CC BY
23
ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ Е.Ю. Дайнеко, канд. экон. наук, доцент
Воронежский государственный педагогический университет В.В. Дайнеко, студент Воронежский государственный университет
В статье рассматриваются проблемы формирования инновационного потенциала предприятия, воспроизводство интеллектуальной собственности, организация трансферта знаний и ноу-хау на современных фирмах, дана типология управленческого видения руководителя
Характерной чертой современной экономики является превращение инновационно-активных предприятий в основную движущую силу развития. Поэтому магистральным направлением для современных предприятий является повышение инновационного потенциала и последующая активность во внедрении новых продуктов, технологий, осуществлении реструктуризации бизнес-процессов не только в крупных, но и в малых организациях [5]. Основной инновационного потенциала является интеллектуальный капитал [7].
Инновационный потенциал предприятия по-разному определяется специалистами. В частности он, как правило, характеризуется как мера готовности выполнить инновационные цели, как готовность к реализации проекта. Нам представляется более правомерно раскрывает инновационный потенциал предприятия наличие у организации инновационных ресурсов, портфеля интеллектуальной собственности.
Инновации представляют результат нового знания, его реализацию в новом продукте, модификацию технологических процессов. Поэтому основой инновационного потенциала, его системообразующим элементом являются знания самих работников и организации. Знания можно охарактеризовать как кластеры информации, которые специально подобраны и организованы для решения инновационных задач организации и ее подразделений. Структура этих кластеров включает ряд секторов: научно -исследовательский сектор, состоящий из служб, занимающихся НИОКР; проектно-аналитический сектор, включающий планирующие и проектные службы; человеческий капитал, представленный в персонале предприятий; организационная культура.
При формировании инновационного потенциала необходимо оптимально сочетать собственные научно-исследовательские работы, создание своих ноу-хау, с одной стороны, и поисковой активности в получении коммерчески ценных знаний из внешней среды, с другой стороны. Каждая из этих тактик имеет свои позитивные и негативные стороны. Собственные исследования и разработки позволяют за-
нять лидерские позиции в отрасли и длительно удерживать их. Однако это требует огромных инвестиций и должно подкрепляться успешностью продаж инновационной продукции. Тактика следования за лидером позволяет экономить средства, но требует качественного кадрового обеспечения, так как персонал должен обладать высокими инновационными способностями и уметь адаптировать нововведения на своем предприятии. Эта тактика стала успешной для многих японских, южно-корейских, китайских компаний (и в последствии многие из них смогли конкурировать с лидерами).
Инновационный потенциал невозможно реализовать без постоянной взаимосвязи между НИОКР предприятия и коммерциализации нововведений, которая повышает эффективность использования имеющегося потенциала. В итоге интеллектуальные продукты, создаваемые в поисковых НИР, приобретают рыночную стоимость и могут быть реализованы двумя путями: посредством автономной продажи и при создании наукоемкой продукции.
Наращиванию инновационного потенциала предприятия способствует создание системы управления знаниями. На эти цели фирмы - лидеры направляют до 10% своих доходов. Ежегодный рост расходов на цели управления знаниями и интеллектуальном капиталом возрастали в последние 7 лет ежегодно в среднем на 50%. Предприятия создают базы данных и базы знаний, внедряют информационную систему обмена информации между сотрудниками, что позволяет успешнее осуществить реструктуризацию бизнес-процессов и повысить эффективность.
Качество инновационного потенциала в большой степени зависит от системы постоянного обучения персонала и научно-технического анализа состояния в отрасли. Для определения качества инновационного потенциала следует проводить технологический аудит, выявляя при этом технологический портфель. Высокопродуктивным инструментом является бенчмаркинг. Это аналитическая программа поиска и анализа технологических эталонов, исследования применяемых фирмами-лидерами технологических
22
ЭКОНОМИНФО. 2016. № 26
процессов. Осуществляется такой анализ с целью оценки собственного уровня и использования пригодных достижений на собственном предприятии.
Воспроизводство интеллектуальной собственности на предприятии - основа роста его инновационного потенциала, для чего необходима соответствующая инновационная среда. Опыт работы наиболее успешных корпораций в различных странах и сферах деятельности обнаруживают общую закономерность: чем более системным и масштабным является инновационный процесс, тем выше темпы воспроизводства интеллектуальной собственности предприятия. Процесс воспроизводства предполагает избавление от излишнего капитала, при необходимости приобретение на внешних рынках прав на объекты интеллектуальной собственности, а также акций высокотехнологичных малых предприятий[2].
Обновление портфеля интеллектуальной собственности обуславливает его рост в качественном и количественном аспектах. Для успешной организации этой деятельности необходимо формирование соответствую-щей управленческой структуры, включающий специалистов по стратегическому менеджменту, аудиту и мониторингу, управлению интеллектуальной собственностью. В ходе развития фирмы требуется реструктуризация портфеля интеллектуальной собственности в соответствии с изменением рыночной конъюнктуры, стратегии и тактики предприятия.
Необходимо решение проблемы низкой оплаты интеллектуального труда. Следует согласиться с В. Ивантером, который считает, что «дешевый труд тормозит наш экономический рост» [4, с. 11] и это вовсе не наше конкурентное преимущество. В настоящее время по уровню средней зарплаты нашу страну опередили Китай, Румыния, Сербия, и многие фирмы переносят свои филиалы массового производства туда, где более дешевый труд.
Закономерным результатом становится в экономике России в последние годы снижение изобретательской активности - важнейшего источника формирования интеллектуальной собственности. Сравнительный анализ регистрации изобретений в России и странах с развитой рыночной экономикой показывает, что их количество в более чем три раза меньше.
Эти негативные явления обусловливают необходимость формирования в России эффективного механизма формирования инновационного потенциала, важнейшим элементом которого является механизм накопления интеллектуальный продуктов, ноу-хау и других подобных результатов, что соответствуют объективным потребностям инновационного развития экономики России.
На этапе разработки и поиска необходимых интеллектуальных продуктов предстоит решить альтернативную проблему: в какой мере осуществлять соб-
ственный НИОКР, в какой степени использовать внешние источники заимствований. Получение нужных объектов интеллектуальной собственности осуществляется с помощью разных институтов, имеющих разные затраты и отдачу. Во-первых, это лицензионная деятельность по приобретению патентов и ноу-хау у сторонних предприятий. Во-вторых, деловая разведка, включающая сбор технологической информации. В-третьих, приобретение интеллектуальной собственности в межфирменной кооперации и создание стратегических альянсов с другими фирмами.
Для успешной организации этой деятельности необходимо формирование соответствующей управленческой структуры, состоящей из специалистов по стратегическому менеджменту, аудиту и мониторингу, управлению интеллектуальной собственностью. Эффективное включение интеллектуальной собственности в инновационнную систему фирм требует специальной работы по организационному обеспечению этого процесса. Возрастание роли информационного обеспечения сбыта продукции в условиях несовершенной конкуренции заставляет фирмы осуществлять значительные вложения в накопление репутации (брендинг-капитала), укрепление корпоративного имиджа, торговых марок и т.д.
В последние годы на российских предприятиях стало преобладающим использование интеллектуальной собственности для усовершенствования и модернизации продукции, и относительно малая доля изобретений и полезных открытий связана с созданием качественно новой продукцией. При этом в настоящее время на российских предприятиях имеется значительный потенциал по ряду направлений, где созданы принципиально новые инновационные достижения. Однако в нашей стране менее половины фирм проводят относительно масштабный НИОКР, и лишь четверть инновационно - активных предприятий тратят на инновационную деятельность более 10% средств. При этом значительная доля - это собственные финансовые средства предприятий. Относительно малое количество средств выделяется на маркетинг инноваций и правовую защиту результатов НИОКР. На этапе коммерциализации инновационного продукта, в цене которого заключена стоимость интеллектуальной собственности, необходимо решить вопросы устойчивого сбыта, получения достаточного дохода, покрывающего инновационные расходы.
Важно идентифицировать деятельность компании на стратегическом уровне, построить бизнес-модель компании. Решение этой задачи способствует выявлению и формализации стратегических и процедурных знаний - с ответами на вопросы "зачем", "почему" и "как" реализуется деятельность компании. Это позволит вы-явить ключевые бизнес процессы, обеспечивающие рост стоимости и реализацию стра-3. 2016. № 26 23
тегии организации, и сформулировать требования к знаниям компании, которые необходимы для успешного выполнения этих бизнес процессов - определить критические факторы успеха в области управления знаниями. Далее необходимо определить источники получения ключевых знаний, а также найти области использования и применения этих знаний при выполнении бизнес процессов. После чего следует провести анализ несоответствия между существующими и необходимыми знаниями, на основе которого выбирается стратегия управления знаниями. На протяжении всего проекта постановки управления знаниями происходит развитие внутренней культуры обмена и применения знаний.
Внутренний трансферт знаний объективно формирует особые межсубъектные отношения, возникающие в ходе взаимодействия сотрудников, коллективов подразделений, он приобретает различные формы передачи знаний в процессе выработки и принятия решений, совместной интеллектуальной деятельности. Фирма тем самым превращается в организацию, в которой происходит постоянное воспроизводство знаний, их кодификация и создание новой интеллектуальной собственности.
Усилению синергетического эффекта будет способствовать организация трансферта знаний и ноу-хау. Как справедливо отмечает М. Портер, «нематериальные взаимосвязи формируют конкурентное преимущество за счет передачи генерических (общих, родовых) навыков или ноу-хау по управлению определенным видом деятельности или его усовершенствованию, а также покрытию издержек трансфертов знаний» [6].
Считаются наиболее эффективными методы кооперации, связанные с непосредственным опытом и опорой на коллективное взаимодействие работников в процессе создания знаний. К. Арджирис правомерно обращает внимание на серьезные проблемы, возникающие в случае, если менеджеры организации всецело полагаются на известные теоретические модели или переносят на будущие стратегии действия, которые хорошо зарекомендовали себя в прошлом. В этом случае возникает ловушка компетентности (competence traps) [1].
Реализация инновационного потенциала все в большей мере зависит от такого социально-психологического феномена как управленческое видение руководителя. По мнению Е. В. Жуковой и Т. А. Нестика управленческое видение представляет собой «отношение руководителя к будущему организации, которое включает в себя антиципирующий образ ее грядущего состояния и готовность доводить его до сотрудников» [3, с.68]. Было выделено пять типов управленческого видения с разной ориентацией: на формирование командного видения, персонал, бизнес-стратегию, внешнее окружение и опыт. 24 ЭКОНОМИИ
Руководители, ориентированные на персонал, считают, что развитие организации, неудача или успех полностью зависят от вклада каждого сотрудника в развитие организации, реализации ими трудового потенциала, творческой активности. Однако следует отметить, что руководители с данным типом оценивают опыт работы как негативный. Это связано, прежде всего, с тем, что неуспех и неудачи в организации руководители ассоциируют не со своими ошибками в принятии решении, а с ошибками, которые совершает персонал. Для руководителей, обладающих типом управленческого видения ориентированным на бизнес-стратегию характерно минимальное восприятие своей роли в будущем развитии организации. Это связано с тем, что руководителю необходим общий, без детализации план, рассчитанный на долгую перспективу, что не предполагает видения своей роли в будущем компании. Эти руководители больше всего ориентированы на инновационные задачи и цели, на события, которые произойдут в будущем. Тип управленческого видения, ориентированного на опыт, представляют руководители, придающие большое значение прошлому. Большое значение имеет в данном случае тщательный анализ событий, произошедших в прошлом организации. Для них наиболее значимой является ценность единства, они придают минимальное значение своей роли в будущем организации, что связано со смещением фокуса внимания руководителя при анализе прошлого на себя.
Руководители, ориентированные на внешнее окружение, наибольшее значение уделяет отношениям с клиентами и партнерами, хорошо оценивают рыночную перспективу, что важно для успеха инноваций. Эти руко-водители придают большое значение своей роли в будущем организации по сравнению со всеми другими типа. Предположительно они обладают очень высоким уровнем рефлексивности, что является в данном случае не-обходимым для целостного анализа будущего организации; стремятся к новизне и сохранению доминирующей позиции в компании. Руководители, нацеленные на формирование командного видения, учитывают как состоя-ние внешней, так и внутренней среды организации, трансляция инновационных идей команде.
Личностные характеристики руководителя значительно влияют на формирование управленческого видения. Таковыми будут являться особенности временной перспективы лидера организации, восприятие собственного будущего, настоящего, прошлого. Также важным аспектом формирования видения будущего организации является ценностные ориентации руководителя, т. к. от того, что лидер считает наиболее значимым в организации будет напрямую зависеть видение будущего организации.
Индивидуальные цели руководителя преломляются в типе управленческого видения и развитии ор-3. 2016. № 26
ганизации в целом. В нашей классификации выделены 4 типа и отражены такие факторы как особенности временной перспективы руководителя организации и цели, которые лидер желает получить в будущем: ориентация на получение прибыли в будущем (материально значима); ориентация на вклад в развитие общества (социально значима); имидж-мейкерская, брендинговая ориентация, формирование собственного положительного образа в обществе или даже в историческом контексте посредством развития организации; ориентация на компенсацию личностных недостатков.
Литература
1. Арджирис, К. Организационное научение: Пер.с англ. - М.: ИНФРА - М, 2004. - С.ХХХ1.
2. Дайнеко, В.Г. Управление интеллектуальным капиталом на российских предприятиях [Текст] / В.Г. Дайнеко, Е.Ю. Дайнеко // Вестник Воронежского государственного технического университета. - 2008. -Том 4. - № 4. - С. 37 - 40.
3. Жукова, Е. В. Психологические типы управленческого видения будущего [Текст] / Е. В. Жукова,
Т. А. Нестик // Национальный психологический журнал. - 2014. - №3(15). - С. 66- 73.
4. Ивантер, В. Факторы роста российской экономики [Текст] / В.Ивантер //Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 8. - С.8 - 11.
5. Орлова,Н. Структурные факторы замедления экономического роста российской экономики [Текст] / Н. Орлова, С. Егиев // Вопросы экономики. - 2015. -№ 12. - С. 69 -84.
6. Портер, М. Взаимосвязи бизнес-единиц [Текст] / М. Портер // Стратегический синергизм. -СПб.: Питер, 2004. - С.104.
7. Стюарт, Т. А. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций [Текст] / Т.А. Стюарт. - М.: Поколение, 2007. - 366 с.
E-mail: e.daineko@yandex.ru v.daineco@mail.ru
Ключевые слова: инновационный потенциал предприятия, трансфер знаний, управленческое видение руководителя
ЭКОНОМИНФО. 2016. № 26
25
