Инновационная модель процесса реструктуризации машиностроительной компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК [658:621]:005.591.4

A.A. Баранов, д-р техн. наук, профессор, (Россия, Тула, ТулГУ), [email protected]

Е.А. Щукина, канд. экон. наук, (Россия, Тула)

ИННОВАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ

Представлена обобщенная практика реструктуризации

машиностроительной компании и единая формализованная модель поведения в данном процессе.

Ключевые слова: реструктуризация, модель, типизация, формализация основных организаций, потенциал, бизнес-единица.

Процесс изменения структурного состава активов крупного промышленного предприятия, как правило, протекает в контексте изменения базовых технологий производства, изменения отношений между собственниками, изменения источников и способов финансирования, изменения отношений между предприятием и государством. Все участники процесса реструктуризации имеют свои интересы, мотивацию поведения, средства реализации своих интересов.

Актуальность реструктуризации возрастает в условиях макроэкономических кризисных явлений, преодоление которых возможно при активной инновационной политике предприятия.

Инновационная деятельность предприятия есть система мероприятий по использованию научного, научно-технического и интеллектуального потенциала с целью получения нового продукта, нового способа производства для удовлетворения как индивидуального спроса, так и потребностей общества в новшествах в целом.

Анализ проводимых мероприятий реструктуризации на машиностроительных предприятиях показал, что в большинстве случаев поведение участников определяется наличием ряда факторов, возникающих во внутренней и внешней среде предприятия случайным образом, что определяет необходимость разработки и реализации данных мероприятий в сжатые сроки и всегда в условиях ограничений потенциала предприятий. Во многих случаях реформированное предприятие не отвечает требованиям всех собственников, не имеет эффективной финансовой и информационной структуры, решает задачу текущей экономии ресурсов без ориентации на стратегические цели. Избежать указанные недостатки возможно на основе обобщения практики реструктуризации и выработки единой формализованной модели поведения в данном процессе.

Разработка такой модели требует определения основных участников процесса реструктуризации, их интересов и мотиваций поведения, возникающих между ними экономико-правовых отношений, типизации состоя-

ний предприятия до и после проведения реструктуризации, выявления основных объектов и инструментов реструктуризации, формализации основных ограничений, возникающих в силу специфики существующего потенциала машиностроительных компаний.

Само понятие «реструктуризация» широко используется применительно к процессам реформирования, происходящим практически по всех отраслях российской экономики. Необходимость реструктуризации отдельных предприятий и отраслей объясняется появляющимися в условиях рыночной экономики новыми требованиями к параметрам и структуре активов, задействованных в производственном процессе. Отсутствие адекватных преобразований не дает возможности предприятию обеспечивать достаточный уровень рентабельности производства, и становится невозможно выпускать конкурентоспособную продукцию, а следовательно, выплачивать дивиденды собственикам.

Анализ показал, что процессы реформирования предприятий направлены прежде всего на создание работоспособной в новых рыночных условиях системы организации и управления производственной, торговой, сбытовой деятельностью, на усиление конкуренции с зарубежными товаропроизводителями, снижение роли предприятий-монополистов, повышение потребительских качеств российских товаров.

Решение о реструктуризации принимается собственниками активов предприятий или его кредиторами в более сложных процедурах банкротства предприятия. Следует отметить, что реструктуризация отдельных предприятий может проводиться в рамках отраслевых программ реструктуризации, разрабатываемых с учетом общих направлений развития мировой экономики. Как правило, на уровне самого предприятия термин «реструктуризация» относится к его активам, что подразумевает формирование новой совокупности ресурсов предприятия и системы управления ими применительно к условиям рыночной экономики, в том числе дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, ликвидацию нерентабельных производств, сокращение персонала, освобождение предприятия от содержания объектов социальной и непроизводственной сфер.

Промышленное реструктурирование означает действия компаний по преодолению различий между характеристиками их текущей деятельности и характеристиками, необходимыми для случая, если они становятся конкурентоспособными как внутри страны, так и на международном рынке машиностроительных товаров. Факторы, определяющие конкурентоспособность, изменяются в зависимости от характера отрасли промышленности. В отраслях тяжелой промышленности затраты и их экономия обусловлены ростом масштаба производства, технологией и эффективностью текущей деятельности. Предприятия в таких отраслях отличаются большими размерами, поэтому их реструктурирование традиционно связывается с уменьшением масштабов производства, закрытием устаревших цехов и линий, увольнением рабочей силы, ликвидацией активов, а также необхо-

димостью проведения отделения социальных и других активов от основного бизнеса. Этот тип реструктурирования часто называют пассивным реструктурированием. В других случаях, помимо пассивных технологий сокращения затрат, наиболее часто движущими силами роста конкурентоспособности является обеспечение проста номенклатуры производимой продукции, стоимости торговой марки, расширение применения новейших технологий производства, дизайна, контроля качества и т. п. Прежде всего технологические нововведения привели к возникновению в фондо- и материалоемких отраслях, к которым относится машиностроение, таких новых управленческих теорий, как системы распределения и доставки товарноматериальных запасов «точно вовремя», полный контроль качества по международным стандартам ISO, комплексное компьютерное управление, интегрированные системы документооборота и т. п. Этот тип реструктурирования в целом принято относить к активному реструктурированию.

Разрабатывая логически обоснованные задачи ситуационного анализа и управления реструктуризацией долгов предприятий, на практике имеет смысл исходить из необходимости формирования комбинации активных и пассивных факторов.

Смысл ситуационного анализа и управления состоит в том, что для некоторого состояния предприятия, характеризующегося значением экономических параметров и финансовых потоков в определенный момент времени, найти управление или механизм воздействия, которое переведет экономическую систему предприятия в последующее состояние, для которого значения экономических параметров будут удовлетворять требованиям, установленным собственниками компании.

Сложность управления процессом реструктуризации состоит в том, что оно является многоэтапным и многоуровневым, проводимым с определенным уровнем общего экономического риска.

Многие мероприятия по реструктурированию сочетаются с действиями противоположного характера, которые могут быть использованы при определенных обстоятельствах. «Отделение активов» означает выделение части активов из основного бизнеса в дочерний филиал с последующей продажей филиала управляющим и работникам за денежные средства или в кредит. Соответствующие методы реструктурирования будут зависеть от стратегиче-ского анализа компании и прибыльности различных видов деятельности.

Большинство методов реструктурирования могут рассматриваться как способ конвертации отношений между ее участниками. Эти методы конвертации могут быть классифицированы как прямые или непрямые. Среди активов корпорации могут быть различные обязательства (счета и векселя к получению), гибридные формы или доли в собственном капитале других компаний. Компания может быть участником любой из методик реструктурирования, ориентированных на половину обязательства / собственный капитал. Существует много причин, по которым покупатели или инвесторы, как правило, не заинтересованы в прямой покупке акций госу-

дарственных или частных предприятий. Они предпочитают покупать активы или инвестировать в филиалы предприятий. Поэтому необходимо некоторое децентрализованное реструктурирование для разделения некоторых активов или выделения их в филиал.

Одна из наиболее распространенных ошибок при решении задачи ре -структуризации заключается в предположении того, что стоимость государственного предприятия может быть представлена только стоимостью его собственного капитала (собственных средств), а интересы государства в процессе реструктуризации вообще учитываются в последнюю очередь. В меньшей степени или совсем не рассматриваются «пассивные» инструменты инвестиций, такие, как гибридные формы — «долг - собственный капитал» (например, погашаемые привилегированные акции) или различные формы долговых обязательств. Путем более значительного использования увеличе-ния заемных средств в структуре капитала компании (представленного пассивными ценными бумагами) реструктурирование может направить активные инструменты собственности в руки активных и ответственных собст-венников. Изменение структуры капитала компании усиливает как прибыльность, так и убыточность предприятия в целом и его структурных подразделений в частности и фокусирует как прибыль, так и убытки на группе новых собственников, заинтересованных на росте стоимости предприятия.

Сочетание различных механизмов реструктурирования может быть использовано для отделения конкретных активов и производственных процессов с последующей приватизацией дочерней компании иностранным инвестором и работниками предприятия при сохранении материнской компанией доли в акционерном капитале филиала.

Для успешного реструктурирования также требуются соответствующая мотивация и стимулы, формирование которых для каждого участника процесса реструктуризации происходит по своим правилам.

В этой связи необходимо рассмотреть различные стимулирующие механизмы, связанные с вопросами собственности, которые могут быть использованы для ускорения реструктурирования. Подобные механизмы могут быть применены для мотивации реструктурирования в качестве начального этапа реструктурирования или для обеспечения стимулов, способствующих появлению активных собственников на уровне компании, в то время как большая часть собственности была распределена между физическими лицами, которые в большей части не могут влиять на процессы развития предприятия.

Общемировая направленность в сторону создания эффективного собственника основывается на предпосылке о том, что частная собственность является наилучшим мотивационным стимулом для прибыльной деятельности в долгосрочной перспективе. Поэтому для того, чтобы компании работали прибыльнее и эффективнее, необходимо обеспечить собственнические стимулы для всех участников. Считается, что менеджеры открытых компаний должны быть одновременно и держателями акций

этих компаний, что позволяет связать воедино интересы управляющих с интересами институциональных фондов и широких кругов акционеров, владеющих большинством акций этих компаний.

Владение пакетами акций верхним звеном управляющих в компании является простейшим и наиболее эффективным способом для увязывания интересов менеджеров и акционеров. Мотивация для механизмов, связанных с вопросами собственности, возникает из проблемы «корпоративного управления» в открытых компаниях (акции которых находятся в свободной продаже) с большим числом «рассредоточенных» пассивных акционеров.

Все вышеуказанные факторы, влияющие на особенности протекания процессов реструктуризации, можно охарактеризовать как внешние определяющие особенности.

Внутренние факторы были разделены на следующие группы факторов, влияющих на возможность:

- совершенствования структуры управления;

- организации конкурентоспособного производства;

- привлечения дополнительных денежных ресурсов (в том числе за счет собственных активов и за счет привлечения инвесторов);

- осуществления мероприятий по перераспределению потенциала предприятия.

Формализация отношений, возникающих в процессе реструктуризации под влиянием вышеприведенных факторов, позволяет разработать логико-информационную модель процесса реструктуризации машиностроительной компании (рисунок).

На основе приведенной модели становится возможным разработать комплексный механизм проведения реструктуризации, направленный, прежде всего, на обеспечение роста стоимости компании, а следовательно, на учет интересов всех участников процесса хозяйствования предприятия, начиная с персонала и менеджмента компании, и заканчивая ее собственниками и государственными институтами.

Одним из основных инструментов комплексного подхода в проведении реструктуризации является адекватный механизм оценки эффективности структурных бизнес-единиц.

Особенность разработки системы показателей для определения эффективных бизнес-единиц применительно к машиностроительному производству сопряжена со спецификой данного производства, которая заключается в следующем:

- Машиностроительные предприятия являются многономенклатурными хозяйствующими единицами, которые потенциально могут производить неограниченное количество изделий. Это свойство определяется достаточно широким спектром потребителей, включающих физических и юридических лиц, поскольку продукция машиностроения может иметь как характер объектов основных средств для других производств и переделов, так и характер конечного продукта.

Блок анализа/мониторинга состояния внешней среды

Внешнеэкономический уровень

Внутрироссийский уровень

Федеральный

Региональный

Местный

Законодательное регулирование налогообложения, финансов, охрана иммунитета инвестиций

Блок формирования интересов участников реструктуризации

0-1

оо

Формирование предпочтений, интересов и мотивации поведения на рынке

1. Дивиденды

2. Контроль

1. Уровень з/п

2. Стабильность

I

Дейст- вующие собст- венники Сг\ Новые собст- венники VI

Т} ГГ ^ Работ- ники V г Госу- дарство

Стоимость компании

Выбор средств и объектов реструктуризации

Блок анализа потенциала предприятия и ресурсных ограничений

1. Дивиденды

2. Контроль

1. Налоги

2. Сохр. раб. Мест

3. Доходы от имущ.

4. Контроль

V

Земля Недвижимое имущество Станочный парк и прочее оборудование Персонал Результаты НИОКР Внутрикорпоративные связи Степень продуктовой диверсификации Место в отраслевой цепочке

1. Досточн. 2. Избыточн. 1. Досточн. 2. Избыточн. 1. Досточн. 2. Избыточн. 3. Соответ. технолог. 1. Основн. 2. ИТР. 3.Менеджм. 1. Досточн. 2. Избыточн. 1. Завершен. 2. Незавершен. 3. Полож. рез. 4. Отриц. результ 1. Имущественные 2. Управленческие 3. Кооперативные 1. Конечн. произв. 2. Промежут. 3. Вспомогат.

Способы финансирования внеоборотных активов Способы финансирования оборота, активов Виды стратегического поведения

Пассивн. воспроиз- водство При- быль+аморт. Кредиты и займы Пассивн. воспроиз- водство Прибыль Кредиты и займы Сокращение Развитие

Формирование программы реструктуризации, установление ресурсных ограничений

Блок реализации мероприятий реструктуризации

Разделение

Поглощение

Слияние

Ликвидация

Изменение номенклатурного состава

Введение/прекращен ие НИОКР

Изменение позиции в отрасли

Модель процесса реструктуризации машиностроительного предприятия

Предприятия машиностроения параллельно с основной продукцией могут производить средства обслуживания, запасные части, осуществлять гарантийный и послегарантийный ремонт и выполнять сервисное обслуживание реализуемой техники. Широкий спектр производимой и реализуемой продукции осложняет поиск опорных рыночных перспектив, которые составляют основу стратегии машиностроительного предприятия.

На основе приведенной модели становится возможным разработать комплексный механизм проведения реструктуризации, направленный, прежде всего, на обеспечение роста стоимости компании, а следовательно, на учет интересов всех участников процесса хозяйствования предприятия, начиная с персонала и менеджмента компании, и заканчивая ее собственниками и государственными институтами.

Одним из основных инструментов комплексного подхода в проведении реструктуризации является адекватный механизм оценки эффективности структурных бизнес-единиц.

Особенность разработки системы показателей для определения эффективных бизнес-единиц применительно к машиностроительному производству сопряжена со спецификой данного производства, которая заключается в следующем:

- Машиностроительные предприятия являются многономенклатурными хозяйствующими единицами, которые потенциально могут производить неограниченное количество изделий. Это свойство определяется достаточно широким спектром потребителей, включающих физических и юридических лиц, поскольку продукция машиностроения может иметь как характер объектов основных средств для других производств и переделов, так и характер конечного продукта. Предприятия машиностроения параллельно с основной продукцией могут производить средства обслуживания, запасные части, осуществлять гарантийный и послегарантийный ремонт и выполнять сервисное обслуживание реализуемой техники. Широкий спектр производимой и реализуемой продукции осложняет поиск опорных рыночных перспектив, которые составляют основу стратегии машиностроительного предприятия.

- Технологически производство продукции машиностроения характеризуется многопередельным параллельно-последовательным процессом, в который вовлечены производственные единицы, расположенные на одной промышленной площадке, и единицы-смежники. Наличие значительного числа переделов и контрагентов-смежников определяет необходимость учета их экономико-организационных свойств при построении взаимосвязей при проведении реструктуризации предприятия. Опыт зарубежных стран, где можно в большинстве случаев не учитывать состояние смежников, ориентируясь только на культуру исполнения договорных отношений, а на ряде предприятий на применение технологий («точно вовремя») («Just in time»), для российского машиностроения неприменим.

- Машиностроительные предприятия обладают парком универсальных станков и оборудования, которые потенциально востребованы во многих обрабатывающих технологиях на разных предприятиях. Теоретически каждый станок или небольшая группа позволяют обрабатывать самостоятельные заказы, что дает основания проводить разбивку предприятия на бизнес-единицы вплоть до уровня отдельных станков или производственных зон. Кроме того, в условиях высоких цен на новые станки и обрабатывающие центры зарубежного производства, а также кризиса отечественных производителей инструмента в России сформирован устойчивый спрос на универсальное оборудование, бывшее в употреблении. Это дает основание рассматривать участие станочного парка не только в качестве элемента технологической цепочки, но и в качестве прямого источника дохода при продаже или сдаче в аренду.

- Наличие отраслевой ориентации машиностроительных производств, подкрепляемое государственными и международными целевыми инвестиционными программами при одновременном неисполнении условий таких программ со стороны инициаторов. Данная ситуация создает неопределенность в выборе стратегических путей развития, сложность принятия обоснованных решений об отказе от традиционных изделий и технологий. Особенно ярко это проявляется в сельскохозяйственном машиностроении, где, с одной стороны, очевидна государственная заинтересованность в поддержке сельхозтоваропроизводителей, а с другой — присутствуют неэффективные технологии государственного инвестирования отечественных предприятий.

- Наличие длительных по сравнению с другими отраслями сроков разработки, испытания, сертификации и запуска в промышленную серию новых изделий. Следует отметить, что при этом наблюдается низкий интерес зарубежных производителей в размещении элементов своих технологий на базе отечественных производств. Изготовление изделий по лицензии часто требует выполнения условий, недостижимых для существующей ресурсной базы отечественных производителей.

Вышеуказанные особенности по сравнению с одно-двух передельными производствами, ориентированными на выпуск монопродуктов, формируют избыточное поле управленческих решений разного уровня, что сводит задачу выделения бизнес-единиц к задаче полного перебора всех возможных вариантов развития с обязательным применением субъективного экспертного подхода.

Необходим экономически целесообразный и обоснованный подход в принятии решений по реформированию в рамках инновационной политики предприятия.

Определенная стабилизация в секторе промышленного производства позволяет поэтапно формировать недостающие ограничения при выборе

стратегии развития, существенно сокращая область поиска эффективных решений при проведении мероприятий реформирования компании.

С учетом указанных выше условий можно предложить следующий механизм определения эффективно действующих бизнес-единиц в машиностроительном предприятии:

- Сформировать базовую систему показателей, характеризующую состояние каждого подразделения применительно к предприятиям машиностроения.

- Сформировать формализованный алгоритм проведения декомпозиции предприятия по системе базовых коэффициентов. Данный алгоритм должен предусматривать условия остановки дробления подразделений до уровня, когда такое дробление не приводит к появлению новых единиц, результаты деятельности которых в текущих условиях оценить невозмож-но.

- Увязать вышеуказанный алгоритм с принятой стратегией, при этом обеспечить возможность корректировки принятой стратегии в зависимости от выявленных в ходе декомпозиции новых возможностей предприятия.

- Предусмотреть возможность дополнения системы базовых показателей в случае ее недостаточности для оценки существенных параметров бизнес-единиц.

Для целей настоящего исследования под «эффективно действующей бизнес-единицей» будем понимать некоторую совокупность ресурсов предприятия, которая приносит или способна генерировать доходы в контексте предметно-технологической специализации непосредственно, либо опосредованно взаимодействуя с другими бизнес-единицами в ходе реализации единой стратегии предприятия. На самом высоком уровне все предприятие можно представить как бизнес-единицу, обладающую полным набором ресурсов и свойств хозяйствующего субъекта и приносящую прибыль для собственников. Такая бизнес-единица может рассматриваться как компонент холдинга или основа его головной структуры. По мере декомпозиции предприятия его подразделения теряют часть свойств, присущих самостоятельному хозяйствующему субъекту. Некоторые бизнес-единицы теряют географическую привязку, некоторые — способность генерировать доходы и т. д., что усложняет задачу определения эффективности деятельности бизнес-единиц более низких уровней. Тем не менее, система показателей и порядок их расчета должны отражать возможность и характер участия бизнес-единиц в процессе получения прибыли всего предприятия.

В контексте разработки решений по проведению реструктуризации, приводящей к максимальной стоимости компании, исследователю необходимо выбрать те показатели и разделить их по составляющим аналитическо -го контроля, которые максимально способствовали принятию решению по:

- разделению;

- присоединению;

- аутсортингу бизнес-единиц;

- изменению стратегического статуса бизнес-единиц;

- частичной или полной ликвидации.

В этой связи можно предложить следующую классификацию представленных ранее показателей с использованием системы сбалансированных показателей (табл. 1).

Таблица 1

Классификация показателей бизнес-единиц

Финансовая составляю- щая Составляющая внутреннего развития Клиентская состав- ляющая Составляющая внутренних бизнес-процессов

Экономическое состояние Террито- риальная обособ- ленность Авто- ном- ность Органи- зационно- правовая форма Обес- пече- ние ресур- сами Характер участия в деятельности Участие в системе учета

Очевидно, что предложенные показатели можно разгруппировать, а следовательно, управленческие решения будут приниматься с высокой степенью уверенности.

Для машиностроительных предприятий в связи со сложностью конфигурирования промышленной площадки отдельные группы показателей BSC необходимо представить подгруппами, как это сделано в случае составляющей внутреннего развития.

Ниже (табл. 2) представлен полный набор показателей применительно к процедурам реструктуризации предприятий машиностроения.

Таблица 2

Полный перечень показателей бизнес-единиц

Группа Показатель

Финансовая со- Экономическая Доход

ставляющая группа Расход

Прибыль

Составляющая Территориальная Полностью изолированное с коммуника-

внутреннего раз- обособленность циями

вития Изолировано без коммуникаций

Зонировано внутри промплощадки

Зонировано вне промплощадки

Автономность Полностью автономное

С подразделениями управления

С подразделениями поставки

С подразделениями сбыта

Наличие рынков сбыта

Наличие стратегии

Внутренняя диверсификация

Организационноправовая форма Внутреннее зависимое подразделение

Внешнее зависимое подразделение

Внешнее независимое подразделение

Обеспеченность ресурсами Обеспечено ОС

Обеспечено оборотным капиталом

Клиентская составляющая Характер участия в деятельности Производственное

Обслуживающее

Вспомогательное

Универсальное

Управленческое

Составляющая внутренних бизнес-процессов Участие в системе учета Затратный центр

Доходный центр

Центр ответственности

Центр количественного учета

Центр финансового учета

В результате разработанная система показателей позволяет четко идентифицировать характеристики бизнес-единиц, которые являются наиболее значимыми как для декомпозиции предприятия в ходе его анализа, так и его реструктуризации с целью достижения максимальной стоимости бизнеса.

Таким образом формируется базис для разработки инновационной модели управления предприятием в интересах собственников, основой которой является использование рыночной стоимости бизнеса в качестве главного ориентира проводимых преобразований. Можно определить, что реструктуризация предприятия на основе стоимостного подхода - это инновационный процесс создания совокупности взаимосвязанных (технических, технологических, организационных, экономических и социальных) бизнес-единиц, которые функционируют как единое целое, обеспечивая при этом развитие предприятия посредством генерирования необходимого денежного потока и максимизации его рыночной стоимости на основе производства новых продуктов новыми способами.

Rams А.А., Schukin E.A.

Innovative model ofprocess of re-structuring of the machine-building company

The generalized practice of re-structuring of the machine-building company and the uniform formalized model of behaviour in the given process is submitted.

Key words: re-structuring, model, typification, formalization of the basic organizations, potential, business - unit.