2020) / Под ред. М Шклярук и Н. Гаркуши. М.: ЦПУР, о РАНХиГС. (https://hr.cdto.ranepa.ru/cm - Дата обращения: 17.11.2020). § Паршин, М.В. (2020). Сервисное государство 2.0. Федеральный проект«Цифровизация

£ государственного управления». (http://d-russia.ru/wp-content/uploads/2018/10/telegram-cloud-document-2-5368716533113553471.pdf - Дата обращения: 01.12.2020).

Сморгунов, Л. В. (2010). Способности государства и соотношение административных и демократических режимов правления / Л. В. Сморгунов (Ed.), Политико-

■н ■н

te со о

s

<

о ш ее о

о о ш

Ll_

о <

ее

3

о

«Цифровой регион» подождет перезагрузки экономики (2020). Коммерсант, 114 (https://www.kommersant.ru/doc/4399194 - Дата обращения: 01.12.2020).

с? административные отношения: концепты, практика и качество управления: Сборник

^ статей. СПб.: Издательство Санкт-Петербургскогоуниверситета, с. 252—264. _û о о

а

ш Щедровицкий, Г. П. (1967). О методе семиотического исследования знаковых систем

2 /Семиотика и восточные языки. — М.: Наука.

р Berman, S., Baird, C. H., Eagan, K., Marshall, A. (2020). What makes a Chief Digital

^ Officer successful? Strategy & Leadership, 48(2), 32-38.

Clarke, A. (2020). Digital government units: what are they, and what do they mean for digital era public management renewal? International Public Management Journal, 23(3), 358-379.

Dunleavy, P., Hood, C. (1994). From old public administration to new public management. Public Money & Management, 14(3), 9-16.

Janowski, Т.(2015). Digital government evolution: From transformation to contextualization, Government Information Quarterly, 32(3), 221-236.

Moore, M.-L., Olsson, P., Nilsson, W, Rose, L., Westley, F. R. (2018). Navigating emergence and system reflexivity as key transformative capacities: experiences from a Global Fellowship Program. Ecology and Sonciety, 23(2), 38.

Mutch, A. (2007). Reflexivity and the Institutional Entrepreneur: a historical exploration. Organizational Studies, 28(06), 1123-1140.

Suddaby, R., Viale, T. P., Gendron, Y. (2016). Reflexivity: The Role of Embedded Social Position and Entrepreneurial Social Skill in Processes of Field Level Change. Research in Organizational Behavior, 225-245.

Zilber, T. B. (2007). Stories and the Discursive Dynamics of Institutional Entrepreneurship: The Case of Israeli Hi-Tech after the Bubble. Organization Studies, 28(7), 1035-1054.

REFERENCES

Akatkin, Yu. M., Yasinovskaya, E. D. (2018). Digital transformation of public administration. Data-centricity and semantic interoperability. Preprint. M, DPK Press.

Berman, S., Baird, C. H., Eagan, K., Marshall, A. (2020). What makes a Chief Digital Officer successful? Strategy & Leadership, 48(2), 32-38.

Clarke, A. (2020). Digital government units: what are they, and what do they mean for digital era public management renewal? International Public Management Journal, 23(3), 358-379.

Dilts, R. (2021). language Tricks. Changing beliefs with NLP. St. Petersburg, Publishing House "Peter". o

Director of digital technologies (Chief Digital Officer) in Russia. (https://www.tadviser. ° ru/index.php/CTaTb.a:(n,HpeKTOp_no^H$poBbiM_TexHO.nOTH.HM_(Chief_Digital_Officer,_ ^t CDO)_b_Pocchh - Access Date: 12.11.2020). g

Dunleavy, P., Hood, C. (1994). From old public administration to new public management. .h Public Money & Management, 14(3), 9-16. ^

Janowski, T!(2015). Digital government evolution: From transformation to contextualization, Government Information Quarterly, 32(3), 221-236. #

Kinyakina, E., Krechetova, A., Yastrebova, S. (2020). the Government will start digital transformation with itself. Vedomosti. February 03. (https://www.vedomosti.ru/economics/ s articles/2020/02/03/822162-tsifrovuyu-transformatsiyu - Access Date: 10.12.2020). ¡

Koroh, A. A. (2009). Reflexive management: concepts, approaches and scope. Scientific notes. Novosibirsk state University of Economics and Management, № 2. (https://nsuem.ru/ science/publications/science_notes/issue.php?ELEMENT_ID=1021 - Access Date: 12.12.2020). Lefevre, V. A. (2009). Lectures on the theory of reflexive games. M. Shadaev, M. (2020). The personal task of the digital transformation manager is to independently organize the work to achieve the set goals. (https://www.comnews. ru/content/205037/2020-03-16/2020-w12/maksut-shadaev-personalnaya-zadacha-rukovoditelya-cifrovoy-transformacii-samostoyatelno-organizovat-rabotu-dostizheniyu-postavlennykh-celey - Access Date: 28.11.2020).

Model of digital transformation team competencies in the public administration system (2020) // ed. M Shklyaruk and N. Garkusha -Moscow: TSPUR, Ranepa. (https://hr.cdto. ranepa.ru/cm - Access Date: 17.11.2020).

Moore, M.-L., Olsson, P., Nilsson, W, Rose, L., Westley, F. R. (2018). Navigating emergence and system reflexivity as key transformative capacities: experiences from a Global Fellowship Program. Ecology and Sonciety, 23(2), 38.

Mutch, A. (2007). Reflexivity and the Institutional Entrepreneur: a historical exploration. 2 Organizational Studies, 28(06), 1123-1140. i

Parshin, M. V. (2020). Service state 2.0. Federal project "Digitalization of public administration". o

LL

o <

cc

3

o

§

X

tc rn О

s <

Ь

CD Œ

15 о О

с О

m

о ш ее о

(http://d-russia.ru/wp-content/uploads/2018/10/telegram-cloud-document-2-5368716533113553471. pdf - Access Date: 01.12.2020).

Shchedrovitsky, G. P. (1967). On the method of semiotic research of sign systems / Semiotics and Eastern languages. Moscow: Nauka.

86

TponuHOBa E. A.

Smorgunov, L. V. (2010). Abilities of the state and the ratio of administrative and democratic regimes of government / L. V. Smorgunov (Ed.), Political and administrative relations: concepts, practice and quality of management: Collection of articles. - Publishing house of St. Petersburg University, p. 252—264.

Suddaby, R., Viale, T. P., Gendron, Y. (2016). Reflexivity: The Role of Embedded Social Position and Entrepreneurial Social Skill in Processes of Field Level Change. Research in Organizational Behavior, 225-245.

The digital region will wait for the economy to restart. (2020). Kommersant, 114Ju (https://www.kommersant.ru/doc/4399194 — Date of request 1.12.2020).

Vasil'eva, E. V., Pulyaeva, V. N., Yudina, V. A. (2018). Development of digital competencies of state civil servants of the Russian Federation. Business Informatics, (4), 28—42.

Zilber, T. B. (2007). Stories and the Discursive Dynamics of Institutional Entrepreneurship: The Case of Israeli Hi-Tech after the Bubble. Organization Studies, 28(7), 1035—1054.

o

CM

o

CM

■H ■H

o

x

§

CÖ

m o œ

s <

b CD Œ

15 o O Πc O

m

o

LU CH O

O o

LU

O <

en

ZD O