CC BY
78
УДК 338.45:621:005.591.6
РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ ПРОЦЕССА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ С УЧЕТОМ ТРЕБОВАНИЯ РОСТА СТОИМОСТИ КОМПАНИИ
А.А. Баранов, Е.А. Щукина
Рассматривается процесс формирования новой методики реформирования машиностроительного предприятия, являющейся условием успешной реализации инновационного проекта.
Ключевые слова: инновационный проект, инвестиции, концепция, системность, реструктуризация, методология, стоимость.
Модель процесса реструктуризации машиностроительного предприятия при рализации инновационного проекта, учитывающие возможные источники доходов, характер связей между бизнес-единицами, а также методы оценки риска приведена на рис. 1, отражает последовательный перебор вариантов объединения и фиксирует для каждого варианта объединения показатели использования промплощадки, стоимости бизнеса и величину общего риска компании.
Рис. 1. Модель процесса реструктуризации машиностроительного
предприятия
Единый формализованный подход в принятии решений по максимальному использованию ресурсов промышленной площадки (блок 5 модели) заключается в построении матрицы переходов «состояние BSC»-«принимаемое решение». Такой подход существенно сокращает область возможных решений, однако, но позволяет избежать типичных ошибок реструктуризации, которые приводят к резкому падению стоимости машиностроительной компании.
В ходе исследования опыта реструктуризации крупных производственных компаний был произведен отбор наиболее типичных принимаемых решений в привязке к уровню их стратегической значимости.
Классификация таких решений приведена ниже в табл. 1.
Таблица 1
Классификация решений в ходе реструктуризации
Уровень стратегической важности Принимаемые решения
Высокая стратегическая важность (статус донора) Создание предприятия в качестве головной структуры холдинга
Включение в холдинг (включение в межотраслевую кооперацию)
Сохранение в рамках текущей деятельности внутри существующего предприятия
Сохранение в рамках текущей деятельности вне существующего предприятия
Переход в статус вспомогательных производств
Средняя стратегичсеская важность вспомогательные (универсальные) производства Вхождение во внутреннюю кооперацию
Ресурсная поддержка
Управленческая поддержка
Внесение в уставный капитал
Частичная продажа
Полная продажа
Переход в статус независим. БЕ
Переход в статус донора
Низкая стратегическая значимость (независим. БЕ) Передача в аренду
Продажа ресурсов
Ликвидация
Переход в статус вспомогательных производств
В представленной таблице мероприятия реструктуризации ранжированы по мере снижения стратегической важности принимаемого решения.
Процесс принятия решений заключается в анализе совокупности показателей BSC и установлении переходов между совокупностью конкретных их значений. Матрица переходов представлена в табл. 2, база знаний которой сформирована на основе ретроспективного анализа принимаемых решений, а база данных сформирована на основании свойств бизнес-единиц, сгруппированных по BSC.
Формирование базы знаний было осуществлено экспертным способом на основании анализа опыта принятия управленческих решений в области реформирования деятельности и реструктуризации машиностроительных предприятий. Однако, любая база знаний в открытой системе, какой является хозяйствующий субъект, не может предусмотреть всех вариантов ситуаций, которые могут сложиться в реальных условиях.
Принятие управленческих решений нацелено прежде всего на выработку такой политики развития всех ресурсов предприятия, которая позволила бы эффективно распределять и использовать ими в долгосрочной перспективе. На этой основе возможно обеспечить устойчивое положение предприятия на рынке, а также перейти от реактивной формы управления (принятия управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе целенаправленной поддержки стратегически важных направлений деятельности при одновременном максимально возможном задействовании оставшихся ресурсов предприятия.
Принятие решений по промышленному реструктурированию означает действия компаний по преодолению различий между характеристиками их текущей деятельности и характеристиками, необходимыми для случая, если они становятся конкурентоспособными как на внутреннем, так и на внешнем уровне. Факторы, определяющие конкурентоспособность, изменяются в зависимости от характера отрасли промышленности. В отраслях машиностроительной промышленности затраты и их экономия обусловлены ростом масштаба производства, технологией и эффективностью текущей деятельности. Предприятия машиностроения отличаются большими размерами, поэтому их реструктурирование в большинстве случаев связывается с уменьшением масштабов производства, закрытием устаревших производств и цехов, увольнением рабочих силы, ликвидацией активов, а также необходимостью, очевидно, проведения отделения социальных и других непрофильных активов от основного бизнеса. Этот тип реструктурирования часто называют пассивным реструктурированием. Тем не менее, структура
промышленной площадки машиностроительных предприятий не позволяет динамично проводить переустановку активов, их реализацию с той скоростью, с какой это возможно в других отраслях. В том числе, задача реструктуризации усложняется, если процесс спада и стагнации замещается процессом развития и вместо высвобождения активов необходимо их эффективное наращивание. Опыт показывает, что в значительном количестве случаев после периода стабилизации деятельности предприятия машиностроения испытывают острую необходимость в приобретении оборудования и технологий, от которых они же избавлялись годом ранее. В этой связи при построении базы знаний целесообразным является подход максимального использования ресурсов промышленной площадки. Технологии пассивной реструктуризации должны заменяться активными логически обоснованными подходами, основанными на постоянном решении задач ситуационного анализа, исходя из необходимости формирования комбинации активных и пассивных факторов в принятии решений. Смысл ситуационного анализа в управлении состоит в том, что для некоторого состояния предприятия, характеризующегося значением экономических параметров и финансовых потоков в определенный момент времени, найти управление или механизм воздействия, которое переведет экономическую систему предприятия в последующее состояние. В рассматриваемом случае такими состояниями являются состояния «донор», «спутник», «независимое подразделение». В матрице (табл.2.) между указанными состояниями возможны взаимные переходы, отражающие ситуации, когда состояние бизнес-единицы ухудшается или улучшается на столько, что она изменяет свой уровень стратегической важности. Теоретически возможна ситуация, когда ни одна бизнес-единица не имеет статуса донора. В данном случае продолжение деятельности предприятия с сохранением своей отраслевой принадлежности не имеет смысла. И, наоборот, постоянный переход бизнес-единиц с низкого уровня на более высокий свидетельствует о росте отраслевой ценности предприятия машиностроения.
Полученные оценки состояния бизнес-единиц, представленные в матрице (табл.2.), носят скорее качественный характер и открывают для аналитиков и лиц, принимающих решения, поле для выбора варианта такого решения. В каждой ситуации, представленной в матрице, аналитиками с наибольшей вероятностью будет принято решение, отраженное в графе «Принимаемые решения». Однако, можно предложить вариант количественной характеристики каждой ситуации, что упростит процедуру принятия решения и конкретизирует его содержание.
Высокая стратегическая важность (статус донора) Уровень стратегической важности -
Сохранение в рамках текущей деятельности внутри существующего предприятия Включение в холдинг (от-расл. коопер). Создание в качестве головной структуры холдинга Принимаемые решения к»
+ + + Доход Экономи-ческ. группа Финансовая составляющ.
+ + Расход
+ + + Прибыль
+ + + Полностью изолированное скоммуника-циями Территориальная обособленность Составляющая внутреннего развития
Изолировано без коммуникаций
+ Зонировано внутри промплощадки
+ Зонировано вне промплощадки
+ Полностью автономное Автономность
С подразделениями управления
+ + С подразделениями поставки
+ + С подразделениями сбыта
+ + Наличие рынков сбыта
+ Наличие стратегии
+ Внутренняя диверсификация
+ + Внутреннее зависимое подразделение Организационно-правовая форма
+ + + Внешнее зависимое подразделение
Внешнее независимое подразделение
+ + + Обеспечено ОС Обеспеч. ресурсами
+ Обеспечено оборотным капиаталом
+ + + Производственное Характер участия в деятельности (Л Клиентская составляющая
+ + + Обслуживающее
+ + + Вспомогательное
+ + + Универсальное
+ Управленческое
+ Затратный центр Участие в системе учета Составляющая внутренних бизнес-процессов
+ + + Доходный центр
+ + + Центр ответственности
+ + + Центр колич. Учета
+ + + Центр финале.учета
I I
г л
а
N
г «
г §
I §
§ г
г г
г л
Окончание табл.2
1 2 3 4 5 6
Сохранение в
рамках теку-
щей деятельности вне су- + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +
ществующего
предприятия
Переход в ста-
тус вспомогат. + + + + + + + + + + + + + + +
произв
1 Вхождение во
ч <и внутреннюю + + + + + + + + + + + + + + +
У кооперацию
о л з а 2 й С ч Ресурсная поддрежка + + + + + + + + + + + + +
<-> о « § В и Управленческая поддержка + + + + + + + + + + + + +
1 1 Внесение в
« а уставный ка- + + + + + + + + + + + + + + + +
5 « питал
ёе а В ь <и е § ^ я Частичная продажа + + + + + + + + + + + +
Полная продажа + + + + + + + + + +
& <и ° Я 5 « Переход в ста-
тус независим. + + + + + + + +
ч БЕ
<и & Переход в статус донора + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +
■ л V < & Передача в аренду + + + + + + + + + + + + + + +
5 н з 2 Продажа ресурсов + + + + + + + +
5 « ' £ а сЗ 3 И Ликвидация + + + + + +
Переход в ста-
5 ^ 4 о тус вспомогат. + + + + + + + + + + + +
Произв
Количественно каждую ситуацию в матрице можно выразить как значение некоторой функции:
Кр ~ УцСф 'Ср 'Ск 'Сбп/ (1)
где Сф - финансовая составляющая; Ср - составляющая внутреннего развития; Сн - клиентская составляющая; Сбп- составляющая внутренних бизнес-процессов.
Найдем решение данной функции для целей настоящего исследования.
Поскольку группировка показателей по BSC отражает влияние на деятельность предприятия некорелирующих между собой факторов, то результирующей функции можно придать аддитивный вид (ф. 2.)
р Сф ^ р ^ Ск ^ Сбп (2)
Поскольку различные составляющие формулы 2. могут характеризоваться несопоставимыми по своей природе и масштабу величинами (руб,
С
шт, и т.п.) целесообразно провести преобразование формул расчета ^ф,
Ср, Ск, Свп к виду, дающему на выходе результирующее безразмерное
К
значение от 0 до 1. Тогда, очевидно, что значение величины Кр может находиться в пределах от 0 до 4.
В соответствии с приведенными выше требованиями определим вид
функций для расчета Сф,С р, Ск, Сбп.
fl _ Дбе Рбе азц (3)
Сф ~ Д _ р * а
ЛЛ сг 1 сг 1Лзц
где Д - доходы бизнес-единицы; рбе - расходы бизнес-единицы; Дсг -доходы по стратегической группе; Рсг - расходы по стратегической группе; а3ц - признак затратного центра ащ =-1, если бизнес-единица является затратным центром и ащ=1, если таковым не является.
Определяя таким способом порядок расчета показателя Сф , мы находим относительное отклонение рентабельности деятельности бизнес-единицы от аналогичного показателя деятельности однородной группы бизнес-единиц (доноров, спутников, независимых подразделений).
Механизм расчета значения показателя внутреннего развития определим следующим образом:
Сг^бе r*J5e г~\бе r*J5e г~\бе r*J5e
З + З + З + З + З + З (4)
_ —/пп ' ком ' упр —'марк логист ^ ос -г* J
р г^сг ^V опф
Зп
пост
где Зпп, Зком, Змарк' Злогис? Зос - затраты бизнес-единицы на содержание занимаемой части промышленной площадки, коммуникаций, подразделений автономного управления, маркетинга, логистики, содержание размещенных на промплощадке ОС соответственно; Зпост - постоянные затраты стратегической группы. Копф - корректирующий коэффициент организационно-правовой формы (1- внутреннее зависимое подразделение, 0,9 -внешнее зависимое подразделение, 0,5 - внешнее независимое подразделение).
При расчете значения показателя внутреннего развития применен подход соотношения постоянных затрат перечисленных видов и общей суммы постоянных затрат стратегической группы. Необходимость использования поправочного коэффициента Копф продиктована уровнем достоверности информации, получаемой при расчете.
Механизм расчета значения показателя клиентской составляющей определен следующим образом:
С= ^ КоОсл ^ Квсп ^ ККуниверс'-^Куправл!
(5)
где Кпр, КоодКвп Куниверс Куправл - коэффициенты значимости характера участия бизнес-единицы в деятельности предприятия, определенные в ходе исследования экспертным путем.
Кпр = 0,5; КоОсл = 0,2; Квсп = 0,1; Куниверс= 0,1; -Куправл = 0,1;
Аналогичным образом определяется значение Соп, однако значимость его составляющих установлена нами равноценной (0,2 единицы по каждому).
Сбп {Кзц + Кдц + Кцо + Кцку + Кцфу }
(6)
Ниже в таблицах х.х-х.х. приведено обоснование причин принятия того или иного решения.
Значение показателей целесообразно определять двумя способами в зависимости от накопленной статистической информации о состоянии бизнес-единиц предприятия. На первом этапе, когда накопление такой информации не произошло, показателям присваивается значение 0 или 1 в зависимости от проявления соответствующего свойства, в дальнейшем принятие решений возможно будет принимать более корректно, основываясь на точном значении каждой характеристики и величины ее изменения по комплексному показателю Кр.
Обоснование принимаемых решений
Решение Создание в качестве головной структуры холдинга
1 2
Группа по BSC Показатель Значение
Финансовая составляющая Экономическая группа Доход +
Расход +
Прибыль +
Составляющая внутреннего развития Территориальная обособленность Полностью изолированное скоммуни-кациями +
Изолировано без коммуникаций
Зонировано внутри промплощадки
Зонировано вне промплощадки
Автономность Полностью автономное +
С подразделениями управления
С подразделениями поставки
С подразделениями сбыта
Наличие рынков сбыта
Наличие стратегии +
Внутренняя диверсификация +
Организационно-правовая форма Внутреннее зависимое подразделение +
Внешнее зависимое подразделение +
Внешнее независимое подразделение
Обеспеченность ресурсами Обеспечено ОС +
Обеспечено оборотным капиталом +
Клиентская составляющая Характер участия в деятельности Производственное +
Обслуживающее +
В спомогательное +
Универсальное +
Управленческое +
Составляющая внутренних бизнес-процессов Участие в системе учета Затратный центр +
Доходный центр +
Центр ответственности +
Центр количественного учета +
Центр финансового учета +
Обоснование принятия решения Создание предприятия в качестве головного подразделения холдинга возможно при одновременном наличии доходов и прибыли, полной автономности и разработанной стратегии развития. Немаловажным фактором является полная независимость в части собственности, обеспеченности ресурсами и технико-экономическими подразделениями, что позволяет реализовывать все элементы собственной стратегии, в т.ч. «навязывать» элементы этой стратегии другим потенциальным участникам холдинга. Характер участия такой БЕ в системе учета должен охватывать как затратные и доходные центры, так и все виды центров ответственности. Рекомендуемое значение Кр = 3,9-4.
1 2
Решение Включение в холдинг (отраслевая кооперация)
Группа по BSC Показатель Значение
Финансовая составляющ. Экономическ. группа Доход +
Расход +
Прибыль +
Составляющая внутреннего развития Территориальная обособленность Полностью изолированное с коммуникациями +
Изолировано без коммуникаций
Зонировано внутри промплощадки
Зонировано вне промплощадки
Автономность Полностью автономное
С подразделениями управления
С подразделениями поставки +
С подразделениями сбыта +
Наличие рынков сбыта +
Наличие стратегии
Внутренняя диверсификация
Организационно-правовая форма Внутреннее зависимое подразделение
Внешнее зависимое подразделение +
Внешнее независимое подразделение
Обеспеченность ресурсами Обеспечено ОС +
Обеспечено оборотным капиталом
Клиентская составляющая Характер участия в деятельности Производственное +
Обслуживающее +
В спомогательное +
Универсальное +
Управленческое
Составляющая внутренних бизнес-процессов Участие в системе учета Затратный центр
Доходный центр +
Центр ответственности +
Центр количественного учета +
Центр финансового учета +
Обоснование принятия решения Принятие решения об участии БЕ в отраслевой кооперации базируется на том, что БЕ должна иметь четко определенные связи с внешними сбытовыми структурами, что отражается показателями группы «автономности», при этом могут отсутствовать подразделения управления, что будет заменено БЕ холдинга, а также может проявляться ситуация нехватки оборотных ресурсов, что будет компенсировано финансовыми структурами холдинга. Вместе с тем, чтобы БЕ была привлекательна для остальных участников холдинга, она должна генерировать доходы и прибыль, что отражается показателями «экономической группы». Рекомендуемое значение Кр = 3,8-3,9.
1 2
Решение Сохранение в рамках текущей деятельности внутри существующего предприятия
Группа по BSC Показатель Значение
Финансовая составляющ. Экономическ. группа Доход +
Расход
Прибыль +
Составляющая внутреннего развития Территориальная обособленность Полностью изолированное скоммуни-кациями +
Изолировано без коммуникаций
Зонировано внутри промплощадки +
Зонировано вне промплощадки +
Автономность Полностью автономное
С подразделениями управления
С подразделениями поставки +
С подразделениями сбыта +
Наличие рынков сбыта +
Наличие стратегии
Внутренняя диверсификация
Организационно-правовая форма Внутреннее зависимое подразделение +
Внешнее зависимое подразделение +
Внешнее независимое подразделение +
Обеспеченность ресурсами Обеспечено ОС +
Обеспечено оборотным капиаталом +
Клиентская составляющая Характер участия в деятельности Производственное +
Обслуживающее +
В спомогательное +
Универсальное +
Управленческое +
Составляющая внутренних бизнес-процессов Участие в системе учета Затратный центр
Доходный центр +
Центр ответственности +
Центр количественного учета +
Центр финансового учета +
Обоснование принятия решения Данное решение целесообразно принимать когда БЕ является источником дохода, имеет достаточную территориальную независимость, в т.ч. четкое внутреннее и внешнее зонирование. Также для таких БЕ можно определить значение показателя прибыли, в следствии чего они более привлекательны для собственного предприятия, чем для внешних пользователей. Также в таких БЕ отсутствую подразделений управления. Рекомендуемое значение Кр = 3,7-3,8.
1 2
Решение Сохранение в рамках текущей деятельности вне существующего предприятия
Группа по BSC Показатель Значение
Финансовая составляющ. Экономическ. группа Доход +
Расход
Прибыль +
Составляющая внутреннего развития Территориальная обособленность Полностью изолированное с коммуникациями +
Изолировано без коммуникаций
Зонировано внутри промплощадки
Зонировано вне промплощадки +
Автономность Полностью автономное
С подразделениями управления +
С подразделениями поставки +
С подразделениями сбыта +
Наличие рынков сбыта +
Наличие стратегии
Внутренняя диверсификация
Организационно-правовая форма Внутреннее зависимое подразделение
Внешнее зависимое подразделение +
Внешнее независимое подразделение +
Обеспеченность ресурсами Обеспечено ОС +
Обеспечено оборотным капиталом +
Клиентская составляющая Характер участия в деятельности Производственное +
Обслуживающее +
В спомогательное +
Универсальное +
Управленческое +
Составляющая внутренних бизнес-процессов Участие в системе учета Затратный центр
Доходный центр +
Центр ответственности +
Центр количественного учета +
Центр финансового учета +
Обоснование принятия решения Данное решение целесообразно принимать когда БЕ одновременно является источником дохода и прибыли, имеет территориальную обособленность, зонировано вне рамок промплощадки и имеет собственные органы управления. Рекомендуемое значение Кр = 3,65-3,7.
1 2
Решение Переход в статус вспомогательного производства
Группа по BSC Показатель Значение
Финансовая составляющ. Экономическ. группа Доход +
Расход +
Прибыль
Составляющая внутреннего развития Территориальная обособленность Полностью изолированное с коммуникациями
Изолировано без коммуникаций
Зонировано внутри промплощадки +
Зонировано вне промплощадки +
Автономность Полностью автономное
С подразделениями управления
С подразделениями поставки +
С подразделениями сбыта +
Наличие рынков сбыта
Наличие стратегии
Внутренняя диверсификация
Организационно-правовая форма Внутреннее зависимое подразделение +
Внешнее зависимое подразделение
Внешнее независимое подразделение +
Обеспеченность ресурсами Обеспечено ОС
Обеспечено оборотным капиталом
Клиентская составляющая Характер участия в деятельности Производственное +
Обслуживающее +
В спомогательное +
Универсальное +
Управленческое
Составляющая внутренних бизнес-процессов Участие в системе учета Затратный центр +
Доходный центр +
Центр ответственности +
Центр количественного учета +
Центр финансового учета
Обоснование принятия решения Потеря прибыльности подразделения и переход его в состояние внутреннего зависимого, отсутствие функций управления, потеря статуса центра финансового учета, при этом БЕ сохраняет обеспеченность основными средствами и выполняет необходимую технологическую функцию в рамках стратегически важных направлений. Рекомендуемое значение Кр = 3,5-3,6.
1 2
Решение Вхождение во внутреннюю кооперацию
Группа по BSC Показатель Значение
Финансовая составляющ. Экономическ. группа Доход +
Расход +
Прибыль
Составляющая внутреннего развития Территориальная обособленность Полностью изолированное скоммуни-кациями
Изолировано без коммуникаций
Зонировано внутри промплощадки +
Зонировано вне промплощадки
Автономность Полностью автономное
С подразделениями управления
С подразделениями поставки +
С подразделениями сбыта +
Наличие рынков сбыта
Наличие стратегии
Внутренняя диверсификация
Организационно-правовая форма Внутреннее зависимое подразделение +
Внешнее зависимое подразделение +
Внешнее независимое подразделение
Обеспеченность ресурсами Обеспечено ОС +
Обеспечено оборотным капиталом
Клиентская составляющая Характер участия в деятельности Производственное +
Обслуживающее +
В спомогательное +
Универсальное +
Управленческое
Составляющая внутренних бизнес-процессов Участие в системе учета Затратный центр
Доходный центр +
Центр ответственности +
Центр количественного учета +
Центр финансового учета
Обоснование принятия решения Характеристики БЕ позволяют сделать вывод, что БЕ генерирует доходы и расходы, обладает собственными целевыми рынками сбыта, в первую очередь, ориентированными на обеспечение БЕ-доноров комплектующими и услугами. Однако, анализируемые БЕ имеют достаточно высокий уровень обеспеченности основными средствами, в первую очередь активной их частью, при одновременной нехватке оборотного капитала. Данная ситуация вызывает необходимость взаимной поддержки таких БЕ со стороны доноров. Рекомендуемое значение Кр = 3,3-3,5.
1 2
Решение Ресурсная поддержка
Группа по BSC Показатель Значение
Финансовая составляющ. Экономическ. группа Доход
Расход +
Прибыль
Полностью изолированное скоммуни-
Территориальная обособленность кациями
Изолировано без коммуникаций
Зонировано внутри промплощадки +
Зонировано вне промплощадки
Полностью автономное
С подразделениями управления
Составляю- С подразделениями поставки +
щая внутрен- Автономность С подразделениями сбыта +
него развития Наличие рынков сбыта +
Наличие стратегии
Внутренняя диверсификация
Организационно-правовая форма Внутреннее зависимое подразделение +
Внешнее зависимое подразделение +
Внешнее независимое подразделение
Обеспеченность Обеспечено ОС +
ресурсами Обеспечено оборотным капиаталом
Производственное
Клиентская составляющая Характер уча- Обслуживающее +
стия в деятель- В спомогательное +
ности Универсальное +
Управленческое
Составляю- Затратный центр +
Участие в систе- Доходный центр +
щая внутренних бизнес-процессов Центр ответственности
ме учета Центр количественного учета
Центр финансового учета
Характеристики БЕ позволяют сделать вывод, что БЕ генерирует
только расходы, но не обладают собственными основными и оборот-
ными активами. При этом нельзя исключить данные БЕ из структуры
Обоснование принятия решения предприятия, в т.ч. по причине наличия собственных потенциальных рынков сбыта продукции и услуг. Примером такой БЕ могут быть
конструкторские и исследовательские подразделения, для которых
характерны существенные затраты текущего периода и высокие доходы от размещения созданных технологий внутри предприятия и на
внешнем рынке.
Рекомендуемое значение Кр = 3,45-3,5.
1 2
Решение Управленческая поддержка
Группа по BSC Показатель Значение
Финансовая Экономическ. Доход
Расход +
составляю щ. группа Прибыль
Полностью изолированное скоммуни-
Территориальная обособленность кациями
Изолировано без коммуникаций
Зонировано внутри промплощадки +
Зонировано вне промплощадки
Полностью автономное
С подразделениями управления
Составляю- С подразделениями поставки +
щая внутрен- Автономность С подразделениями сбыта +
него развития Наличие рынков сбыта
Наличие стратегии
Внутренняя диверсификация
Организационно-правовая форма Внутреннее зависимое подразделение +
Внешнее зависимое подразделение +
Внешнее независимое подразделение
Обеспеченность Обеспечено ОС +
ресурсами Обеспечено оборотным капиаталом +
Производственное
Клиентская Характер уча- Обслуживающее +
стия в деятель- В спомогательное +
составляющая ности Универсальное +
Управленческое
Составляю- Затратный центр +
Участие в систе- Доходный центр +
щая внутренних бизнес-процессов Центр ответственности
ме учета Центр количественного учета
Центр финансового учета
Характеристики БЕ позволяют сделать вывод, что БЕ не хватает сил
для развития имеющейся производственной базы, поскольку они
наделены как основными средствами и оборотным капиталом, так и
связями с потребителями внутри предприятия и на внешних рынках.
Обоснование Управленческая поддержка является первым шагом к принятию ре-
принятия шения об окончательном удалении БЕ из категории единиц, облада-
решения ющих стратегической важностью для предприятия. В дальнейшей перспективе, если такая БЕ не будет генерировать доходы, то она будет переведена в статус независимой БЕ и будет рассматриваться как
набор ресурсов для открытого использования.
Рекомендуемое значение Кр = 3,45-3,5.
1 2
Решение Внесение в уставный капитал
Группа по BSC Показатель Значение
Финансовая составляющ. Экономическ. группа Доход +
Расход +
Прибыль
Составляющая внутреннего развития Территориальная обособленность Полностью изолированное с коммуникациями +
Изолировано без коммуникаций
Зонировано внутри промплощадки +
Зонировано вне промплощадки +
Автономность Полностью автономное
С подразделениями управления
С подразделениями поставки +
С подразделениями сбыта +
Наличие рынков сбыта +
Наличие стратегии
Внутренняя диверсификация
Организационно-правовая форма Внутреннее зависимое подразделение +
Внешнее зависимое подразделение +
Внешнее независимое подразделение
Обеспеченность ресурсами Обеспечено ОС +
Обеспечено оборотным капиаталом +
Клиентская составляющая Характер участия в деятельности Производственное
Обслуживающее
В спомогательное +
Универсальное
Управленческое
Составляющая внутренних бизнес-процессов Участие в системе учета Затратный центр +
Доходный центр +
Центр ответственности +
Центр количественного учета
Центр финансового учета
Обоснование принятия решения Характеристики БЕ позволяют сделать вывод, что БЕ может быть выделена в отдельное предприятие, что упрощает процедуру контроля за выполнением необходимой функции и сокращает затраты на управление. Рекомендуемое значение Кр = 3,4.
1 2
Решение Полная/частичная продажа
Группа по BSC Показатель Значение
Финансовая Экономическ. Доход
Расход +
составляю щ. группа Прибыль
Полностью изолированное с коммуни-
Территориальная обособленность кациями
Изолировано без коммуникаций +
Зонировано внутри промплощадки +
Зонировано вне промплощадки +
Полностью автономное
С подразделениями управления
Составляю- С подразделениями поставки
щая внутрен- Автономность С подразделениями сбыта
него развития Наличие рынков сбыта +
Наличие стратегии
Внутренняя диверсификация
Организационно-правовая форма Внутреннее зависимое подразделение +
Внешнее зависимое подразделение +
Внешнее независимое подразделение
Обеспеченность Обеспечено ОС +
ресурсами Обеспечено оборотным капиталом +
Производственное
Клиентская Характер уча- Обслуживающее +
стия в деятель- В спомогательное +
составляющая ности Универсальное +
Управленческое +
Составляю- Затратный центр +
Участие в систе- Доходный центр
щая внутренних бизнес-процессов Центр ответственности
ме учета Центр количественного учета
Центр финансового учета
БЕ является затратным подразделением без установленных внутрен-
них и внешних связей, носит характер вспомогательного или универ-
сального подразделения, а также обладает достаточными основания-
Обоснование ми для территориального обособления, что создает определенные
принятия решения привлекательные условия для внешних пользователей. Принятие решения об объемах продажи (полная или частичная) осуществляется на основе анализа наличия потенциальных рынков сбыта и обеспе-
ченности оборотным капиталом.
Рекомендуемое значение Кр = 2,5-3,0.
Решения в группе «Низкая стратегическая значимость» принимаются на основе анализа возможности использования свободных ресурсов предприятия в виде сдачи их в аренду, продажи, ликвидации при рекомендуемом значение Кр=0-2,5. Следует отметить, что в том случае, если БЕ
начинает генерировать доходы, то принимается решение о переводе ее в статус БЕ «спутника» и в отношении ее рассматриваются возможности оказания ресурсной, управленческой поддержки, включения во внутреннюю кооперацию и т.п.
Таким образом, БЕ может двигаться как вверх, так и вниз по уровням стратегической важности.
В конце циклов перебора формируется массив вариантов объединения, из которого по критерию
МАХ(Загрузка, Стоимость, Безриск.) можно выбрать наиболее эффективный вариант.
I
Рис. 2. Массив вариантов объединения
На последнем этапе собственники могут внести корректирующие коэффициенты, определяющие значимость для них трех приведенных составляющих. Тогда критерий отбора можно представить в виде:
МАХ(Загрузка*Аь Стоимость*А2, Безриск* А3)
где А1-А3 - корректирующие коэффициенты, установленные собственником
В общем случае порядок отбора вариантов для машиностроительного предприятия проводится в следующем порядке:
- максимум загрузки
- максимум стоимости бизнеса;
- минимальный риск
Наиболее значимым следует считать показатели стоимости бизнеса и загрузки промышленной площадки.
Оценка стоимости бизнеса в блоке 6 производится путем определения результатов затратного (Сз), сравнительного (Сср) и доходного (Сд) подходов.
" Сд
Рис. 3. Определения результатов затратного (Сз), сравнительного
(Сср) и доходного (Сд) подходов
В ходе принятия варианта реструктуризации необходимо понимать, что каждый предложенный вариант является лишь одним решением задачи повышения эффективности деятельности организации реализации конкретного инвестиционного проекта, актуальным для сложившихся в конкретный момент условий хозяйствования.
Список литературы
1. Аверина Л. М., Стариков Е. Н. Управление развитием инновационного потенциала энергомашиностроения как фактор повышения эффективности его модернизации / Отв. ред. д-р техн. наук М. Б. Петров. Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2010. 74 с. 4,6 п. л. 100 экз.
2. Автоматизированные информационые технологии в экономике: Учебник /М.И. Семенов, И.Т. Трубилин, В.И. Лойко, Т.П. Барановская; Под общ. Ред. И.Т. Трубилина. М.: Финансы И статистика, 2000. 416с.: ил.
3. Алборов Р.А. Аудит в организациях промышленности, торговли и АПК. 2-е изд., перераб. И доп. М.:Издательство «Дело и сервис», 2000. 432 с.
4. Артемьев Д. Г., Пыткин А. Н. Механизм формирования и реализации стратегии промышленного предприятия на основе системы планирования и администрирования. Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2010. 33 с. 2,1 п. л. 50 экз.
5. Баев А.С. Электронный документооборот в системах компьютерного учета. // Бухгалтерский учет, 2000, № 20 с. 60-61, № 21 с. 72-73.
6. Беседин А.Л. Реструктуризация предприятия с позиции системного подхода: концептуальные модели, стратегические решения, бизнес-процессы и бизнес-единицы. Тула: Изд-во ТулГУ, 2003
7. Бизнес - модели в управлении инновационным развитием организации / Отв. ред. д-р экон. наук А. Г. Шеломенцев. Пермь: ПГТУ, 2010. 95 с. 6,1 п. л. 100 экз.
8. Бурцев В.В. Внутренний контроль в организации: методологические и практические аспекты // Аудиторские ведомости, 2002, №8
9. Глезман Л. В., Бартова Е. В. Повышение результативности деятельности промышленного предприятия на основе управления производственным потенциалом / Отв. ред. д-р экон. наук А. Н. Пыткин. Пермь: Полиграф - Сити, 2010. 50 с. 3,2 п. л. 50 экз.
10. Голик Ю.Ю. Реструктуризация бизнеса. М.: Ин-т микроэкономики, 2003.
11. Грунин О., Грунин С. Экономическая безопасность организации. СПб.: Питер, 2002. 160 с.: ил. (Серия «Учебные пособия»)
12. Интеграционные стратегии реструктуризации предприятий военно-промышленного комплекса России М. Ю. Сеничев, Е. Б. Сеничева, О. С. Белокрылова, Е .М. Бортник; Отв. ред. В. Н. Овчинников; Ростов н/Д.: Изд-во Рост. ун-та, 2004.
13. Клементовичус Я.Я. Реструктуризация промышленных предприятий и трансформация трудовых отношений СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2004.
14. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. М.: ЗАО"Олимп- Бизнес", 2003, 320с.: ил.
15. Лаврикова Ю.Г. Кластеры: стратегия формирования и развития в экономическом пространстве региона. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2008. 232 с. (14,5 п.л.)
16. Макаров А.В. Отраслевые особенности реструктуризации предприятий. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2004.
17. Макарова И.В. Потенциал модернизации машиностроительного комплекса региона: монография [Текст]. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2010. 289 с. (17,5 п.л.).
18. Методология корпоративного подхода к реструктуризации промышленных предприятий в условиях российской экономики / В.А. Балуко-ва. СПб.: СПбГИЭУ, 2002.
19. Организационно-экономические основы формирования комплекса бизнес-единиц на реструктурируемом предприятии : Автореф. дис. Савельева Ю.В. канд. экон. наук : 08.00.05 Новосиб. гос. акад. экономики и упр. Новосибирск, 2002.
20. Подготовка и принятие решений по управлению финансовыми потоками бизнес-единиц: Препринт А. А. Винник, В. А. Ириков, А. А. Парфенова; Рос. акад. наук. Ин-т проблем упр. им. В. А. Трапезникова. М.: Ин-т проблем упр., 1999.
21. Романова О. А., Архангельский В. Н. Развитие малого и среднего инновационного и производственного предпринимательства в крупнейшем городе // Экономика. Налоги. Право. 2010. № 4. С. 35-44. 0,6 п. л.
22. Реструктурирование предприятия Рацион. система бизнес-единиц. Обществ.-гос. фонд "Рос. центр приватизации" и др. Streamlining through restructuring. М.: Дело, 1996.
23. Системно-иерархический характер становления и развития интегрированных бизнес-единиц в России [Монография] Д. В. Дмитриев; М-во образования Рос. Федерации. Волгоград. гос. ун-т. Волгоград: Изд-во Волгоград. гос. ун-та, 2002
24. Управление инновационным развитием социально-экономических систем / Отв. ред. д-р экон. наук Ю. К. Перский; Предисл. акад. РАН А. И. Татаркина. Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2010. -519 с. 32,4 п. л. 100 экз.
25. Управление организационными изменениями: реструктуризация предприятия: Учеб. пособие Д.В. Соколов, М.С. Мотышина, Н.В. Минеева [и др.]. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.
26. Халилов Ш.Р. Формирование организационной структуры управления промышленным предприятием на основе создания бизнес-единиц. Пенза, 2003.
Баранов Александр Анатольевич, профессор, д-р техн. наук, Россия, Тула, Тульский государственный университет
Щукина Елена Александровна, канд. экон. наук, Россия, Тула
DEVELOPMENT MODEL OF ENGINEERING COMPANIES RESTRUCTURING PROCESS WITH THE REQUIREMENTS OF GROWTH OF COMPANY VALUE
A.A. Baranov, E.A. Shchukina
The process of formation of a new technique of reforming engineering enterprise, which is the successful implementation of the innovative project.
Key words: innovative project, investment, concept, system, restructuring, methodology, cost.
Baranov Alexander Anatolievich, Professor, Doctor of Technical Sciences, Russia, Tula, Tula State University,
Shchukina Elena Aleksandrovna, candidate of economy science, Russia, Tula
