CC BY
6ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
INNOVATIVE POTENTIAL OF PERSONNEL AS A FACTOR OF COMPETITIVENESS OF THE ORGANIZATION
ОДОБРЕНО 29.01.2021 ОПУБЛИКОВАНО 30.04.2021 УДК I DOI 10.12737/2305-7807-2021-10-2-31-35
ИВАНОВ И.Н.
Д-р экон. наук, профессор кафедры международного производственного бизнеса ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
IVANOV I.N.
Doctor of Economic Sciences, Professor, Department of International Manufacturing Business, State University of Management, Moscow
e-mail: ivanov-igor-nik@mail ru
ОРЛОВА Л.В.
Канд. экон. наук, доцент кафедры теория и организации управления, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
ORLOVA L.V.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Theory and Organization of Management, State University of Management, Moscow
e-mail: lorlo@mail.ru ИВАНОВ С.И.
Канд. экон. наук, менеджер «Fabricoat LTD», г. Лимасол, Кипр IVANOV S.I.
Candidate of Economic Sciences, manager "Fabricoat LTD", Limassol, Cyprus e-mail: rastorguevo83@mail.ru
Аннотация
В статье рассматриваются вопросы формирования и развития инновационного потенциала (ИП) организации на базе управления знаниями. Подчеркивается, что из всех качеств, характеризующих указанный потенциал, самым важным является способность компании к саморазвитию, к формированию своих ключевых компетенций и динамических способностей. Указывается, что названные компетенции и способности должны формироваться в рамках создаваемой в организации системы управления знаниями (СУЗ). При этом указанная система должна быть органической частью формируемой в компании инновационной бизнес-модели, которая, в свою очередь, должна быть встроена в корпоративную культуру и корпоративную память компании. Отмечена роль корпоративных университетов в создании эффективной СУЗ. Подчеркивается, что успешно функционирующая система управления знаниями является гарантией постоянного роста инновационного потенциала и конкурентоспособности организации.
Ключевые слова: инновационный потенциал, управление знаниями, конкурентоспособность, ключевые компетенции, динамические способности, корпоративные университеты.
Abstract
The article deals with the formation and development of the innovative potential (IP) of an organization based on knowledge management. It is emphasized that of all the qualities that characterize this potential, the most important is the company's ability to self-development, to form its key competencies and dynamic abilities. It is indicated that the named competencies and abilities should be formed within the framework of the knowledge management system (KMS) created in the organization. At the same time, the specified system should be an organic part of an innovative business model formed in the company, which, in turn, should be built into the corporate culture and corporate memory of the company. The role of corporate universities in the creation of an effective KMS is noted. It is emphasized that a successfully functioning knowledge management system is a guarantee of continuous growth of the innovative potential and competitiveness of the organization.
Keywords: innovation potential, knowledge management, competitiveness, key competences, dynamic abilities, corporate universities.
ПОЛУЧЕНО 27.01.2021
Современный производственный бизнес характеризуется наличием практически в каждом продукте или услуге компонента знаний. Уникальные знания, творческая высокоинтеллектуальная работа — это не только обязательное условие формирования добавленной стоимости, но и надежная база успешного экономического развития и, как следствие, — основа конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. В условиях быстроменяющейся внешней среды стабильная конкурентоспособность компании в решающей степени определяется ее способностью сформировать и эффективно развивать инновационный потенциал трудового коллектива. Это особенно актуально для отечественной экономики с ее многоукладностью, существенной дифференциацией в развитии отдельных регионов и находящейся в жестких санк-ционных условиях.
Глобальным направлением в решении подобных проблем является переориентация с традиционной экономики на «экономику знаний», базирующуюся на комплексе инноваций организационно-технического, социально-экономического, управленческого и экологического характера. В экономически развитых странах удельный вес новых знаний, использованных в организационно-технических и управленческих решениях, достигает 90% прироста ВВП. Отмечается при этом смещение конкуренции в сферу нематериальных ресурсов, рынок становится интеллектуально-ориентированным. Конкурентоспособность современных производственных систем все в большей степени зависит от профессионального уровня управленческого корпуса, от его способности эффективно оперировать интеллектуальными ресурсами организации.
Долгосрочная конкурентоспособность организации может быть обеспечена в настоящее время лишь в том случае, если работники этой организации способны и готовы осуществлять деятельность инновационного характера. Это особенно актуально для высокотехнологичных производственных структур, которые составляют основу хозяйственной системы страны. Чрезвычайно актуальным становится создание и совершенствование инновационного потенциала таких предприятий.
Инновационный потенциал в научной литературе рассматривается, как правило, либо как набор нетрадиционных качеств, либо как нетрадиционные модели поведения персонала [1]. Анализируя оба названных варианта, следует отметить их общий недостаток: они лишь фиксируют нынешнее состояние элементов инновационного потенциала, ничего не говоря о перспективах развития этих элементов. Поэтому более адекватным представляется третий подход к характеристике основных черт ИП, который в самом общем виде представляет собой способность организации к саморазвитию [2]. В ходе процесса саморазвития формируются так называемые «динамические способности» персонала компании, трактуемые как особо ценные, не поддающиеся копированию ресурсы и обладающие способностью обновляться в постоянно изменяющихся обстоятельствах.
Постоянная изменчивость окружающей среды делает особо важной чертой персонала компании наличие и темпы развития его (персонала) так называемых «динамических способностей». Именно динамические способности обеспечивают быстрое приспособление фирмы под колебания рыночной среды, наиболее полное использование располагаемых ресурсов для интенсификации инновационной деятельности, обеспечивающей конкурентные преимущества предприятия. С нашей точки зрения, основные динамические способности организации заключаются в готовности ее персонала к быстрой идентификации происходящих в окружающей среде изменений и ответной реакции на эти
изменения, к постоянному обучению, развитию и обмену знаниями и, что особенно важно, к формированию новых способностей, так как именно новые способности труднее всего скопировать конкурентам.
Инновационный потенциал помимо указанных выше ресурсов включает и так называемые «организационные способности» компании, которые обычно подразделяют на базовые, ключевые и динамические. При этом базовые способности характерны для большинства организаций, обеспечивая последним выживание в конкурентной среде. Ключевые способности формируют соответствующие компетенции, которые, в свою очередь, образуют конкурентные преимущества компании [3]. Авторы получившей развитие в начале 90-х годов прошлого века концепции «ресурсной теории фирмы» ключевой признавали компетенцию, которая содержала все накопленные компанией знания, направленные на согласование различных хозяйственных навыков и сведение вместе разнообразных технологических потоков [4]. Иными словами, компетенции, признаваемые ключевыми, формируются как синтез организационного и человеческого капитала организации.
Большей рыночной устойчивостью обладают предприятия, которые могут более эффективно использовать ограниченные (в том числе и человеческие) ресурсы, перестраивая свою деятельность в соответствии с изменениями рыночной среды. В этих условиях происходит смещение акцента в системе управления персоналом: от знаний, навыков и умений, необходимых для выполнения рутинной работы, к знаниям, навыкам и умениям, уникальным и невоспроизводимым конкурентам, формирующим человеческий капитал организации. Здесь уместно подчеркнуть, что инновационный потенциал персонала не является чем-то заданным, он не возникает ниоткуда. Его формируют профессиональные навыки, приобретаемые сотрудниками компании в течение всей своей профессиональной деятельности, принятая ими система ценностей, трудовая этика, способность и склонность к саморазвитию и самореализации, что аккумулируется в устоявшихся моделях индивидуального поведения [2, 10].
При этом следует отметить, что готовность персонала к деятельности инновационного характера сама по себе не может служить гарантией успешной реализации задач инновационного развития организации. Значимость ИПП имеет место лишь тогда, когда его проявления сопровождаются ростом конкурентных преимуществ фирмы. В качестве инновационного потенциала персонала следует признать не только и не столько имеющиеся, но в большей степени будущие возможности инновационного развития компании, которые аккумулируются в уникальных знаниях, навыках, умениях и поведенческих моделях работников.
По мнению Эсауловой И.А., система развития ИПП должна включать пять блоков (рис. 1).
В соответствии с представленной на рис. 1 системой структура организации должна быть гибкой, децентрализованной и финансово ответственной, мотивация — адекватной целям инновационного развития компании, лидеры должны быть источником инноваций и гарантией их успешной реализации, обучение — ориентировано на саморазвитие и самореализацию работников, а культура — на поддержание ценностей организации, творческий подход к работе, на сотрудничество и деятельность в команде, на повышение личной и групповой ответственности.
Эффективность приведенной выше системы зависит в первую очередь от того, насколько все блоки этой системы обеспечивают адаптацию предприятия к изменениям внешней среды, с одной стороны, и внутреннее обновление
Рис. 1. Система развития инновационного потенциала персонала
компании — с другой, что в совокупности формирует стабильное конкурентное преимущество. При этом уровень развития ИПП в организации может повышаться в соответствии с рис. 2.
- Стагнирующий ИПП: имеющийся потенциал не востребован, инициатива снизу не поощряется, ресурсная поддержка отсутствует, лучшие работники покидают компанию;
- пассивный ИПП: потенциал имеет место, но должным образом не используется; руководство ждет инициативы снизу, а исполнители — соответствующих распоряжений руководства;
- активный ИПП: творческие возможности работников используются в качестве драйвера инновационной деятельности фирмы; менеджмент четко фиксирует соответствующие ориентиры, привлекая исполнителей в создаваемые инновационные проекты, стимулируя активность персонала в части новых идей и рекомендаций, формируя проектные команды;
- проактивный ИПП: драйвером инноваций в организации является инициатива сотрудников, ориентированных на саморазвитие и выдвигающих предложения по улучшению как своей работы, так и по повышению эффективности производственно-хозяйственной деятельности компании в целом.
Управление знаниями как функция менеджмента призвано создавать условия для долгосрочного развития фирмы на базе накопления, распространения и использования знаний. При этом формируется специальная коммуникационная сеть, в которой обращается соответствующая информация и которую нужные сотрудники будут получать в нужное время. Необходимо подчеркнуть, что создание системы непрерывного обучения требует формирования в организации так называемой «культуры знаний», включающей фундаментальные ценности предприятия, соответствующие его стратегическим ориентирам и которые разделяют все сотрудники фирмы. Именно культура знаний является основой превращения компании в компанию обучающуюся [5].
В отечественных производственных структурах эффективные системы управления знаниями еще не нашли широкого применения. Обычно задействованы лишь отдельные программные продукты, обеспечивающие информационную систему организации [6]. Этого явно недостаточно для формирования эффективной СУЗ. Что касается компаний с развитыми системами управления знаниями (в основном зарубежных), то указанные системы включают обычно три блока: технологическое, организационное и социальное сопровождение бизнес-процессов по управлению знаниями.
Технологическое сопровождение при этом включает 1Т-среду, вебинары, WEB-конференции, корпоративные средства связи, системы искусственного интеллекта, библиотеки документов и учебных материалов.
Организационное сопровождение обычно состоит из документооборота, аудита знаний, справочников контактов, краудсорсинга, бенчмаркинга, тестов, опросов, процедур СУЗ, средств защиты интеллектуальной собственности, инструментов оценки эффективности СУЗ.
Социальное сопровождение включает корпоративную систему сопровождения и адаптации, команды, продуцирующие знания, сообщества по интересам, корпоративную культуру, «фабрику идей», систему мотивации к обмену знаниями, команду экспертов, корпоративные СМИ, совещания, семинары, конкурсы, наставничество.
Важнейшим звеном создаваемой в организации СУЗ является блок обучения персонала, причем обучения непрерывного. Для этого процесс обучения должен быть самонастраиваемым, а организация — самообучающейся [7]. В ходе непрерывного обучения с вовлечением в него максимального числа работников самообучающаяся компания преобразуется в компанию интеллектуальную, не только продуцирующую, но и капитализирующую знания, повышая тем самым свою рыночную стоимость [8, 9].
Управление знаниями превратилось в настоящее время в самостоятельную функцию управления и осуществлять эту функцию должна в организации соответствующая система. Основными этапами формирования названной системы, по нашему мнению, должны быть.
1. Анализ основных бизнес-процессов в компании и связанных с ними проблем.
2. Обоснование потребности в СУЗ и разработка ее структуры.
3. Формирование технологического, организационного и социального блоков СУЗ.
4. Создание системы обучения персонала для работы в СУЗ.
5. Определение будущей эффективности от функционирования системы управления знаниями.
При этом основными функциями создаваемой в организации структуры по управлению знаниями должны быть:
- мотивация работников к созданию, использованию и распространению знаний;
- выявление и распространение неявных знаний;
- создание «знаниевой» среды;
- выявление ключевых компетенций и динамических способностей компании;
- выработка рекомендаций по реализации выявленных компетенций и способностей.
Стагнирующий В Я Пассивный ^^^Н Активный ^^^Н Проактивный
Рис. 2. Стадии развития инновационного потенциала персонала
Формируемая в организации система управления знаниями должна стать органической частью создаваемой в этой организации инновационной бизнес-модели, основными элементами которой должны быть следующие блоки: блок создания ценностей компании (виды деятельности, ресурсы, каналы сбыта, продукты, услуги, компетенции, динамические способности); блок важнейших потребителей с системой взаимоотношений с ними; экономический блок (структура издержек, потоки доходов). Данная бизнес-модель функционирования организации должна быть встроена в корпоративную культуру и память этой организации. При этом указанная бизнес-модель должна быть динамичной, т.е. трансформироваться в соответствии с основными тенденциями развития бизнеса. В качестве таких тенденций, сопряженных с обсуждаемой в настоящей статье проблемой, можно отметить следующие.
1. Приоритезация социально-значимых целей.
2. Создание в организации атмосферы доверительности и сотрудничества.
3. Формирование среды, располагающей к продуцированию и обмену знаниями, к повышению инициативности персонала.
4. Существенное повышение ценности каждого конкретного сотрудника.
5. Формирование внутреннего рынка идей.
6. Повышение прозрачности системы мотивации персонала.
7. Ориентация организации на самообучение.
8. Повышение корпоративной социальной ответственности бизнеса.
9. Широкое вовлечение работников компании в принятие решений.
Приведенные выше тенденции свидетельствуют о тренде от неадаптивной бюрократической организации к гибкой, ориентированной на непрерывное обучение команде.
Однако при создании системы непрерывного обучения персонала необходимо решать проблему формализации знаний. Дело в том, что все знания подразделяются на явные и неявные. Явные знания находят свое отражение в различного рода документах, графиках, диаграммах, наконец, их можно выразить в словесной форме. Неявные знания такой возможности не имеют. В то же время, как показывает практика, неявных знаний в организациях в несколько раз больше, чем явных, так как они представляют собой опыт, ощущения, интуицию, ассоциации и т.п. Если организация стремится стать инновационной, то она должна сделать все возможное, чтобы неявные (скрытые) знания работников, которые можно зафиксировать тем или иным способом, были в максимальной степени формализованы. Эффективным инструментом формализации корпоративных знаний является учебный центр компании или так называемый корпоративный университет. На площадках корпоративного университета происходит создание, аккумулирование и распространение внутрифирменных знаний на базе современных информационно-коммуникационных технологий. Примерами успешной работы являются корпоративные университеты компаний «РУСАЛ», «Северсталь», ЧТПЗ и др.
Инициатива, творческое начало в деятельности компании становятся обязательным условием обеспечения долговременной конкурентоспособности этой компании. Соблюдение этого условия возможно при ориентации организации на развитие своих ключевых компетенций и динамических способностей. Названные компетенции и способности должны формироваться в рамках создаваемой в компании системы управления знаниями, центральным звеном кото-
рой должно быть непрерывное обучение персонала. Эффективно функционирующая СУЗ — залог постоянного роста инновационного потенциала и конкурентоспособности организации.
литература
1. Гасенко Е.В. Критерии развития инновационного потенциала персонала наукоемкого предприятия [Электронный ресурс] // Вестник Томского государственного университета. Экономика. — 2012. — № 2 (18). — С. 44-49. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_17821076_ 20854165.pdf (дата обращения: 24.09.2020)
2. Эсаулова И.А. Инновационный потенциал персонала как источник динамических возможностей организации [Электронный ресурс] // Вестник НГУЭУ. — 2015. — № 2. — С. 262-271. URL: https://www.elibrary.ru/download/ elibrary_23837532_59071481.pdf (дата обращения: 11.10.2020)
3. Винник А.Е. Ключевые компетенции и динамические способности как основа конкурентоспособности социально-экономической системы // Современные научные исследования и разработки. — 2017. — № 4 (12). — С. 75-78. — URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_ 23837532_59071481.pdf (дата обращения: 02.10.2020)
4. Прахалад К.К. Ключевая компетенция корпорации // Вестник СПбГУ. — 2003. — Вып. 3. — С. 19-46.
5. Scholz C., Müller S. Dynamic Human Capital Strategy: A new way to strategic human resource management / / Strategic Management Society Special Conference. Finland. March 17-20, 2010. URL: http://www.orga.uni-sb.de/files/97.pdf (дата обращения: 23.11.2019).
6. Иванов И.Н., Лукьянова Т.В., Белова О.Л. Цифровая экономика: знания в логике концепции Индустрия 4.0 // Материалы II международного научного форума «Шаг в будущее: искусственный интеллект и цифровая экономика». — Москва: ГУУ, 2020. — С. 50-59.
7. Mitrofanova E.A., Simonova M.V., Tarasenko V.V. Potential of the education system in Russia in training staff for the digital economy.Advance s in Intelligent Systems and Computing. 2020. Т. 908. С. 463-472.
8. Дугушева А.Д, Саракаева З.Х. Интеллектуальный потенциал персонала как основной фактор инновационного развития организации // Сборник статей IV Международной научно-практической конференции «Экономика, бизнес, инновации», 2018. — С. 173-175. — URL: https:// www.elibrary.ru/download/elibrary_35368308_34532143.pdf (дата обращения: 24.09.2020)
9. Маличенко И.П. Управление знаниями как эффективный механизм формирования непрерывной системы обучения и развития персонала в организации // Вестник НГУЭУ. — 2016. — № 1. — С. 174-188. — URL: https://www.elibrary.ru/ download/elibrary_29080166_67863290.pdf (дата обращения: 13.10.2020)
10. Эсаулова И.А., Сокерина С.В. Потенциал системы развития персонала высокотехнологичного предприятия: концептуальный подход // Азимут научных исследований: экономика и управление. — 2016. — Т. 5. — № 2 (15). — С. 244-248. — URL: https://www.elibrary.ru/download/ elibrary_26382819_86524941.pdf (дата обращения: 18.01.2020).
references
1. Gasenko E.V. Kriterii razvitiya innovatsionnogo potentsiala personala naukoemkogo predpriyatiya [Criteria for the development of the innovative potential of the personnel of a science-intensive enterprise]. Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo uni-versiteta. Ekonomika [Bulletin of the Tomsk State University.
Economy]. 2012, I. 2 (18), pp. 44-49. Available at: https:// www.elibrary.ru/download/elibrary_17821076_20854165.pdf (accessed 24 September 2020).
2. Esaulova I.A. Innovatsionnyy potentsial personala kak istochnik dinamicheskikh vozmozhnostey organizatsii [The innovative potential of personnel as a source of dynamic capabilities of the organization]. Vestnik NGUEU [NSUEU Bulletin]. I. 2, 2015, pp. 262-271. Available at: https://www.elibrary.ru/download/ elibrary_23837532_59071481.pdf (accessed 11 October 2020).
3. Vinnik A.E. Klyuchevye kompetentsii i dinamicheskie sposob-nosti kak osnova konkurentosposobnosti sotsial'no-ekonomi-cheskoy sistemy [Key competencies and dynamic abilities as the basis of the competitiveness of the socio-economic system] . Sovremennye nauchnye issledovaniya i razrabotki [Modern research and development]. 2017, I. 4 (12), pp. 75-78. Available at: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_23837532_ 59071481.pdf (accessed 02 October 2020).
4. Prakhalad K.K. Klyuchevaya kompetentsiya korporatsii [Key competence of the corporation]. Vestnik SPbGU [Bulletin of St. Petersburg State University]. 2003, I. 3, pp. 19-46.
5. Scholz C., Müller S. Dynamic Human Capital Strategy: A new way to strategic human resource management / / Strategic Management Society Special Conference. Finland. March 17-20, 2010. Available at: http://www.orga.uni-sb.de/files/97. pdf (accessed 23 November 2019).
6. Ivanov I.N., Luk'yanova T.V., Belova O.L. «Tsifrovaya eko-nomika: znaniya v logike kontseptsii «Industriya 4.0: Materialy II mezhdunarodnogo nauchnogo foruma «Shag v budushchee: iskusstvennyy intellekt i tsifrovaya ekonomika» ["Digital Economy: Knowledge in the Logic of the Concept" Industry 4.0: Materials of the II International Scientific Forum " Step into the Future: Artificial Intelligence and the Digital Economy"]. Moscow, GUU Publ., 2020, pp. 50-59.
7. Mitrofanova E.A., Simonova M.V., Tarasenko V.V. Potential of the education system in Russia in training staff for the digital economy.Advance s in Intelligent Systems and Computing. 2020. V. 908. S. 463-472.
8. Dugusheva A.D, Sarakaeva Z.Kh. Intellektual'nyy potentsial personala kak osnovnoy faktor innovatsionnogo raz-vitiya organizatsii [The intellectual potential of personnel as the main factor in the innovative development of an organization]. Sbornik statey IV Mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii «Ekonomika, biznes, innovatsii» [Collection of articles of the IV International Scientific and Practical Conference "Economy, Business, Innovation"]. 2018, pp. 173-175. Available at: https://www.elibrary.ru/download/ elibrary_ 35368308_34532143.pdf (accessed 24 September 2020).
9. Malichenko I.P. Upravlenie znaniyami kak effektivnyy me-khanizm formirovaniya nepreryvnoy sistemy obucheniya i raz-vitiya personala v organizatsii [Knowledge management as an effective mechanism for the formation of a continuous system of training and personnel development in an organization]. Vestnik NGUEU [NSUEU Bulletin]. 2016, I. 1, pp. 174-188 Available at: https://www.elibrary.ru/download/ elibrary_29080166_67863290.pdf (accessed 13 October 2020).
10. Esaulova I.A., Sokerina S.V. Potentsial sistemy razvitiya personala vysokotekhnologichnogo predpriyatiya: kontsep-tual'nyy podkhod [The potential of the personnel development system of a high-tech enterprise: a conceptual approach]. Azimut nauchnykh issledovaniy: ekonomika i upravlenie [Research Azimuth: Economics and Management]. 2016, V. 5, I. 2 (15), pp. 244-248. Available at: https://www.elibrary.ru/ download/elibrary_26382819_86524941.pdf (accessed 18 January 2020).
Рыбаков М.Ю., Пайвина О.
развитие живой компании. практикум по организационной
терапии в гештальт-подходе
В 2 т. — М.: Издательство Михаила Рыбакова, 2021, 636 с.
Описанный в книге подход позволяет не только увеличить прибыль компании и повысить эффективность ее работы, но и сделать организацию более здоровой и сильной, гибкой, способной и желающей меняться. Вовлечь команду в развитие бизнеса. Поднять уровень энергии и осознанности. Получать удовольствие от владения компанией, управления и работы в ней. Выстраивать гармоничные отношения как внутри организации, так и во взаимодействии с бизнес-окружением, обществом и мирозданием. Авторы предлагают взгляд на организацию как целостный живой организм. Методика состоит из двух взаимосвязанных частей: отладка архитектуры бизнеса (hard), а также терапия организации и ее команды в гештальт-подходе (soft). В данной книге описана терапевтическая работа. Представлены практические технологии и инструменты, много живых примеров. Показаны направления для дальнейшего совершенствования длиною в жизнь. Методика открытая и находится в непрерывном развитии. Успех зависит от готовности собственника и топ-команды менять сложившиеся стереотипы, привычки мышления и управления. А также верности выбранному пути. Данный подход показал хорошие результаты в компаниях разных отраслей (производство, дистрибуция, торговля, услуги, девелопмент, ИТ и др.), от крупных холдингов до среднего и малого бизнеса в разных странах. Книга продолжает прошлые труды Михаила Рыбакова, а также коллег по развитию организаций в гештальт-подходе. Она предназначена для собственников и топ-менеджеров, которые хотят применить подход в своих компаниях или начать помогать другим организациям. А также для профессионалов в области организационного развития, бизнес-консультантов и тренеров, коучей, модераторов и фасилитаторов, психотерапевтов и представителей смежных профессий. Легкий простой язык, юмор и рисунки оживляют книгу, облегчают восприятие.
