CC BY
21
стран-главных внешнеторговых партнеров и по согласованию форм поддержки экспорта с действующими международными нормами. Россия может взять курс на укрепление рубля в долгосрочной перспективе, однако ЦБ должен осуществлять своевременную коррекцию в целях стимулирования экспорта в краткосрочном периоде. Это позволит России повысить свою конкурентоспособность и привлекательность для иностранных инвестиций без ущерба для отечественного предпринимательского сектора экономки.
УДК 338.46:336.7
ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ ЗАРУБЕЖНЫХ БАНКОВ
И. М. Подложенов
Рассмотрены особенности формирования инновационных стратегий в зарубежных коммерческих банках. Формирование любой инновационной стратегии предполагает создание организационно-экономического механизма ее реализации, что представляется заданием даже более сложным, чем определение и выбор самой стратегии.
В связи со сложностью и разнообразием происходящих в банках инновационных процессов их эффективное развитие невозможно без разработки и последовательной реализации инновационных стратегий, которые применительно к банковскому бизнесу еще не стали в достаточной мере предметом научных исследований. Можно отметить лишь отдельные работы, относящиеся к данной тематике [1, 2, 3]. И это вполне объяснимо, учитывая, что банковские системы на постсоветском пространстве развиваются на рыночных принципах по мировым меркам сравнительно недавно и коммерческие банки только начинают овладевать искусством интеграции стратегического и инновационного менеджмента в высококонкурентной быстроизменяющейся внешней среде.
Инновационную стратегию, по нашему мнению, следует понимать как генеральную линию поведения банка по поводу создания и использования инноваций во всех сферах своей деятельности. Практически она воплощается в планах действий, определяющих направления, вид и объемы инновационной деятельности, которую должен осуществить банк для выполнения стратегических и операционных целей, достижения целевой конкурентной позиции.
Таким образом, инновационная стратегия выполняет три функции: во-первых, оказывает воздействие на создание конкурентной стратегии, определяя сферы внедрения инноваций (рынки, клиентские группы, каналы сбыта, технологии и т.д.); во-вторых, формирует состав портфеля инновационных проектов; в-третьих, устанавливает методы управления инновационной деятельностью. Она содействует органическому росту банка, максимизирует возможности существующего бизнеса и организует новые, повышает респон-сивность финансового института, создает новые потоки доходов.
Формирование любой инновационной стратегии предполагает создание организационно-экономического механизма ее реализации, что представляется заданием даже более сложным, чем определение и выбор самой стратегии. Следует отметить, что в ведущих зарубежных банках за последнее десятиле-
тие была создана эффективная система управления и стратегического планирования инновационной деятельности для повышения гибкости и адаптивности бизнеса. Так, программа «Дух инноваций» французского банка BNP Paribas нацелена на то, чтобы инновации вошли в число важнейших активов банковской индустрии, в которой исследования и разработки начинают играть не меньшую роль, чем в других отраслях экономики. Показательным в этом отношении является и девиз одного из крупных банков мира испанского Santander: «Ценности из идей» (англ. Value from Ideas), который свидетельствует о его стратегической нацеленности на всестороннее использование инноваций.
Руководство инновационной деятельностью относится к высшему уровню управления и чаще всего сосредоточено в руках топ-менеджера в ранге вице-президента. В некоторых банках, в частности, в Royal Bank of Cañada, созданы инновационные советы, в состав которых входят руководители различных подразделений банка и на которые возлагается ответственность за поддержку и продвижение инновационных инициатив. Советы рассматривают вопросы утверждения стратегий и оценивают прогресс в достижении инновационных целей банка.
В течение достаточно длительного времени процесс создания инновационных продуктов ассоциировался с работой маркетинговых подразделений банков. Однако сейчас, когда для разработки новшеств все более необходимыми становятся специальные знания по различным сферам деятельности банка, а также требуется регламентное и технологическое обеспечение предоставления услуги, эта работа передается отдельным подразделениям. За маркетинговыми службами остается их специфическая роль в общем процессе создания нового продукта: проведение маркетинговых исследований рынка финансовых услуг, выявление групп потенциальных потребителей, анализ потребностей клиентов, возможных ценовых границ, изучение деятельности конкурентов в сфере продвижения банковских продуктов, выдвижение креативных идей и т.д.
В современных условиях банки используют различные варианты организационной структуры и подходы к обеспечению инновационной деятельности. В банке может быть создано отдельное автономное подразделение, которое относится к мидл-офису, подчиняется инновационному топ-менеджеру и имеет постоянно работающий персонал. Другим вариантом может быть формирование подразделений с аналогичными задачами в функциональных службах банка (маркетинга, стратегического развития и т.д.), которые в процессе работы контактируют с различными отделами для осуществления определенных аспектов процесса создания и внедрения нововведений. Для реализации отдельных инновационных проектов возможно создание внутренних венчурных подразделений, которым предоставляются достаточные полномочия для решения поставленных задач.
В зарубежных банках специальные подразделения инновационной деятельности, которые имеют различные названия - Команда инноваций и развития Bank of America, Инновационные офисы банков Citigroup, Bank of New York Mellon, британского банка Barclays, Команда прикладных инноваций канадского Royal Bank of Canada, Центр инноваций и технологий BNP Paribas, - были созданы в конце 1990-х - начале 2000-х г., когда банки осознали необходимость признания инновационной деятельности отдельным
объектом управления, а ограниченные ресурсы и растущие потребности клиентов привели к выделению приоритетов и проведению экспериментов.
Об эффективности работы Команды инноваций и развития Bank of America свидетельствуют такие данные: из 200 новых идей и предложений, которые были получены и проанализированы в течение нескольких лет после ее создания, 40 было протестировано на практике, 36 из которых было успешно внедрено, а 20 - рекомендовано для применения по всей сети банка в масштабах страны [4, с. 119].
Кроме внедрения нововведений в различных сферах банковского бизнеса своими силами, последнее время в рамках концепции «открытой инновации» стала распространяться новая форма организации инновационной деятельности - кооперирование усилий банков. Ее появление было вызвано такими причинами, как большая ресурсоемкость некоторых проектов, необходимость ускорения разработки за счет параллельного осуществления отдельных стадий, необходимость расширения спектра идей. Формы такого взаимодействия достаточно разнообразны: стратегические альянсы, соглашения о сотрудничестве, о передаче ноу-хау и пр. Особенно активно банки сотрудничают с ведущими ИТ-компаниями (IBM, Hewlett Packard, Oracle), благодаря инновационным решениям которых развиваются банковские операционные платформы, интегрированные информационные, а также платежные системы.
Осуществляя свою деятельность, любой банк оперирует с реально существующим спектром рыночных, технологических и организационных возможностей. С этой точки зрения, инновационная активность является не произвольной, а исторически определенной. Выживание и развитие банковских организаций зависит от их способности адаптироваться к изменяющемуся внешнему окружению и возможности изменить его.
В современных условиях при формировании инновационных стратегий банки стран с развитой рыночной экономикой учитывают следующие факторы внешней среды:
1) развитие экономики, основанной на знаниях, когда интеллект и инновационные решения определяют темпы и перспективы экономического развития, а человек становится не только движущей силой, но и результатом производства, нацеленного на увеличение его способностей и наращивание набора его потребностей;
2) процессы глобализации, которые создают принципиально новые условия для функционирования финансово-кредитных институтов, что проявляется: в создании зарубежной сети подразделений банков, обострении конкуренции на международных финансовых рынках, увеличении мобильности клиентов, которая требует создания единых глобальных стандартов обслуживания, необходимости разработки новых продуктов и услуг, дифференцированных по географическим рынкам и т.д.;
3) развитие информационно-коммуникационных технологий и на их основе - формирование так называемой сетевой экономики, в которой особое значение приобретает совместное производство знаний путем совместных проектов, научно-технических альянсов, формируется концепция открытой инновации;
4) изменения в регулировании банковской деятельности и, в целом, функционирования финансовых рынков, которые создают определенные рамки для развертывания инновационной деятельности банковских организаций.
Инновационные стратегии формируются банками и в зависимости от их внутренних возможностей, к которым относятся:
1) уровень инновационного потенциала банка, который можно определить как его способность генерировать, воспринимать и реализовывать инновационные идеи, используя для этого имеющиеся ресурсы и организационно-управленческие возможности;
2) наличие действенной системы риск-менеджмента, способной объективно оценивать и минимизировать инновационные риски во взаимосвязи с другими существенными рисками банковской деятельности (кредитным, рыночным, процентным, ликвидности и т.д.);
3) состояние инновационной культуры, под которой понимается готовность банковских работников к внедрению новшеств во всех сферах банковского бизнеса, их способность создавать и находить инновационные идеи. Инновационная культура, как правило, не формируется сама по себе, а должна целенаправленно и последовательно создаваться руководством банка.
В зависимости от результатов анализа и оценки вышеназванных факторов банки выбирают различные инновационные стратегии, успешность реализации которых в значительной степени зависит от их соответствия общей корпоративной стратегии, миссии и целям работы банка. Интенсивность, формы осуществления и механизмы управления инновационной деятельностью будут различаться в зависимости от того, какой путь развития избран банком - органического роста или осуществления слияний и поглощений, является ли целевым заданием экономия на затратах или увеличение доходов, декларируется ли ориентация на обслуживание существующих клиентов или на привлечение новых и т.д.
Список литературы
1. Викулов, В. С. Инновационная деятельность кредитных организаций / В. С. Ви-кулов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 1. - С. 79-89.
2. Новоселова, Е. Г. Классификация банковских инноваций для определения направлений развития банковской деятельности / Е. Г. Новоселова // Вестник Томского государственного университета. - 2006. - № 292. - С. 153-157.
3. Роуз, П. С. Банковский менеджмент: предоставление финансовых услуг / П. С. Роуз. - М. : Дело ЛТД, 2005. - 610 с.
4. Синки, Дж. Финансовый менеджмент в коммерческом банке и в индустрии финансовых услуг / Дж. Синки. - 6-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. -1024 с.
УДК 30.3(075.8)
ПРИМЕНЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ФУНКЦИИ КОББА-ДУГЛАСА
Л. Г. Розен, Ли Дацзюнь, К. И. Домкин
Посвящена аграрной реформе и сельскохозяйственному росту в Китае. Для анализа используется производственная функция Кобба-Дугласа с четырьмя ресурсами: земля, работники, трактора и химические удобрения. Для дальнейшего анализа используется также модель Д. Лина, которая включает еще ряд факторов, влияющих на экономический рост в сельском хозяйстве Китая.
