CC BY
44
Инновационная модель консолидации стратегии и бюджета предприятия
Чувилев Евгений Евгеньевич
аспирант
Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского
кафедра экономической информатики
ch2e@yandex.ru Chuvilev Evgeny Evgenievich Postgraduate of Lobachevskiy Nizhniy Novgorod state university
Аннотация. Предложена инновационная модель консолидации стратегии и бюджета предприятия с использованием сбалансированной системы показателей. Предоставлен подход к включению стратегии в бюджет предприятия на основе пяти блоков сбалансированной системы показателей.
Ключевые слова: инновационная модель консолидации, каскадирование стратегии, стратегические инициативы, стратегические цели, ключевые показатели эффективности, сбалансированная система показателей.
Abstract. An innovative model of the organization strategy and budget consolidation using the Balanced Scorecard is proposed. An approach to inclusion of the strategy into the organization budget based on five blocks of the Balanced Scorecard is provided.
Keywords: innovative consolidation model, strategy cascading, strategy initiatives, strategy goals, key performance indicators, the Balanced Scorecard.
Решающее значение для создания организации, ориентированной на стратегию, имеет интеграция сбалансированной системы показателей со стратегическим планированием и процессом формирования бюджета. Большинство предприятий используют бюджет в качестве основной системы управления для определения целей, распределения ресурсов, контроля и подведения итогов. Однако большая часть компаний утверждает, что
составление бюджета и анализ результатов происходят изолированно от процесса стратегического планирования [1, с. 288]. В организациях, где основным средством контроля служит бюджет, внимание руководителей все же переключается на краткосрочные финансовые цели.
Бюджетирование больше приспособлено для решения оперативных тактических вопросов, а для стратегического управления не предназначено. Стратегия развития предприятия не может контролироваться в краткосрочном периоде. В то же время процесс составления бюджетов в организации не взаимосвязан со стратегическими целями. В итоге образуется разрыв между стратегическим и оперативным управлением, что препятствует реализации стратегических целей компании и тормозит ее долгосрочное развитие. Возникает необходимость создания связующего звена между стратегическим планированием и бюджетированием и объединением этих двух концепций в единую систему. В качестве данного связующего звена следует использовать наиболее проработанную концепцию сбалансированной системы показателей.
Сегодня, когда стратегия есть важнейший залог успеха компании, сбалансированная система показателей стала новаторской системой управления стратегией. Однако она должна быть привязана к старой - бюджету, для того чтобы управлять тактикой. Это необходимо именно потому, что стратегическое планирование и бюджетирование операций так сильно отличаются.
Основными преимуществами модернизированной системы управления стратегией будут являться:
1) возможность реализовать стратегические инициативы при экономии ресурсов предприятия;
2) наличие взаимосвязанных планов на всех уровнях управления, как по подразделениям, так и по компании в целом;
3) возможность трансформации стратегических целей в конкретные планы мероприятий с заданными в количественном выражении бюджетными и нефинансовыми показателями;
4) распределение ресурсов в соответствии с выработанными стратегическими
направлениями развития;
5) расширение диапазона используемых показателей (финансовые и нефинансовые) для оценки результатов деятельности и степени достижения поставленных целей [2, с.58].
Стоит начать с того, что в процессе разработки сбалансированной системы показателей организации часто видят процесс собственного планирования следующим образом:
Стратегия --> Инициативы --> Показатели Следую такому процессу, предприятия часто забывают, что инициативы -это средство, но не цель. Следует весь процесс планирования повернуть в обратную сторону. Стратегия не есть средство управления инициативами. Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей следует осуществлять в следующем порядке [1, с. 301]:
Стратегия --> Цели --> Показатели --> Задачи --> Инициативы Завершающим этапом данного процесса будет являться процесс бюджетирования, который предполагает собой каскадирование стратегии и параметров её инициатив на уровень бюджета предприятия. В общем своем охвате данная схема стратегического планирования наглядно представляет собой инновационную модель консолидации стратегии и бюджета, где связующим звеном выступает сбалансированная система показателей.
Реализацию вышеприведенной схемы необходимо, в первую очередь, начать с процесса формализации стратегии, который позволит определить набор целей в рамках пяти перспектив сбалансированной системы показателей. В данном случае автор выделяет дополнительный, отдельный блок сбалансированной системы показателей - блок "инновации". Для определения целей, необходимо ответить на ряд вопросов, которые содержит каждая из перспектив:
1) Финансы: какие цели необходимо поставить, исходя из финансовых ожиданий инвесторов и акционеров?
2) Клиенты: какие цели обеспечат повышение уровня удовлетворенности
клиентов и обеспечат достижение финансовых целей?
3) Бизнес-процессы: какие цели необходимо поставить, чтобы улучшить внутренние бизнес-процесс предприятия и обеспечить достижение целей в клиентской и финансовой перспективах ССП?
4) Инновации: какие цели необходимо поставить, чтобы увеличить
потребительскую ценность, обойти конкурентов или вовсе создать "голубой океан", - идеи и рынки, которые избегают конкуренции, создание рынка в рынке, стратегия инновации?
5) Обучение и развитие: какие цели будут способствовать созданию
инфраструктуры и повышению уровня образования в организации в соответствии с выбранной стратегией?
Выделение стратегических целей на основе 5-ти перспектив сбалансированной системы показателей недостаточно. Следуя такому отбору, может быть составлен огромный список целей, на которых следует концентрироваться. Однако, как показывает практика, в рамках каждой перспективы должно быть определено не более 5-7 стратегических целей.
При разработке стратегических целей лучше всего придерживаться следующих критериев отбора:
1) на основе базовой стратегической ориентации компании, выработанной при создании стратегии, определяются возможные области деятельности компании в 5-ти перспективах;
2) по каждой сфере деятельности устанавливаются варианты действий, которые будут способствовать реализации стратегии;
3) упорядочивание и структуризация вариантов действий, дифференциация их на непосредственно цели и возможные стратегические мероприятия, а в дальнейшем разделение на оперативные и стратегические цели.
В идеале каждая стратегическая цель должна описываться только одним показателем. Если добиться этого не удается, то для снижения степени сложности разрабатываемой системы и фокусирования внимания на ключевых аспектах, рекомендуется ограничиться максимально тремя показателями для
каждой стратегической цели.
Результатом этого этапа должно стать документирование целевых значений показателей отдельных периодов. Это необходимо для соединения сбалансированной системы показателей с системами бюджетирования и управленческого учета.
После определения показателей следующим этапом является определение задач и мероприятий, обеспечивающих достижение заданных значений показателей. Данные задачи должны в полной мере соответствовать выбранной стратегии, должны быть четко сформулированными, выполнимыми. Критерий "выполнимости" поставленной задачи играет немаловажную роль, поскольку постановка заранее сложных или вовсе невыполнимых задач приведет к бесполезному расходованию финансовых и человеческим ресурсов.
Следует ставить задачи не взаимосвязанные друг с другом, иначе выполнение одной задачи будет влиять на другую, что приведет к искажению реальных достигнутых результатов.
После постановки задач возникает вопрос определения стратегических инициатив, представляющие собой комплекс конкретных программ, планов, проектов, которые должны быть выполнены для реализации поставленных стратегических целей. В начале процесса определения стратегических инициатив анализируются текущие проекты, реализуемые в компании, на предмет их влияния на стратегические цели сбалансированной системы показателей. Однако для реализации стратегии, далеко не всегда достаточно текущих проектов, выполняемых на предприятии. Дополнительная работа необходима для выработки предложений относительно добавочных мероприятий, нужных для достижения стратегических целей компании.
Далее следует уточнение основных параметров стратегических программ: прогнозные затраты на реализацию стратегических программ; этапы реализации, рабочие планы; команда проекта; сроки выполнения; а также выделение среди них тех проектов, которые требуют первоочередной реализации.
После определения и одобрения инициатив, необходимо создать группы проекта и сформировать бюджеты. Организация может потерпеть неудачу при внедрении стратегии в жизнь именно потому, что необходимые человеческие и финансовые ресурсы не только не отражены в бюджете, но и само формирование бюджета происходит в отрыве от процесса планирования. В итоге воплощение данных инициатив затрачивает время персонала предприятия, занятого совершенно другими задачами, а ресурсы расходуются из операционного бюджета, который и вовсе на это не рассчитан. Если организация ориентирована на стратегию, она должна отдельно включать в свои планы и бюджеты человеческие и финансовые ресурсы, предназначенные для стратегических инициатив, и управлять ими как отдельным направлением.
Возвращаясь к стратегическим инициативам, острым остается вопрос оценки их значимости и целесообразности. При оценке значимости инициатив для стратегического развития предприятия, сбалансированная система показателей будет выступать "фильтрующим" звеном: необходимо выбирать и продвигать те инициативы, которые значительно улучшат показатели данной системы. Такой подход позволит отбросить ненужные инициативы и, тем самым, высвободить человеческие и финансовые ресурсы.
Сбалансированная система показателей в качестве средства отбора инициатив имеет следующие преимущества:
- она дает возможность расставить приоритеты и определить те инициативы, которые способствуют достижению стратегических целей с учетом изменений на рынке;
- правильно распределяет и экономит человеческие и финансовые ресурсы для достижения поставленных задач;
Кроме всего прочего, проекты, цель которых определяется как совершенствование существующих процессов и возможностей, по мнению автора, следует отвергать. Необходимо рассматривать только те из них, которые способствуют достижению целей компании и созданию новых возможностей, т.е. имеют стратегическую направленность.
В итоге, определение сбалансированных ключевых показателей эффективности, плана мероприятий с запланированными значениями целевых индикаторов позволяет перейти к созданию бюджетов предприятия и осуществить привязку системы бюджетного управления к сбалансированной системе показателей и непосредственно к стратегии. Необходимо отразить комплекс разработанных и утвержденных стратегических мероприятий в системе функциональных и инвестиционных бюджетов, а также бюджетов проектов. Таким образом, финансовая модель бюджетирования должна обеспечить трансформацию стратегических мероприятий, которые планируется выполнить в рамках бизнес-процессов, в необходимые финансовые параметры: затраты, платежи, активы и пассивы. Часть финансовых параметров может быть установлена через систему индикаторов, на основе которых были разработаны стратегические мероприятия.
Спроецировать сбалансированную систему показателей на уровень бюджетов можно следующим образом:
• финансовые индикаторы напрямую проецируются из ССП в бюджеты;
• индикаторы, измеряющие характеристики функционирования бизнес-процессов, переносятся в бюджетный контур, так как выявляют факторы, влияющие на формирование бюджетов (опережающие индикаторы);
• показатели, отражающие выполнение стратегических инициатив, передаются в бюджеты, так как формируют соответствующие статьи бюджетов [2, с.74].
После интеграции сбалансированной системы показателей, новая система бюджетирования должна стать основным инструментом количественного планирования и моделирования в компании стратегических инициатив. Данная система позволит не только проанализировать стратегические мероприятия с выделением основных финансовых характеристик, но также определить периоды когда возникнут данные финансовые параметры: активы, затраты, платежи. При таком подходе к бюджетному планированию будет легче проводить сценарный анализ, кроме того, процесс согласования бюджетов будет
более обоснованным.
Стоит отметить, что в процессе бюджетирования мероприятий, важным остается момент расстановки мероприятий по приоритетам. Во-первых, это позволит более эффективно анализировать подготовленный план стратегических мероприятий, так как в случае нехватки финансирования придется принимать решение о сокращении реализации данного плана. Во-вторых, по каждому мероприятию можно будет более точно прописать затраты и разнести их по периодам.
После того как определены все финансово-экономические показатели мероприятий, а также рассчитаны бюджеты крупных проектов, запланированных в соответствии с целями сбалансированной системы показателей, необходимо включить данные расчеты в общую модель бюджетирования, функционирующую на предприятии.
При переносе информации по стратегическим мероприятиям в систему бюджетирования организации необходимо придерживаться следующих правил:
1) целевые значения показателей (например, рост продаж, прибыли, рентабельность) из сбалансированной системы показателей напрямую переносятся в итоговые прогнозные финансовые бюджеты: бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;
2) затраты и платежи по стратегическим мероприятиям, запланированные в разрезе бизнес-процессов остаются в бюджетах проектов соответствующих бизнес-процессов;
3) бюджеты по крупным стратегическим мероприятиям, попавшим в инвестиционный раздел расширенного плана мероприятий, консолидируются непосредственно в инвестиционном бюджете.
4) на последнем этапе построения стратегически ориентированной системы бюджетов осуществляется балансировка активов и пассивов прогнозного баланса; при этом к величине прогнозных активов добавляются планируемые по стратегическим мероприятиям инвестиции в нематериальные и материальные активы, изменения дебиторской задолженности, а к величине
пассивов - прогнозируемый финансовый результат от проводимых мероприятий. В случае если прогнозных источников средств (пассивов) недостаточно для того, чтобы профинансировать все стратегические инициативы, предусматриваются варианты дополнительного внешнего финансирования, либо пересматривается сбалансированная система показателей. Неизменным остается следование установленным стратегическим целям компании.
Отсюда следует, что наиболее целесообразным подходом к реализации стратегии, является выделение и решение конкретных стратегических задач отдельно от текущей деятельности, для того чтобы сконцентрировать на них внимание. Поэтому в компании, занимающейся внедрением и реализацией стратегии, должно присутствовать два контура управления: оперативный и стратегический. Первый охватывает текущую деятельность и строится в зависимости от того, как она организована (по бизнес-процессам или проектам). Второй - позволяет гораздо эффективнее организовать работу в виде инвестиционных проектов и проектов развития.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что для успешной интеграции бюджетирования со стратегией необходимо управлять текущей деятельностью с помощью бизнес-процессов, а также внедрить механизм проектного управления стратегической деятельностью компании.
Литература:
1) Каплан Р.С., Нортон Д.П. / Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / [Пер. с англ. М. Павловой]. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2009. - 416 с.
2) Трифонов Ю.В., Григорьев О.В. /Бюджетное управление: Монография. -Нижний Новгород: Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2011. - 364 с.
References:
1) Kaplan R.S., Norton D.P. / The Strategy-focused organization. How Balanced Scorecard Companies thrive in the new business environment. - M.: ZAO "Olimp-Biznes", 2009. - 416 s.
2) Trifonov Ju.V., Grigor'ev O.V. /Budget management: Monograph. - Nizhny Novgorod: Izd-vo NNGU im. N.I. Lobachevskogo, 2011. - 364 s.
