Инновационные подходы в управлении трудом Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ИННОВАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ В УПРАВЛЕНИИ ТРУДОМ

О.С. Фомин, А.И. Бережный, В.В. Егай

Аннотация. Рассматриваются инновационные подходы в управлении трудовой сферой в сельском хозяйстве, проанализированы основные проблемы, препятствующие реализации трудового потенциала сельских тружеников и комплекс взаимосвязанных мероприятий по их устранения.

Ключевые слова: труд, инновации, сельское хозяйство, эффективность.

Актуальной проблемой для экономики нашей страны является внедрение социальных инноваций, способствующих преодолению негативных явлений в трудовой сфере.

Социокультурная среда сельского хозяйства страны сформировалась под влиянием особых исторических и политических факторов. На протяжении многих веков российское крестьянство было крепостным, в советский период права работников также были весьма ограничены. В результате сложилась экономическая культура, основанная на подчинении власти, страхе административных наказаний, отсутствии инициативности и творческого подхода.

Несмотря на провозглашаемые либерализацию и демократизацию социально-трудовых отношений в практике управления трудом в российском сельском хозяйстве сегодня преобладают авторитарные модели, а это бесперспективно. Низкая их эффективность обусловлена возрастанием сложности и информационной насыщенности современного производства, повышением требований к квалификационному уровню персонала. Рост же образовательного уровня ведет к развитию потребностей работников, в том числе в творчестве и независимости. Поэтому авторитарная модель неизбежно порождает конфликты и ведет к снижению эффективности труда.

Один из руководителей сельскохозяйственного предприятия сравнил своих работников с нерадивыми школьниками, которые ждут - не дождутся окончания урока, после чего начисто забывают все, что было пройдено и с неохотой ждут следующего. Налицо признаки отчуждения работников. Творческий подход к работе требует иного отношения к труду. Инициатива и творчество преодолевают отчуждение. Творческий работник «горит» на работе, думает о деле не только во время смены, она заботит его и во время досуга, когда могут приходить полезные мысли и идеи, способные пойти на пользу делу, улучшить результаты индивидуального и коллективного труда.

Инновационный процесс управления трудом предполагает единство технологических, организационных и социальных нововведений, способствующих развитию и более полному использованию человеческого потенциала организации и должен строиться на следующих принципах:

- ориентация на высококвалифицированный персонал;

- непрерывность процесса обучения и повышения квалификации сотрудников;

- гибкость организации труда и персонала;

- производственная демократия, участие работников в собственности предприятия и управлении;

- делегирование ответственности исполнителям;

- партнерские отношения между собственниками, менеджерами, сотрудниками.

Обобщая достижение теории и практики, перечислим основные механизмы управления трудом на организационном уровне:

- заработная плата;

- система премирования;

- система штрафных санкций;

- выделение работникам финансовой помощи, ссуд;

- соответствие уровня оплаты труда работников ее уровню в других организациях отрасли, в регионе, в целом по экономике;

- создание комфортных условий на рабочих местах;

- организация питания работников;

- стабильность занятости;

- возможности карьерного роста, продвижения;

- возможности обучения и повышения квалификации;

- деятельность профсоюзной организации;

- коллективно-договорное регулирование;

- возможность улучшения жилищных, бытовых условий;

- формирование и развитие спортивно-оздоровительной базы;

- помощь в воспитании детей работников (детский сад, секции, летний лагерь и пр.);

- оплата отдыха работников, приобретение путевок и т.д.

Отметим, что в большинстве предприятий и организаций, работающих на селе, указанные инструменты практически не применяются, а те немногие, что применяются, используются крайне не эффективно (заработная плата, коллективные договоры, деятельность профсоюзов).

В таблице 1 мы обобщили основные характеристики традиционных и инновационных подходов к управлению сферой труда на корпоративном уровне.

Инновационное управление трудом предусматривает следование не односторонней цели - максимизации прибыли (что удовлетворяет интересы, прежде всего, собственников предприятия), а комплексной - повышение качества жизни всех субъектов отношений - собственников, менеджеров, работников. Такая цель не содержит неразрешимого противоречия между ростом прибыли и заработной платы.

При традиционном управлении основным способом достижения высокой прибыли является экономия средств на заработную плату, на создание благоприятных условий труда, социальное обеспечение персонала и т.д. Однако сам по себе такой подход является тупиковым, так как без роста доходов трудящихся предприятия не могут осуществлять экономический рост.

Инновационное управление должно быть основано на максимальном раскрытии человеческого потенциала менеджеров и работников предприятия, обеспечивая динамичный рост производительности труда, развитие производства.

Объектом управления при традиционных подходах является узкоспециализированный работник, практически на протяжении всей своей жизни выполняющий одну и ту же работу. В современных условиях в течение трудовой жизни работника происходит смена состава и содержания профессий, преобразование рабочих мест, что подразумевает новые требования к работникам. Они должны быть высококвалифицированными, иметь более широкую специализацию, что достигается непрерывным обучением и повышением квалификационного уровня. Такие работники должны быть готовы и способны к нововведениям, иметь разносторонние профессиональные навыки, быть обучаемыми и способными к развитию.

Таблица 1 - Характеристики традиционного и инновационного управления трудом на организационном уровне

Характеристики Виды управления социально-трудовыми отношениями

традиционное инновационное

Цель управления Максимизация прибыли Повышение качества жизни всех субъектов СТО

Способы достижения целей Максимальная экономия на трудовых ресурсах Максимальное раскрытие человеческого потенциала

Объект управления Узкоспециализированные работники, включенные в технологические процессы Квалифицированные работники-универсалы, включенные в программы непрерывного обучения

Субъект управления Линейные менеджеры; жесткое разделение управленческого и исполнительского труда Линейные менеджеры и автономные самоуправляемые группы на основе высокого уровня производственной демократии

Источник властных полномочий Положение в формальной структуре управления Лидерство, компетентность

Структура организации Жесткая, со стабильной структурой; ориентация на факторы внутренней среды Гибкая, с меняющейся структурой в соответствии с требованиями внешней среды

Решаемые проблемы Стандартные, рутинные Нестандартные, новые

Характер управления Реактивный Интерактивный

Характер принимаемых решений 1. На основе прошлого опыта, рутин; 2. Решение принимается руководителем; 3. Безальтернативные решения 1. Творческий поиск; 2. Партисипативность, участие всех сотрудников в поиске и принятии решений; 3. Множество альтернативных вариантов решений

Информация Закрытая; оперативное информирование работников о конкретных текущих задачах Открытая; подробная информация о деятельности организации, целях, стратегиях, задачах

Стиль управления Авторитарный Демократический

Отношение к риску Минимизация, стратегия избегания риска Готовность к разумному риску

Заработная плата Сдельно-премиальная, индивидуальная Повременно-премиальная, групповая с использованием индивидуальных коэффициентов

Поощрения За экономию ресурсов, качество, сроки За творчество и инициативность

Взыскания За ошибки, нарушение дисциплины За безынициативность

Движение персонала Минимальное, преимущественно «снизу-вверх» Ротация; горизонтальные и вертикальные перемещения в соответствии с решаемыми задачами

Психологический климат Индивидуализм, боязнь риска и ответственности, конфликтность Стремление работать в команде, творческая среда, доверие и взаимопомощь

Перечислим принципы организационного обучения сотрудников:

- обучаться быстрее, чем конкуренты;

- обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);

- обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);

- обучаться по вертикали (от непосредственного исполнителя до высшего руководства);

- задавать грамотные вопросы и применять обучение в действии;

- прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

- применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

- обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;

- обучаться в областях, где раньше не обучались [4. - С. 243].

Сложность производственного коллектива предприятия как социального организма определяется не только существующими различиями в социальном положении работников, но и динамикой протекающих в них процессов. Закономерным является то обстоятельство, что по мере общего улучшения условий труда и быта работников, повышения материального благосостояния, а главное - роста культурного и профессионального уровня и развития на этой основе их способностей к творческому мышлению производственный коллектив становится более мобильным в социальном отношении, усиливаются перемещения по «горизонтали» и «вертикали». Между тем, социальная деятельность коллектива не может существовать стихийно, самотёком. Развивающиеся в нём многосложные социальные процессы должны быть целенаправленными, сознательно регулируемыми, что предполагает планирование социального развития коллектива.

Меняется и субъект управления. На смену линейным менеджерам, обладающим формальной властью в силу своего положения в управленческой иерархии и на этой основе требующие от работников дисциплины и исполнительности, должны прийти менеджеры-лидеры,

координирующие автономные самоуправляемые трудовые коллективы, основанные на высоком уровне производственной демократии.

Максимальное использование инициативности и творческого потенциала сотрудников при инновационном управлении трудом позволяет находить решение нетипичных, новых проблем, что крайне ценно для современного этапа развития экономики, в отличие от традиционного управления, которое ориентировано на стандартные, повторяющиеся проблемы, реактивное реагирование на ситуации. Партисипативность, творческий поиск позволяют применять интерактивные методы управления.

В отличие от традиционных подходов, для которых характерна закрытость информационных потоков, дозированное предоставление информации работникам, что порождает коммуникационные проблемы, инновационное управление трудом предполагает открытость, прозрачность информации для всех сотрудников, своевременное информирование работников о проблемах, целях, задачах, стратегиях и пр. Такой подход улучшает координацию, повышает эффективность коммуникаций, способствует росту мотивации, позволяет использовать интеллектуальный потенциал всех сотрудников организации.

Одной из наиболее востребованных проблем в области управления трудом на селе остается эффективная система материального стимулирования. Зарубежная и российская практика построения систем материального стимулирования разнообразна. Однако можно выделить ряд базовых направлений, которыми необходимо руководствоваться при построении эффективной системы материального стимулирования.

Необходима выработка базовых принципов системы материального стимулирования предприятия, увязка системы материального стимулирования со стратегическими целями предприятия, определение позиции по заработной плате относительно среднерыночных ставок и ее позиционировании на рынке труда, выработка базовых требований к компетенциям, предъявляемым к работникам, системы премирования и т.д.

Ключевым вопросом является размер фонда оплаты труда трудового коллектива. Его следует определять по нормативу от общей себестоимости или выручки от реализации продукции. Норматив следует формировать при разработке годового бизнес-плана на основе изучения лучшего опыта, позиции предприятия на рынке труда, его финансового положения и т.д. Нормирование фонда оплаты труда имеет особенно значение в условиях нестабильной экономики, когда падают объемы продаж, снижаются показатели прибыльности.

Материальным стимулом является не только размер заработка, но и его структура. Как показывает передовой опыт, заработная плата должна включать базовую (гарантированную) и премиальную часть. В связи с этим совершенствование материального стимулирования и оздоровление социально-трудовых отношений на микроуровне предполагает гармонизацию системы управления базовой частью заработной платой и разработку системы премирования, связанной с эффективностью труда и результативностью бизнеса.

Базовая заработная плата должна быть не ниже установленного МРОТ, скорректированного на сложность, ответственность, условия и т.д. труда конкретной категории работников, формироваться на основе оклада или тарифной ставки - то есть это вознаграждение работника за исполнение трудовых обязанностей на рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены производственными заданиями. Оклады и тарифные ставки должны пересматриваться на основе ежегодной аттестации и результатов анализа рынка труда. Политику в области доплат и надбавок следует строить на основе ТК РФ, где она достаточно четко прописана, необходимо лишь сделать привязку к специфике бизнеса и особенностям организации труда на конкретном предприятии.

Система премирования должна быть четко увязана со стратегическими целями, которые должны быть развернуты и закреплены как минимум до уровня линейных менеджеров, должна быть разработана система показателей для измерения целей, схема ответственности за достижение целей, разработаны и внедрены системы планирования и контроля, оценки труда.

Систему премирования целесообразно дифференцировать. Соотношения постоянной (базовой) заработной платы и переменной (премиальной) части в общей сумме вознаграждения по разным категориям работников следует варьировать. Наибольшая переменная часть (60-80%) должна быть у руководителей, отвечающих за ключевые бизнес-процессы. Сотрудники, осуществляющие ключевые бизнес-процессы (основные рабочие, специалисты), должны иметь долю стимулирующих выплат 40-50 %. Вспомогательный, обслуживающий, административный персонал должен иметь переменную часть в общем вознаграждении в пределах 1030%, или она может отсутствовать.

В кризисных ситуациях данные соотношения могут меняться. Так, перевод более значительной части оплаты труда в область переменной части с привязкой ее к ключевым показателям эффективности (продажи, маржинальный доход, прибыль) может быть инструментом для сглаживания предпринимательских рисков и стимулирования сотрудников к поиску путей выхода из кризиса.

Эффективность системы оплаты труда позволяет повысить использование групповых стимулов на основе следующих соображений: групповая оплата труда побуждает работников приводить свои личные цели в соответствие с интересами своего подразделения и организации в целом. Это, в свою очередь, может способствовать формированию команды, поощряет работников к взаимопомощи, формирует солидарные, партнерские трудовые отношения.

Соответственно, в организации труда приоритет следует отдавать коллективным формам, так как это способствует формированию психологических связей на уровне работник-работник, способствует более дружеской атмосфере. Коллективный заработок по результатам работы подразделения может распределяться между работниками пропорционально отработанному времени каждого и трудового участия. Работа в коллективе не исключает возможность выполнения работником за отдельное вознаграждение индивидуальных заданий. Итоговая зарплата будет складываться из трудового вклада в коллективный результат и от выполнения личного задания.

Практика работы успешных предприятий показывает, что действительно эффективной система материального стимулирования становится в сочетании с нематериальными стимулами (начиная от устных благодарностей, досок почета, заканчивая предоставлением путевок и т.д.). Достаточно известны и психологические правила эффективной мотивации: уважение личности, искренность в похвале, реалистичность целей, обратная связь, возможности для роста, поощрение групповой работы и сотрудничества, неличностный характер наказаний, дифференцированный подход и т.д.

Моральные стимулы особое значение имеют на низовом уровне (отношения менеджер-работник). Здесь важно правильно использовать систему поощрений и взысканий. По общей практике, меры поощрения (положительные подкрепления) действуют эффективнее, чем взыскания (отрицательные подкрепления). Однако в управлении трудом возникают ситуации, когда невозможно избежать применения взысканий (упущения в работе, нарушения и пр.). Руководителю-лидеру во взаимоотношениях с подчиненными следует учитывать, что меры, применяемые в индивидуальном порядке, оказываются более эффективными, нежели применяемые в присутствии коллектива. Особенно это относится к взысканиям. В таблице 2 представлена модель действия механизма обратной связи (воздействие руководителя - обратная реакция подчиненного).

Таблица 2 - Модель обратной связи поощрения (взыскания)___

Мера воздействия Индивидуально Коллективно

Поощрение (благодарность, награда и пр.) Наиболее эффективно Эффективно

Взыскание (наказание, порицание и пр.) Эффективно Не эффективно

Положительное подкрепление следует применять как в индивидуальном порядке, например, при обсуждении результатов работы сотрудника, и в дополнение к этому при обсуждении в присутствии группы работников. Использовать отрицательное подкрепление, как правило, следует в индивидуальном порядке. При этом подкрепление должно быть обращено не к личным качествам работника, а к его достижениям либо упущениям в работе.

С точки зрения мотивации, худшей является ситуация, когда работники не получают никакого подкрепления - ни положительного, ни отрицательного. В этом случае не устанавливаются необходимые социально-трудовые и психологические связи между менеджером и работником.

Действенным механизмом мотивации и активизации творческого начала индивида в рамках организационных структур является разработка личного плана жизни и развития. Личный план работника является его индивидуальным инструментом мотивации и регулирования различного рода отношений и должен разрабатываться лично по следующим сферам жизнедеятельности: работа; семья; экономика и финансы; здоровье,

физическое состояние; образование, культура, душевное состояние; человеческие отношения. Данные сферы достаточно полно отражают совокупность индивидуальных потребностей и мотивов.

По нашему мнению, разработка таких планов тесно связанных и согласованных с планами предприятия, может способствовать более эффективному использованию трудового потенциала работников, созданию благоприятных условий для «встраивания» их в систему организационных социально-трудовых отношений, повышению эффективности трудовой деятельности.

Предложенные меры могут способствовать повышению эффективности управления трудом при условии их комплексного использования в сочетании с соответствующими механизмами регулирования социально-трудовой сферы села на макроуровне.

Список использованных источников

1 Управление по результатам / Общ. ред. Я.А. Леймана. - М.: Прогресс, 1993. - 320 с.

2 Шекшня С. Над чем работать? Три направления приложения усилий для лидера // Forbes. - 2011. - Июнь. - С. 34.

3 Шопина Н. Условия повышения эффективности труда // Человек и труд. - 2008. - №12. - С. 68-70.

4 Экономика труда / Под ред. Н.А. Горелова. - СПб.: Питер, 2007. - 704 с.

Информация об авторах

Фомин Олег Сергеевич, кандидат экономических наук, доцент кафедры инновационных методов управления социально-экономическими системами ФГБОУ ВПО «Курская ГСХА», тел. (4712) 39-40-15.

Бережный Алексей Игоревич, соискатель ФГБОУ ВПО «Курская ГСХА».

Егай Вера Владимировна, соискатель ФГБОУ ВПО «Курская ГСХА».