Инновационные системы управления вузом Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

Инновационные системы управления вузом

Тихомирова Н.В., к.э.н., доцент,

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

«Сами по себе идеи ценны, но всякая идея, в конце концов, только идея. Задача в том, чтобы реализовать ее практически». Ли Якокка «Карьера менеджера» (lacocca: An Autobiography), 1984

В статье рассматриваются подходы к повышению качества образования на основе совершенствования систем менеджмента, применяемых в управлении образовательным учреждением. Рассматриваются перспективы внедрения управления знаниями, как системы аккумулирующей интеллектуальный капитал вуза, делающей организационные знания доступными и транспарент-ными.

За полтора десятилетия российской государственности образовательная система России прошла сложнейший путь от кризиса середины 90-х гг. прошлого века до этапа подъема, характеризующего ее состояние в современный период. Кардинально изменилось и отношение государства к образованию. Сегодня это одна из приоритетных областей, на которую расходуется 3.5% общего объема бюджетных ассигнований. Приоритетный национальный проект «Образование-сделал реально возможным то, о чем еше 5—7 лет назад работники образования не могли и мечтать: значительные изменения произошли в социальной сфере, близка к решению проблема информатизации, поднимается вузовская наука. Реальные государственные вложения дают основание надеяться, что отечественная экономика получит высококвалифицированные кадры, уровень подготовки которых будет соответствовать международному и даст новый импульс экономического развития нашего государства.

Вместе с тем, следует отметить toi факт, что все проблемы, накопившиеся в образовании за последние годы, невозможно решить простым вложением денег. Годы застоя лишили вузы целого поколения преподавателей, которые в поисках решения своих социальных проблем ушли в бизнес, а сегодня именно они, те, кому 40—50 лет, должны были составить основу научных школ, став локомотивом всей системы. Но главное даже не в этом. Борьба за выживание значительно замедлила поступательное развитие отечественного образования. Значительно снизился уровень научных исследований, наметился разрыв между образовательной средой и производственной сферой, наметилось явное отставание российских образовательных учреждений по основным показателям от ведущих университетов мира. Не случайно в общепризнанном рейтинге Шанхайского университета значится только Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова, да и тот далеко не в первой десятке.

Многие вузы, не без основания гордясь былыми достижениями, приостановили свое развитие. По системе управления и подходам к результатам своей деятельности они представляют собой чудом сохранившиеся в эпох}' перемен островки советской экономики. Они полностью зависят от бюджетного финансирования. ни на шаг не отходя от плана, определяемого бюджетным набором. При этом руководители таких вузов ни как не мотивированы к изменениям, поскольку формально их деятельность соответствует стандарту, а основные показатели (качественный состав профессорско-преподавательского состава, наличие площадей и оборудования и др.) соответствует аккредитационным. На словах, радея за уровень подготовки специалиста, они не стремятся изменить сам подход к процессу, обусловленный требованиями становления российской экономики, хотя только их учет способен обеспечить необходимое качество.

Чтобы наиболее полно рассмотреть пути решения сложившихся проблем, необходимо рассмотреть состояние бизнес-среды, в которой функционирует российская система образования. Она характеризуется следующими факторами:

• в соответствии с общемировыми тенденциями на первый план основных экономических показателей субъектов экономики выходит стоимость нематериальных активов (инновации, ноу-хау);

• несмотря на некоторую закрытость рынка, российские компании все в большей степени сталкиваются с проблемами глобальной конкуренции. В связи с

№2, 2008 В

предстоящим вступлением России во Всемирную торговую организацию эти тенденции усиливаются;

• неблагоприятная демографически! ситуация и увеличение интеллектуальной емкости производства повышают значимость человеческого фактора, обостряют конкуренцию за человеческие ресурсы, повышая требования к их качеству;

• характер производства меняет информационная революция. Внедрение информационных технологий в значительной степени меняет условия производства и систему управления.

Следовать дух}' времени, учитывать эти факторы, значит, обеспечить собственную конкурентоспособность как на внутреннем, так и на международном рынке. Это утверждение в полной мере может быть отнесено и к деятельности образовательных учреждений, являющимися полноправными субъектами российской экономики.

На этапе становления и развития, на котором находятся большинство российских компаний, достижению конкурентных преимуществ способствует четко отлаженная система управления. Как известно, основу любой эффективно функционирующей организации составляют три основных элемента:

• принятая стратегия;

• организационная структура, соответствующая избранной стратегии;

• бизнес-процессы, обеспечивающие реальное выполнение стратегии.

За последние годы, ведущие российские компании прошли достаточно сложный путь построения систем стратегического менеджмента в организации - путь, на который в нормальных условиях организации тратят многие десятилетия. Условно его можно разделить на четыре этапа:

1. -Предпринимательский» уровень. определяемый наличием стратегии в голове у первого руководителя.

2. -Средний- уровень, предусматривающий наличие принятой стратегии, оформленной в стратегическом плане компании.

3. -Высокий- уровень, определяющим показателем которого является наличие организационной структуры, соответствующей стратегии и действующей процессной модели.

4. «Высший- уровень, включающий, кроме приведенных выше признаков, наличие полнофункпиональной формализованной системы стратегического управления, построенной на основе системы менеджмента качества, включающей технологии сбалансированной системы показателей (ССП) и управления проектами.

Большинство отечественных компаний и организаций находятся на втором и третьем уровнях, но отмечается поддержанное действиями стремление соответствовать высшему. И это не дань моде, а обьективная необходимость, вызванная ростом бизнеса и отвечающая инновационному характеру современного производства.

Наряду с традиционным пониманием термина -инновации», характеризующем технологические изменения в производстве, все большее значение приобретают управленческие инновации, основу которых составляют современные системы управления. К ним можно отнести:

• формирование системы управления знаниями компании;

• внедрение системы менеджмента качества:

• разработку сбалансированной системы показателей:

• процессное и проектное управление. бюджетирование;

• постоянный реинжениринг бизнес-процессов и оптимизация организационной структуры;

• создание системы управления персоналом;

• внедрение корпоративной культуры;

• использование в управлении современных информационных технологий:

• применение электронного обучения (е-1еагп^) в системе переподготовки и повышения квалификации персонала.

Приведен далеко не исчерпывающий перечень управленческих инноваций. Объединяет их стремление к сплочению вокруг стратегии (рис. 1).

Действуя в условиях быстро изменяемой макросреды и стремясь ей соответствовать. вуз не может оставаться в стороне инновационных изменений. Все больше университетов строят свое развитие на основе ясной и осязаемой стратегии, трансформируя свою систему управления. Такие вузы характеризует грамотная маркетинговая политика. современная организационная структура, соответствующая существующим производственным процессам, система оценки удовлетворенности внутренних и внешних потребителей, развитая партнерская сеть.

Как и современное предприятие, вуз действует в условиях жесткой конкурентной борьбы. Субъектами конкурентной борьбы выступакл отечественные вузы, реализующие родственные образовательные программы. Все больше ощущается конкуренция со стороны зарубежных университетов, проникающих на российский рынок с помощью широкого применения современных образовательных технологий. Кроме того, на отечественный образователь-

Рис. 1. Единство и взаимосвязь инновационных методов управления

Стратегическое управление

Система менеджмента качества

Экономика, Статистика и Информатика

5

N»2, 2008

ный рынок выходят новые конкуренты: консалтинговые и тренинговые фирмы; корпоративные учебные центры и университеты: фирмы, производящие контент. И, как показывают прогнозы аналитиков, конкуренция будет усиливаться.

Условно образовательную деятельность вуза можно рассматривать как производство образовательной услуги, которая, как любая услуга, рождаемая в непроизводственной сфере, должна быть востребована потребителем. Одним из основных параметров обеспечения конкурентоспособности продукции является качество. Качество образования - понятие достаточно разработанное. Основные подходы к его обеспечению изложены в нормативных документах Монобрнауки России, регламентирующих качество образования. Вместе с тем. мы полагаем, что для обеспечения реальной конкурентоспособности и зашиты отечественного образовательного рынка от внешних производителей образовательных услуг соблюдения одних только нормативных показателей явно недостаточно. На первый план выходят новые параметры:

• наличие лучшего контента, представленного как в обычном, так и в электронном виде;

• соответствие учебных планов и программ аналогичным документам вузов, являющихся мировыми лидерами;

• дополнительные качественные параметры, определяемые такими показателями как востребованность выпускников на рынке труда, средняя заработная плата выпускников, наличие выпускников среди руководителей различного уровня;

• доступность контента, возможность оказания образовательных услуг после окончания основного обучения. Достижению этого параметра может способствовать реализация программ открытого образования, образования взрослых и т.п., которые в западных и отечественных исследованиях часто объединяются одним термином - Life Long Learning (LLL) или «образование через всю жизнь«;

• удобство предоставления образовательной услуги независимо от мес-

та пребывания обучаемого и времени суток;

• возможность применить полученные знания на практике еще в период обучения:

• стоимостные параметры, главным критерием которых служит доступность образования для основных категорий потребителей.

Кроме приведенных параметров на повышение конкурентоспособности образовательной услуги в значительной степени влияют имидж вуза и реализуемой им образовательной программы, степень ответственности руководителей за ее качество.

Проводя аналогию между образовательным учреждением и современным предприятием, продукцией которого являются образовательные услуги, можно сделать вывод о том, что одним из факторов, обеспечивающих конкурентоспособность вуза, является применение его руководителями современных, инновационных методов управления, внедряемых с учетом отраслевых особенностей.

Резонно поставить вопрос, каким образом система управления образовательным учреждением влияет на обеспечение конкурентоспособности и качество предоставляемой им образовательной услуги. Ведь несмотря на все приведенные выше аналогии университет - это не завод, а образовательный процесс, в корне отличающийся от производственного. Главным содержанием современного общемирового подхода к управлению вузом и качеству образования является отказ от традиционного, при котором управление образовательным процессом осуществлялось в интересах достижения конечного результата. Формула традиционного подхода нашла лаконичное выражение в словах популярной еще недавно песенки: «Живут студенты весело от сессии до сессии, а сессия всего два раза в год». Новый же подход, как и на любом современном предприятии, ориентируется на формирование целостной системы управления, основу которого составляет система менеджмента качества. Она предусматривает не только изучение итоговых показателей, на основании которых ведется корректиров-

ка, но и мониторинг действующих процессов. регулирующее воздействие на основании постоянной оценки уровня дехтижения поставленных стратегических и оперативных целей, степени удовлетворенности потребителей по специально выделенным критериям (показателям результативности) для всех компонентов процесса. Кроме того, детально изучаются внешние факторы, оказывающие влияние на конечный результат.

В качестве примера эффективности такого подхода можно рассмотреть опыт создания современной инновационной системы управления в Московском государственном университете экономики, статистики и информатики (МЭСИ). В 2007 г. Университет}' исполнилось 75 лет. По российским меркам это достаточно солидный вузовский возраст. Вместе с тем, в МЭСИ нашли разумное сочетание как устоявшиеся традиции, которыми гордятся сотрудники и выпускники, так и инновации, активное применение которых вывело вуз в число крупнейших образовательных учреждений не только России, но и мира. Сегодня в университете проходят обучение около 150 тыс. студентов и слушателей, а его образовательные услуги, при активной работе региональных структурных подразделений и системном применении современных образовательных технологий, доступны в 85 субъектах Российской Федерации и 17 государствах ближнего и дальнего зарубежья.

Процессный подход

Процессный подход к управлению предприятием (организацией) основан на постулате, согласно которому всю деятельность предприятия можно подразделить на отдельные бизнес-процес-сы. Опираясь на плановые показатели деятельности и подразделяясь на основные, управленческие и обеспечивающие, они способствуют достижению стратегических целей. Все процессы, как правило, объединены в процессную модель. Управление на основе процессного подхода подразумевает конкретизацию управляющего воздействия и сосредоточение необходимых усилий там, где это в данный момент необходимо.

№2, 2008

6

Эффективность этой управленческой модели доказывается результатами деятельности сотен тысяч предприятий, внедрившими процессный подход в практику управления. Среди тех. кто активно использует процессный подход к управлению и передовые университеты мира.

Основным аргументом противников внедрения процессного подхода к управлению в менеджмент учебного заведения является отрицание возможности выделения бизнес-процессов в деятельности образовательного учреждения. Их коробит слово "бизнес- применительно к образованию. Однако, безусловно, большую смысловую нагрузку несет вторая составляющая этого термина - процесс, как последовательная цепь действий, ведущая к достижению намеченного результата. При такой трактовке трудно не согласиться с возможностью подразделения деятельности образовательного учреждения на отдельные взаимосвязанные и взаимозависимые процессы.

МЭСИ - экономический вуз. Изучая и используя в реализуемых образовательных программах знания о современных системах менеджмента, сотрудники и преподаватели университета не могли не проанализировать возможность применения процессного подхода к управлению собственным образовательным учреждением. Проведенные в конце 90-х гг. исследования показали возможность и целесообразность его применения в вузе. Решение о внедрении процессного подхода к управлению вузом было принято ректоратом и в 2001 г. Период внедрения составил около 2 лет.

За этот период определены, описаны и смоделированы процессы, относящиеся к основной деятельности, управлению и развитию, а также обеспечивающие процессы. Перечень основных, вспомогательных процессов и процессов управления показан на рис. 2 (серым цветом выделены ключевые для предоставления образовательной услуги процессы).

Для более результативной работы системы управления схемы процессов, а также стандарты деятельности рассматривались и согласовывались на за-

Процессы

управления и

развития:

Hi руководства

<ш измерение анализ и улучшение (управление качеством)

Вспомогательные щюцессы:

• подготовка VNIK (включая контент -тек

KVnCORl

курсов)

• документооборот

• бюджетирование

» материально-техническое обеспечение

• информашюнно-вычпс.ипельное обслуживание

• управление персоналом

Основные процессы:

• процесс высшего профессионального образования по формам обучения очная, заочная, очно- заочной п по форме экс герна i

• процесс обучения по программам среднего профессиона льного образования

• процесс об\чення по программамдовузовскоЛ подготовки

• процесс обучения по программа дополнительного профессиона:

• процесс обучения по магистерским программам

• процесс обучения по программам MB А

• процесс обучения в аспирантуре ^проведение тучиогиесасдовате.тьсыкраОот

• консалтинговая деятельность в области образования

• издательская деятельность (выпуск журналов)

Рис. 2. Основные, вспомогательные процессы и процессы управления и развития МЭСИ

седании рабочих групп (Комитета по бизнес-процессам), в которые входят владельцы, ключевые участники и заказчики (потребителей результата), менеджеры по качеству процесса.

Последовательность процессов отражена в процессной модели университета (рис. 3). Процессная модель наглядно отражает взаимосвязь процессов.

Как показывает практика, наиболее трудоемкой и ответственной является процедура разделения процесса на действующие в нем подпроцессы, определение взаимосвязей и взаимозависимостей и описание их. При этом для определения управляющего воздействия были описаны требования к каждому этапу реализации процесса и документы, возникающие по его завершении. В качестве примера можно рассмотреть процесс производства образовательной услуги (рис. 4). Процесс обучения, регламентирован на всех этапах:

• планирование (проектирование и разработка);

• организация обучения;

• учебные занятия;

• мониторинг учебного процесса;

• учет учебной нагрузки:

• промежуточная аттестация.

Оказание образовательной услуги

осуществляется в плановом режиме, на основании плана приема, учебных пла-

Экономика, Статистика и Информатика

нов, ГОСов, Положения по организации учебного процесса и других документов СМК, что обеспечивает соответствие образовательной услуги их проекту и разработкам.

Мониторинг качества предоставляемой услуги осуществляется со стороны заведующих кафедрами, дирекций института, отделом поддержки показателей качества, отделом сетевого планирования на основании Положения о мониторинге учебного процесса.

Таким образом, в университете рассмотрены все процессы и включенные в них подпроцессы на 3—4-х уровнях в глубину, что способствует как успешному планированию деятельности, так и эффективному управлению.

Результатом внедрения стала оптимизация организационной структуры МЭСИ. Были сокращены подразделения, выполняющие дублирующие функции и усилены структуры, определяющие выполнение стратегических целей университета.

Система менеджмента качества

Внедрение процессного подхода явилось основой разработки и создания системы менеджмента качества (СМК) МЭСИ.

СМК представляет собой систему управления, включающую: взаимосвя-

№2, 2008

Процессы pytOfOAcrta

Промесс обучения по программ»4 МВД Процесс ооучекм по мкиоерстм ipoipiMMiM

Процесс обуче»е«я в icmpmiype

Процесс оьучешя по гро граммам дополнительного профессионального образоваютл

Процесс обучететл по программам довузовской подготовки

Процесс обучемтл по грограммам среднего тфофессионального образования

Процесс высшего гфофессиотального образован« rio формам обучения очная, заочная, экстернат и

очно-заочной форме

Пров едение научно-исс ледов ai ел ь с «м« работ

Консуль тацм шмиуе луги

Издательская дел те ль нос ты (вы туе к журналов)

Экономика, Статистика и Информатика

9

№2, 2008

-

занные и взаимодействующие процессы, организационные и технические мероприятия, цели, планы, подготовленный и компетентный персонал, основные средства и документацию. Все то, что необходимо организации для достижения ее стратегии.

Чтобы руководители могли вести организацию в направлении улучшения деятельности были определены восемь принципов менеджмента качества:

• ориентация на потребителя;

• лидерство руководителей:

• вовлечение работников:

• процессный подход:

• системный подход к менеджменту;

• постоянное улучшение;

• основанный на фактах подход к принятию решений;

• взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Эти принципы образуют основу построения и функционирования СМК.

Наибольшую популярность приобрела модель СМК, описанная в стандартах ISO серии 9000.

Приоритетная задача университета -разработка, создание и внедрение внут-ривузовской системы менеджмента качества была принята в МЭСИ в 2003 г. Создание СМК было решено вести в соответствии с международным стандартом ISO 9001:2000.

При внедрении системы менеджмента качества, стандартам и принципам управления качества было обучено руководство университета, создана комиссия по качеству, объединившая более 20 менеджеров по качеству, разработан план внедрения СМК (рис. 5).

Начало работы положила разработка комплексного документа, дающего сотрудникам понимание миссии и будущего организации - политики в области качества МЭСИ. Полигика стала ос-

новой для формирования корпоративной культуры университета. Разработка политики велась рабочей группой при активном участии ведущих ученых университета — специалистов в области управления, сотрудников, аспирантов и студенческого совета.

Обеспечение процессов разработки и внедрения эффективного руководства организации осуществляется в университете за счет четкого распределения ответственности и полномочий сотрудников, закрепленных в документах СМК, описывающих систему управления.

Управление структурными подразделениями МЭСИ. координация выполняемых ими работ, контроль эффективности исполнения поставленных задач, работа с документацией обеспечиваются:

• единой информационной средой;

• электронными средствами коммуникации (почтовая система);

• средствами коллективной работы (структурированное общее пространство для хранения и работы группы пользователей с документами):

• электронным календарем и элементом -задачи":

• системой -контроль исполнения» задач;

• автоматизированными рабочими местами (сетевые программы);

• системой стандартов на ресурсы организации;

• консультационной поддержкой принятия решений:

• системой управления электронным документооборот ом.

Все документы СМК размешены на внутреннем портале МЭСИ и доступны сотрудникам в части их касающейся.

В результате проведенного комплекса работ, в котором приняли участие

руководители всех уровней. СМК была внедрена, и в июне 2004 г. университету был вручен сертификат Moody International на соответствие СМК требованиям стандарта ISO 9001:2000. МЭСИ стал первым российским вузом, прошедшим международную сертификацию по всем направлениям деятельности.

Сегодня СМК органично вошла в жизнь университета. Без нее немыслима его деятельность.

Реинжиниринг бизнес-процессов

В отличие от постоянного совершенствования существующих и описанных процессов реинжиниринг - это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процес-сов для достижения кардинальных улучшений критических показателей эффективности. С необходимостью проведения реинжиниринга рано или поздно сталкиваются все организации, внедрившие и успешно реализующие принципы процессного подхода к управлению. С его необходимостью столкнулся и МЭСИ.

В 2005 г. значительно увеличилось количество нареканий при реализации процесса высшего профессионального образования в форме »экстернат». Руководство вуза приняло решение о проведении реинжиниринга.

В ходе его проведения выяснилось, что явные сбои в процессе возникли в результате большого количества функциональных -переходов» и несогласованности действий отдельных структурных единиц. В результате группой специалистов был разработан новый процесс, утверждена система взаимодействия и на основании этого были внесены изменения в организационную структуру университета. Таким образом количество нареканий со стороны экстернов удалось значительно сократить.

Проектное управление

Современная экономика немыслима без проектного менеджмента. Трудно представить себе организацию, которая, при решении как стратегических, так и оперативных задач может обхо-

Соэдание тфраструктуры

качестве (службы к ач естве)

Анализ ВУЗа

Год" стоек а Проведение

плана обучения

внедрения персонала

_/L _

Разработка документов СМК

Внедрение документов СМК

Внутренний аудит

Анализ со стороны руководства

Корректирующее мероприятия

Проведение независимой оценки СМК

Рис. 5. Схема внедрения системы менеджмента качества МЭСИ

№2, 2008

10

литься коллективами в рамках организационной структуры. Вузы — не исключение. Направленность проектов весьма разнообразна. Это и научные проекты, проекты, направленные на решение серьезных, масштабных задач, хозяйственные проекты. К проектной деятельности можно отнести и учебные (внутривузовские и межвузовские) проекты. выполняемые студентами. Необходимость внедрения проектного управления в вузе возникает тогда, когда количество проектов приводит к такому состоянию, что их реализация мешает плановой деятельности структурных подразделений.

В 2005 г. было принято решение о внедрении в МЭСИ проектного менеджмента. В МЭСИ разработан стандарт предприятия (СТП) «Управление проектами-. В соответствии со стандартом проекты классифицируются на плановые и внеплановые. Плановые проекты, как правило, направлены на выпол-

нение стратегических задач МЭСИ. Их реализация организуется заранее. Они включены в годовой план мероприятий, под них выделяется финансирование. Проектные группы, планы-графики выполнения проектов и их бюджет объявляются приказом по университету. Руководители и менеджеры проектов периодически отчитываются о ходе их выполнения на заседаниях ректората и стратегического комитета МЭСИ. Внеплановые — утверждаются решением ректората. Порядок организации работ по реализации внеплановых проектов не отличается от плановых.

Техническое и информационное сопровождение, а также помощь руководителю и менеджеру проекта в его реализации оказывает внедренный программный продукт Microsoft Project (MSP). Фактически на его базе формируется виртуальный офис проекта. Здесь ведется планирование, организация распределенной коллективной ра-

ооты. распределяются ресурсы, проводится анализ выполнения работ.

Внедрение управления проектами в МЭСИ позволило концентрировать бюджет развития на реализации важнейших направлений деятельности, обеспечить действенный контроль над его использованием. Обеспечена максимальная взаимосвязь между стратегией университета и оперативной плановой деятельностью. Решена проблема большого отрыва наиболее подготовленных и перспективных работников от выполнения плановых оперативных задач на ■ликвидацию прорывов».

Сбалансированная система показателей

Внедрение процессного подхода к управлению, системы менеджмента качества. проектного управления привели руководство университета к пониманию необходимости поиска такой технологии управления, которая могла

сделстмииоо

Рис. 6. Стратегическая карта вуза

Экономика, Статистика и Информатика КО №2, 2008

Ш

бы объединить все вышеназванные системы, исключив некоторое дублирование функций. Кроме того, было необходимо найти механизм, с помощью которого стратегические цели университета нашли свое отражение в целях и планах работы структурных подразделений и личных целях сотрудников. В большинстве компаний таким инструментом становится Сбалансированная система показателей (ССП), как технология стратегического управления организацией, позволяющая спроектировать стратегические цели на уровень оперативного управления, обеспечить систему оперативного контроля достижения стратегических целей, согласовывать между собой финансовые и нефинансовые параметры развития.

Проведенные исследования показали, что ССП успешно используется многими университетами мира. Среди них Британский открытый университет, Дикинский университет в Австралии. Карлтонский университет в Канаде, университеты Испании, свыше 30 американских университетов. Попытки разработки ССП были и в России. Так, в 2005 г. о внедрении ССП заявил Владивостокский государственный университет экономики и сервиса.

В 2005 г. разработка сбалансированной системы показателей началась в МЭСИ. Регламентация процесса внедрения ведется на основании стандарта «Сбалансированная система показате-

лей-. Заранее оговоримся, что процесс внедрения не закончен, но уже сегодня можно говорить о некоторых промежуточных результатах. Мы добились, что фактически каждый преподаватель и сотрудник университета видит свою роль в выполнении стратегических задач вуза в целом. Стратегические цели разбиты по четырем перспективам ССГ1 (финансы, клиенты, внутренние процессы. персонал и системы). На их основе разработана стратегическая карта МЭСИ (рис. 6). Контроль их реализации осуществляется с помощью разработанных и утвержденных Стратегическим комитетом показателей результативности (KPI).

В настоящее время идет процесс-каскадирования целей на уровень подразделений (рис. 7). Как показала практика, это довольно длительный и трудоемкий процесс. Сложность его в балансировке целей и показателей между университетским уровнем и уровнем структурного подразделения, а также приведение в соответствие с показателями ССП системы мониторинга СМК. По завершении процесса каскадирования идет этап стратегического бюджетирования. Его реализация обеспечит соответствие между стратегией университета, его бюджетом и бюджетами подразделений. Третьим этапом предполагается ввести систему разработки программ и проектов (инициатив) и систему отчетности, которая может полностью заменить существующую,

Финансы

Клиенты

Рис. 7. Процесс каскадирования

облегчив тем самым функции планирования и контроля исполнения.

Управление знаниями

Глубокое проникновение во все сферы нашей жизни информационных и инновационных технологий, внедрение в образовательную сферу и бизнес-среду on-line обучения, в том числе технологий e-Learning. подводит нас к созданию системы управления знаниями (СУЗ). Она предназначена для управления всей совокупностью знаний внутри организации и ее интеллектуальными активами. СУЗ позволяет обеспечить интегрированный подход к процессам создания, сбора, организации хранения. доступа и использования информационных и знаниевых ресурсов организации, сделать корпоративные знания прозрачными, системными, доступными, востребованными.

Учитывая это, МЭСИ на протяжении ряда лет работает над созданием системы управления знаниями. Сегодня уже можно говорить о некоторых итогах работы университета в данном направлении.

Внедрение СУЗ в МЭСИ проводится по следующим этапам:

• определение стратегии на базе поставленных целей и задач:

• каталогизация всех ресурсов (формирование баз данных);

• создание электронного документооборота;

• создание -карты знаний» кафедры. института, университета;

• обучение персонала;

• внедрение технологий электронного обучения как основы, позволяющей подойти к реализации задачи управления знаниями;

• внедрение принципов самообучающейся организации;

• определение сервисов и технологий. реализующих автоматизацию процессов управления знаниями;

• построение единого информационно-образовательного пространства;

• организация работы в рамках единого информационно-образовательного пространства.

Основой создание СУЗ является формирование знаниевого пространства. Как происходит этот процесс?

N»2, 2008 В 2

Каждый сотрудник организации обладает своими знаниями, своим знание-вым пространством. Но без использования современных технологий и без формирования соответствующей корпоративной культуры данные знания, опыт, практика рискуют остаться зна-ниевым пространством каждого отдельного индивидуума. МЭСИ. следуя мировой тенденции, должен стремиться к созданию социального пространства, сообществу практиков, начиная эту работу с кафедры как структурного подразделения университета. Все кафедры в течение каждого рабочего дня, используя открытые образовательные ресурсы и ресурсы Интернет, изучают и применяют лучшие практики, ведут научно-методическую и научно-исследовательскую работу. Итоги этой работы отражаются на информационном ноле университета, тем самым формируется знаниевое пространство каждого подразделения, в том числе кафедры (рис. 8).

В дальнейшем формируется знаниевое пространство более крупной структурной единицы университета — учебного института (факультета), а затем — знаниевое пространство всего университета (рис. 9). При этом каждый сотрудник одновременно является участником как формирования знаниево-го пространства университета, так и его пользователем. Например, МЭСИ в течение нескольких лет занимается внедрением и улучшением системы менеджмента качества. Каждый день сотрудники «нарабатывают» и систематизируют. формализуют знания но тем или иным областям. В дальнейшем они могут быть использованы любым человеком но необходимости, в том числе и в случае приема на работу нового сотрудника, на обучение которого университет уже не тратит время, так как все документы, инструкции, правила ему доступны благодаря внедренному электронному документообороту.

Особым направлением нашей деятельности является создание при институтах и кафедрах МЭСИ исследовательских центров компетенций, которым предстоит стать неотъемлемой составной частью системы управления знаниями и обеспечить связь образо-

вания с государственными и бизнес-структурами. непосредственно заинтересованными в результатах нашей работы.

Внедрение системы управления знаниями реализуется благодаря информационным технологиям. В МЭСИ это:

• MS Exchange (Outlook) — работа в рамках общих папок, электронный документооборот, корпоративная почтовая система:

• MS Share Point — групповая работа с документами, портальная технология, веб-доступ. Этот программный

продукт выбран в качестве основы системы управления знаниями;

• Docvision - документооборот, контроль прохождения документа, контроль исполнения;

• электронный кампус - обучения в сети. Репозиторий учебных объектов:

• Click to Meet - on-line коммуникации. Видеоконференции. Совместная работа с приложениями;

• КИС УЗ - автоматизация организации обучения;

• РИСК - региональный документооборот:

Рт1рытыв образовательные

ресурсы

\Лучшие практики

КАФЕДРА

/

Внутренние НИР Научно-, методическая работа *

Формируются

результаты

научной

деятельности

Совершенс-

твуется

учебный

процесс

Консалтинг в

областях

специализа-

ции

Рис. 8. Структура знаниевого пространства кафедры

Структура знаниевого пространства Университета

Знаниевое пространство Университета

Знаниевое пространство учебного института

Знаниевое пространство кафедры

/Открытые1 / оОразоеэт^ /ъные | / ресурсы 1 / 1 Ресурсы 1/Нгернет Лунине практики Научно- j методкмес- i кая раОсгга j 1 I ......1 НИР \

Рис. 9. Структура знаниевого пространства университета

Экономика, Статистика и Информатика Е 3 №2, 2008

Управление проектами

Рис. 10. Интеграция систем управления МЭСИ

• CRM (система взаимодействия с клиентами).

Без интеграции данных ресурсов в единое целое информационное пространство сложно говорить о зпапие-вом пространстве университета, об инновационном развитии университета в целом. Интеграция всех ресурсов является стратегической задачей развития инновационного университета.

Из приведенных выше данных видно, что система управления знаний университета формируется на основе двух основных компонентов: содержательного (интеллектуального), основу которого составляет знаниевое пространство университета, и технологического, составляющее его информационное пространство. Развитие обоих компонентов строится на основе целевых установок, содержащихся в стратегии развития университета.

Создание системы управления знаниями в государственном и корпора-

тивном секторах, в вузах является объектом научных исследований ученых МЭСИ. С целью изучения данной проблематики в университете создан Научно исследовательский институт управления знаниями. Полученный опыт и решения находят применения в консалтинговой деятельности и образовательной практике. В МЭСИ успешно работает кафедра управления знаниями. преподавателями которой реализуются ряд специализаций в специальностях -Менеджмент организации-. -Прикладная информатика (по отраслям)«.

Что дает внедрение современной системы управления вузом?

Внедрение современной системы управления университетом обеспечивает высокий уровень и качество образования независимо от формы, уровня и места получения образования. Выпуск-

ники МЭСИ не имею! проблем с трудоустройством. Образовательные услуги базируются на новейших образовательных и информационных технологиях и несут социальную направленность, реализуя возможность обучения через всю жизнь. МЭСИ использует новую экономическую систему, ориентированную на инновации и инвестирует в инновации.

Вместе с тем. мы полагаем, что процесс совершенствования системы управления вузом еще не завершен. Целью руководства университета является интеграция всех систем управления, что обеспечит эффективный менеджмент, экономию материальных и людских ресурсов (рис. 10).

Предполагается, что интеграция будет вестись на основе созданной системы управления знаниями. Правильность наших суждений подтверждает и мировой опыт. Так, Роберт Бакмен в своей книге -Building a Knowledge-Driven Organization» (McGraw-Hill, 2004) отмечает, что организации, смотрящие в будущее, должны быть организованы вокруг знаний: их создания, распространения, сохранения и применения, а не вокруг структур и процессов. Нами уже сделаны шаги по реализации этой задачи. Значительно интегрированы процессы, СМК университета и сбалансирована система показателей. Система управления знаниями строится в соответствии с процессной моделью вуза. На базе всех используемых в управлении и учебном процессе информационных ресурсов создается единая информационно-образовательная среда.

Это лишь начало пути, целью которого является создание инновационной системы управления МЭСИ и применения полученных знаний в учебном процессе.

№2, 2008

14