CC BY
49
УДК 005.7
ИННОВАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ИНТЕГРАЦИИ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ:
ЗАДАЧИ, ПРОБЛЕМЫ, ПЕРСПЕКТИВЫ
Иванова И.А., д.э.н., профессор кафедры «Маркетинг услуг и бренд-менеджмент», ФГБОУВПО «Государственный университет
управления», e-mail: master-of-system@mail.ru
В данной статье рассмотрены современные тенденции развития интеграционных процессов в развитых странах. Особое внимание уделено проблемам управления интеграционными процессами, а также сетевым формам интеграции и организации бизнеса. Вторая часть статьи посвящена проблеме культурной интеграции в рамках интеграции организационной и трансформации организационных культур как важнейшего условия обеспечения эффективности интеграционных процессов.
Ключевые слова: интеграция, трансформация, процесс, сеть, сетевая структура, стратегический альянс, корпоративная культура.
INNOVATIVE FORMS OF INTEGRATION IN THE MODERN ECONOMY: CHALLENGES, PROBLEMS AND PROSPECTS
Ivanova I., Doctor of Economics, professor of the Marketing and brand management chair, FSEIHPE «State University of Management»,
e-mail: master-of-system@mail.ru
This article discusses current trends in the development of integration processes in developed countries. Special attention is paid to the problems of management of integration processes, as well as network forms of integration and business organization. The second part of the article is devoted to the problem of cultural integration in the framework of integration of organizational and institutional transformation of cultures as an essential condition for the effectiveness of integration processes.
Keywords: integration, transformation, process, network, network structure, strategic alliance, corporate culture.
Специалисты, сталкивающиеся в своей работе с проблемой подбора и адаптации кадров, в последнее время все чаще говорят о неких поколениях X, У и Z. Что это за люди и почему так важно правильно привлекать их к сотрудничеству? Согласно мнению многих ИЯ-специалистов, родившаяся недавно теория поколений открывает широкие границы и возможности для привлечения и развития молодых профессионалов.
Интеграционные процессы идут повсеместно в мире. Среди разнообразных целей интеграции выступают такие цели, как:
■ возможность доступа к новым рынкам;
■ преодоление государственных инвестиционных и торговых барьеров;
■ рационализация производства;
■ экономия на расширении масштабов производства;
■ повышение эффективности производства, использование преимуществ вертикальной интеграции;
■ снижение рисков.
В 21 веке особое значение приобретают такие цели, как:
- доступ к новым источникам ресурсов - материальных, финансовых, технологических, трудовых, информационных, организационных;
- достижение конкурентных преимуществ, смягчение вплоть до полного устранения конкуренции в интересах партнеров;
- обмен знаниями в области маркетинга и менеджмента;
- обмен техническими ноу-хау, доступ к новым технологиям, результатам научных исследований;
- знание национальной экономики, политики и культуры, условий и особенностей национальной деловой среды (местное законодательство, государственное регулирование);
- знание современной деловой практики, традиций, методов работы на рынке;
Такой фактор, как «знание рынка», включающий понимание социально-культурной и конкурентной среды, становится основой создания конкурентных преимуществ в условиях евразийской интеграции. Особенно важную роль этот фактор играет, если культурные различия между страной базирования основной фирмы и страной предполагаемой деятельности в условиях интеграции велики. Особое значение при этом приобретает развитие конкурентных преимуществ, порождающих поток инноваций на стадиях разработки продукции, производства и маркетинга. Такие устойчивые преимущества являются коллективным знанием, своеобразным капиталом, присущим современному международному бизнесу и делающим возможным координацию разнообразного производственного опыта и интеграцию различных технологий.
Говоря о современных тенденциях развития интеграции, хотелось бы очень коротко остановиться на наиболее гибких формах ИКС - на международных стратегических альянсах (МСА) и сетевых корпоративных структурах.
Международный стратегический альянс (МСА) представляет собой относительно продолжительное по времени межорганизационное соглашение по сотрудничеству, которое предусматривает совместное использование ресурсов и/или структур управления двух или более самостоятельных организаций, расположенных в двух или более странах, для совместного выполнения задач, связанных с корпоративной миссией каждой из них. Международный стратегический альянс отличает:
- происхождение партнеров - по крайней мере, из двух различных стран;
- стратегическая значимость для каждого партнера.
В истории становления и развития ИКС международные стратегические альянсы предшествовали национальным. Но в то же время на пути к созданию общего рынка в странах Европейского Союза возникла гибридная форма международных и национальных альянсов. Ведущие национальные фирмы Европы вступали в консорциумы и другие формы интеграции, чтобы совместно реагировать на вызовы, брошенные конкурентами из США и Японии. Примером внутриевропейского межфирменного сотрудничества явился ряд совместных научно-технических программ, в том числе RACE (телекоммуникации), ESPRIT (информационные технологии), BRITE (новые материалы).
По своей сущности сетевые формы интеграции представляют собой гибкие горизонтальные управленческие структуры, функционирующие за счет общей ресурсной базы, в которой ключевым является информационный ресурс. Таким образом, сети помогают получать доступ к ресурсам партнера и достигать максимального синергетического эффекта от их использования. Например, небольшие обслуживающие предприятия, создавая и используя общую ресурсную базу, могут быстрее реагировать на изменение потребностей потенциальных клиентов. Для крупной корпорации перестройка внутренней структуры в сетевую означает внедрение рыночных механизмов во внутренние отношения.
Особенность и преимущество сетевой структуры - ее ориентация на использование активов партнеров по созданию потребительской ценности вместо сосредоточения всех необходимых активов внутри одной фирмы. При этом взаимодействие с партнерами строится на использовании рыночных механизмов на условиях добровольности и взаимной выгоды, а не административных процедур.
Изучение сетей, успешно функционирующих в Юго-Восточной Азии, показывает огромное разнообразие их форм в зависимости от культуры и истории развития разных стран. Целостную картину, описывающую азиатские сети, впервые представил известный испанский социолог МануэльКастельс [2].
В Японии деловые группы, как правило, организованы вокруг фирм с взаимным участием в собственности. Выделяют два вида сетей:
• горизонтальные сети, основанные на межрыночных связях между большими фирмами;
• вертикальные сети («кейретсу»), построенные вокруг большой специализированной индустриальной корпорации, охватывающей сотни, а иногда и тысячи поставщиков (в центре главных вертикальных сетей - такие компании, как Toyota, Matsushita, Toshiba и д.р.). Такие стабильные сети - основа японской экономики, отношения в них строятся на сети взаимных обязательств, финансовой взаимозависимости, рыночных соглашениях, обмене персоналом и информацией.
Интегратором такой сети является Генеральная торговая компания, которая действует как посредник между поставщиками и потребителями, корректирует объемы используемых ресурсов и выпуска продукции.
В корейских сетях («чеболах») все фирмы контролируются центральной холдинговой компанией, которая, как правило, принадлежит влиятельному семейному клану. Центральная холдинговая компания поддерживается правительственными банками и контролируемыми правительством торговыми компаниями. Малый и средний бизнес играет второстепенную роль в таких сетях, большинство фирм «чебола» - крупные и работают под жестким управлением центрального менеджмента чебола.
Китайская организация бизнеса (она характерна также для Тайваня и Гонконга) основана на семейных фирмах и кросс-секторных деловых сетях, часто контролируемых одной семьей. Основой сделок является личные связи и доверие, которое выше юридических и контрактных правил. Семейные фирмы связаны субподрядами, обменом инвестициями и разделением капитала. Минус мелкомасштабных китайских сетей - их неспособность реализовывать крупные стратегические проекты, требующие вложений в НИОКР, в масштабную технологическую модернизацию или в перенос производства в оффшорные зоны.
Переход на сетевые формы организации бизнеса - это эволюционный шаг, который предпринимают компании для получения конкурентных преимуществ при увеличении рисков, связанных с переходом экономики от индустриальной фазы к информационной. Это выражается в резком повышении значения инноваций и способности фирм быстро и эффективно их разрабатывать и внедрять. Такая гибкость более свойственна, как правило, небольшим компаниям, а не гигантским корпорациям, главенствующим в период индустриальной экономики. В России крупный бизнес пока продолжает укрепляться. Доля 400 крупнейших корпораций РФ, по данным журнала «Эксперт» в выпуске товаров и услуг составляет почти 50%. В то же время число малых предприятий в стране остается практически неизменным уже несколько лет и составляет около 900 тысяч. Доля малых предприятий в ВВП не превышает 12%, в то время как в развитых странах этот показатель доходит до 50%. В выпуске товаров и услуг на малые предприятия приходится около 30%. Что касается организации крупного бизнеса, то большинство отечественных корпораций имеют холдинговую или унитарную форму, интеграция основывается на взаимном участии в капитале друг друга. В такой ситуации их переход к сетевой форме организации бизнеса представляется преждевременным, поскольку не созрели необходимые предпосылки внутри фирм, не готовы руководители и персонал, хотя и сегодня есть отрасли и компании, которые развиваются быстрее и больше других интегрированы в глобальную экономику. На наш взгляд, наиболее благоприятные предпосылки для развития сетей имеют компании, уже внедрившие современное программное обеспечение, имеющие профессиональный топ-менеджмент и развитую корпоративную культуру. Это, прежде всего предприятия энергетической отрасли, нефтяные компании, отдельные машиностроительные предприятия, а также компании, развивающие инновационные продукты и технологии.
Для российских предприятий также перспективно развитие
взаимоотношений и создание сетей с азиатскими, в основном китайскими, производителями, гибко реагирующими на изменение потребностей, поскольку они имеют своих представителей («шпионов») на всех основных глобальных рынках.
Большие возможности открываются и перед региональными сетями малых предприятий, объединяющих производственные мощности для оптимизации размещения заказов и повышения среднегодового коэффициента загрузки.
В этой связи цель разработки Стратегии развития ЕАЭС -определение направлений развития ЕАЭС, реализация которых будет содействовать решению национальных задач и формированию дополнительных источников развития государств -членов ЕАЭС за счет реализации интеграционного потенциала. Стратегия развития Евразийского экономического союза будет разрабатываться в соответствии со следующими задачами и принципами: 1. Необходимость определения экономических векторов развития Республики Беларусь, Республики Казахстан и Российской Федерации в рамках Союза, основанного на имеющихся ресурсах государств - членов ЕАЭС и объективных возможностях их совместного эффективного использования в тех сферах экономики, которые обладают максимальным интеграционным потенциалом.
Управление интеграционными процессами является одной из самых сложных и комплексных задач современного менеджмента. В частности, как показывает практика, существенным препятствием эффективной интеграции (например, слиянию) выступает конфронтация организационных культур компаний. Так, например, эксперты МакКинзи утверждают, что в 70% случаев потенциально выигрышные сделки губятся низким качеством подготовки в проведении самой интеграции, поскольку партнеры не могут по-настоящему объединить коллективы, так как они игнорируют различия в корпоративных культурах своих компаний [6].
В условиях поступательного развития компании основным принципом формирования корпоративной культуры выступает ее соответствие всем остальным элементам управления. Это значит, что при разработке и внедрении любых изменений в стратегии, структуре руководство должно оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе самый инертный элемент управления и поэтому действия, направленные на ее изменение, должны опережать все остальные преобразования с учетом того, что результаты будут видны не сразу. Это тем более справедливо в условиях слияния двух разных культур.
Иными словами организационная интеграция невозможна без интеграции культурной, а она в свою очередь предполагает установление согласованности между ее основными элементами.
Поэтому процесс трансформации будет включать:
■ во-первых, этап измерения родительских культур, определения различий между ними
■ во-вторых, согласование критических переменных этих культур
■ в-третьих, внедрение новой дочерней культуры.
Этап измерения можно осуществит с опорой на одну из многочисленных моделей, в которых рассматриваются основные составляющие организационной культуры. Можно обратиться к модели культурной паутины, включающей шесть элементов: истории и герои, ритуалы, символы, формальная организационная структура, система контроля, структура реальной власти
[5] .
Исследуя каждую культуру поэлементно и выявляя ее характерные особенности, а затем, сопоставляя их, можно понять, насколько сильно они различаются друг от друга. И чем больше этих различий, тем важнее спроектировать новую третью альтернативную культуру, в которую по возможности надо вплести самые критичные и значимые принципы и нормы родительских культур.
В качестве такого прикладного инструмента может выступать определение уровня ценностно-ориентационного единства, то есть групповой общности при выборе наиболее ценностно-значимых принципов, норм и качеств. Эта процедура поможет понять степень потенциального принятия новой культуры персоналом двух пока еще отдельных организаций.
Что же касается внедрения новой культуры, то, на наш взгляд, этот процесс носит яркий социально-психологический характер, а потому исключительно организационно-управленческими средствами его осуществить невозможно. Точнее, организационно-управленческие методы должны выбираться с учетом определенных социально-психологических знаний. И здесь будет актуальным понимание организационной культуры как сформированной у сотрудников установки вести себя определенным образом.
У установки, как психологического конструкта, выделяют три компоненты: когнитивная (знания), поведенческая (действия) и аффективная (эмоции). Поэтому при внедрении новой культуры следует определить действия, направленные на изменение всех трех компонент в целом:
■ передача новых знаний нужно осуществлять по всем возможным коммуникационным каналам; здесь важно подчеркивать преемственность нового и старого;
■ поведенческие модели, как правило, внедряются через такой древний метод управления, как сила примера со стороны руководства, а также измененной системы контроля и стимулирования;
■ для закрепления установки должен быть применен эмоциональный стимул: это может быть яркий образ компании, а лучше образ человека компании, с которым любому сотруднику легко себя ассоциировать.
Важно заметить, что навязанный образ не дает такого эффекта и скорее приводит к отторжению и скепсису. И поэтому необходимо, чтобы в его создании принимали участие практически все сотрудники через опросы, рабочие встречи, командные игры. Такие активности позволяют идентифицировать ключевые принципы, нормы и новые поведенческие паттерны. А далее их нужно закрепить в едином собирательном ярком эмоциональном образе.
В завершении следует отметить, что все успешные организационные интеграции заранее планировались, и уделялось большое внимание культурной трансформации, что впоследствии оправдывало и затраты времени, и финансовых средств, так как достигался поисковый эффект - целевая дополнительная стоимость.
Литература:
1. Иванова И.А., Свешникова Е.В. и др.Организационная культура. Учебник для высшего профессионального образования по направлению подготовки 080200 «Менеджмент» (квалификация «бакалавр»). Издательство «Юрайт», Москва, 2014.
2. Иванова И.А. Организационное проектирование корпоративной архитектуры (статья) Вестник Государственного университета управления; №3(24), Москва, 2008.
3. Иванова И.А. Проектирование систем управления современными компаниями, ориентированных на управленческие инновации (статья) Вестник Государственного университета управления; №9, Москва, 2009.
4. Кастельс М. Галактика Интернет: Размышления об Интернете, бизнесе и обществе (англ.)русск. / Пер. с англ. А. Матвеева под ред. В. Харитонова. — Екатеринбург: У-Фактория (при участии Гуманитарного ун-та), 2004. — 328 с. (Серия «Академический бестселлер»).
5. Кастельс М., Химанен П. Информационное общество и государство благосостояния: Финская модель. / Пер. с англ. А.Калинина, Ю.Подороги. — М.: Логос, 2002. — 219 с.
6. Caroline Smith, The Cultural Web. Aligning your Organization's Culture with Strategy // http://www.mindtools.com/pages/article/ newSTR_90.htm
7. Кристофферсон С., Макниш Р., Сиас Д. «Проклятие победителя»: ошибки слияний // Вестник McKinsey. 2004. № 2.
УДК. 330.322
АНАЛИЗ ИСТОЧНИКОВ И СХЕМ ФИНАНСИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВА ЭЛЕКТРООБОРУДОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ
ИМПОРТОЗАМЕЩЕНИЯ
Кузнецов И.М., аспирант кафедры «Экономика и управление в социальной сфере», ФГОБУВО «Финансовый университет при
Правительстве Российской Федерации»
В статье рассмотрены источники и схемы финансирования развития производства электрооборудования в условиях импортозаме-щения. Рассмотрены виды стратегического финансирования промышленных предприятий, осуществляющих производство электрооборудования. Представлены источники и этапы процесса финансирования, характерные для экономики страны с учетом экономического кризиса. Исследован объем государственных инвестиций в производство электрооборудования за 2010-2015 гг.
Ключевые слова: финансирование, долгосрочное и акционерное финансирование, инвестор, источники финансирования, структура финансирования, этапы и схемы.
ANALYSIS OF FINANCING SOURCES AND SCHEMES OF INNOVATIVE DEVELOPMENT OF ELECTRICAL PRODUCTION IN TERMS OF IMPORT
SUBSTITUTION
Kuznetsov I., the post-graduate student, Economy and management in the social sphere chair, FSBEI HE «Financial university under the
government of the Russian Federation»
The article deals with the sources of funding and the development of production of electrical circuits in terms of import substitution. The types of strategic financing of industrial enterprises engaged in the production of electrical equipment. Presented sources of financing and the stages of the process, specific to the country's economy in view of the economic crisis. Investigated the amount of public investment in the production of electrical equipment for 2010-2015.
Keywords: financing, long-term and equity financing, the investor, the sources of financing, financing structure, stages and circuits.
Производство электрооборудования в России относиться к высокотехнологичным производствам. Это связано с тем, что данное производство соответствует следующим критериям:
-наличием необходимых условий для передовых научных исследований;
-наличие рентабельной и общедоступной системы образования;
-наличием действенной законодательной базы защиты прав
собственников;
-возможностью применения научных достижений; -способностью формирования инвестиционного климата внутри страны, а также существенной государственной поддержкой;
-высоким уровнем динамичности производства, который существенно возрос в условиях экономического кризиса и экономических санкций;
