Инновационная диагностика управленческого консалтинга нововведений Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ИННОВАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА НОВОВВЕДЕНИЙ Е.В. Шкарупета, магистрант Воронежский государственный технический университет

Внутриорганизационная модель инновационного процесса состоит из стадий определения потребности в нововведении, сбора информации, предварительного выбора нововведения, принятия решения о нововведении, процесса внедрения и институционализации. Неотъемлемой частью процесса проектирования инноваций является инновационная диагностика, под которой автор данной статьи понимает следующую процедуру:

- инновационная диагностика является элементом управленческого консалтинга нововведений, адекватным его концепции;

- проводится на начальном этапе инновационного процесса с целью выявления и предварительного анализа проблем, с которыми организация сталкивается в процессе проектирования инноваций.

Таким образом, проведение инновационной диагностики раскрывает проблемы первоначальной осведомленности персонала о нововведении, выявления разрыва в исполнении, признания потребности в нововведении, проявления заинтересованности и т.д.

Инновационная диагностика (диагностика управленческих нововведений) является формой социальной технологии производства проблемной информации. Сама инновационная диагностика есть технология изменения, которое осуществляется через рефлексию. Это ведет к изменению ранее существовавших в организации представлений о себе самой, поскольку профессиональная диагностика всегда несет в себе элемент нетривиальности /1/.

Существует значительная область инновационных процессов, информация о которых, необходимая для достижения целей управленческого консалтинга, может быть получена от персонала организации. Для определения имеющихся проблем, ролевых позиций участников нововведения, их ориентаций и планов деятельности, диагностики основных трудностей развития инновации консультанту необходимо взаимодействовать с сотрудниками организации. Одним из основных методов такого взаимодействия является традиционная процедура эмпирической социологии -метод интервью /2/.

В настоящее время на этапе диагностики управленческих нововведений применяется интервью, которое можно определить как монофункциональное интервью. Такой функцией метода интервью является сбор эмпирической информации, характеризующей различные подсистемы организации. «Консультант не оказывает большого влияния на направленность бесе-

ды, только изредка задает интервьюируемому направляющие вопросы /3/». Активность консультанта рассматривается как ошибка, нарушение логических принципов консалтинга.

Использование монофункционального интервью предполагает разделение процесса взаимодействия консультанта с организацией на ряд самостоятельных этапов. Диагностическое обследование служит выявлению проблем и ничему другому. Активную работу с персоналом организации рекомендуется в этом случае практиковать на последующих этапах консалтинга.

Иные функциональные задачи инновационной диагностики предложены в концепции, согласно которой диагност все более из стороннего наблюдателя становится включенным в практику нововведения (а диагностика оказывается средством развития особого типа исследования - «исследования посредством действия» /4/).

Но для того, чтобы консультант сменил позицию наблюдателя на роль активного участника инновационного процесса, необходим соответствующий диагностический инструментарий. Требуются многофункциональные методы диагностики, позволяющие реализовать задачи консалтинга управленческих нововведений. Именно в силу отсутствия подобных методов не реализуется заявленный тезис о воздействии диагностики на нововведения. Реально интервью наряду со сбором информации выступает лишь «в определенной мере тестом по отношению к организационным лидерам /4/». В таком качестве диагностическое интервью не намного расширяет диапазон возможностей консультанта.

Противоречие между потребностями управления инновационными процессами и потенциалом используемых диагностических методов сегодня очевидно. Необходима разработка процедур диагностики, адекватных парадигме управленческого консалтинга, непосредственно включенного в процессы изменения организаций.

Автор данной статьи в качестве одного из таких методов предлагают к рассмотрению метод развивающего интервью, задачей которого является воздействие на респондента. Механизм взаимодействия интервьюера и респондента в процессе развивающего интервью основан на двусторонней коммуникации. Исключается подход к респонденту как к объекту исследования. Однако при несомненном существовании таких различий развивающее интервью в целом ис-

пользует, усиливая и модифицируя, ряд свойств, присущих традиционной процедуре.

В концепции развивающего интервью предусматривается интеграция ряда функций управленческого консалтинга /2/:

1. Познавательная функция. Осуществляется сбор информации, необходимой для понимания тенденций функционирования, выявления возможностей, направлений роста организаций. Чтобы преодолеть барьеры стереотипии, методикой развивающего интервью используются приёмы интерпретации ответов респондентов. Консультант работает с информацией как с материалом, необходимым для углубленного обсуждения интересующих его вопросов. В ходе такого обсуждения происходит сепарация различных пластов вербального поведения. В результате взаимодействие консультанта с респондентами обеспечивает выявление реальных структур мотивов, интересов персонала.

2. Преобразовательная функция. Именно функции воздействия на респондента с целью его подготовки и вовлечения в процесс изменения организации определяет место развивающего интервью в структуре консалтинга. Предмет воздействия - позиция респондента, являющаяся проявлением отношения (заинтересованности, противодействия и т.д.) к нововведению. Теоретические предпосылки достижения поставленных целей обусловлены сущностью ролевой позиции, которая есть состояние переменное и управляемое /5/.

Можно выделить ряд взаимосвязанных направлений воздействия диагностического интервью на опрашиваемых:

- применение развивающего интервью как метода, обеспечивающего идентификацию респондентов с инновационным процессом. Процедура интервью способствует пониманию необходимости изменений в организации, приемлемости унифицированных решений, ориентирует на поиск подлинно конструктивных нововведений;

- содействие в самоопределении респондентов. Необходимость самоопределения всегда возникает в условиях перестройки организации, изменения систем экономических, управленческих отношений. Интервью является предпосылкой нового понимания респондентами своих профессиональных возможностей, своей роли в организации;

- определение практических форм участия респондента в инновационном процессе.

3. Функция развития, осуществление которой предопределяет характер взаимодействия участников диагностического обследования. Включаясь в процесс интервью, консультант открыто заявляет о своей роли агента изменений. Респонденту предлагается роль субъекта организационной перестройки. Интервью становится процессом коммуникации, в ходе которого идет поиск условий реализации субъектной роли респондента.

Развивающее диагностическое интервью интегрирует, таким образом, процессы консалтинга, кото-

рые обычно разведены во времени, слабо связаны друг с другом. Закономерен вопрос: насколько целесообразно совмещение в рамках одной процедуры различных функциональных задач? Если исходить из представлений, что «противоречия, связанные с «жизнью» организаций, универсальные для разных организаций, являются проблемами не для клиента, а для исследователя /6/», то диагностическое интервью может быть только монофункциональным. В ходе диагностики должны выявляться проблемы, к решению которых затем приступает консультант. При этом затраты усилий и времени на изменение ролевых позиций персонала излишни.

Потребность в многофункциональных диагностических методах возникает, если в основе деятельности консультанта находится концепция, согласно которой осуществление управленческих нововведений требует «широкой социальной базы для разработки таких новшеств, вовлечения в нее разных организационных групп по их месту на «горизонтали» и «вертикали»; превращение их в коллективное творчество, с развитием организационных отношений, а через них и более широких социальных отношений /7/».

Подобная методологическая установка отрицает целесообразность универсальных решений, реализуемых при любом состоянии персонала. Признание респондента субъектом организационных изменений не позволяет консультанту принимать за него решения, единолично определять содержание инноваций. Такие решения вырабатываются коллективно консультантом и инновационно ориентированными сотрудниками организации. Поэтому закономерно обращение к многофункциональному интервью.

Использование развивающего интервью следует, таким образом, рассматривать как элемент процесса проектирования инноваций. При этом, если разрабатываемый в деловых играх проект относится к организации в целом или к определенной ее части, то развивающее диагностическое интервью создает условия для проектирования индивидуальной инновационной деятельности. Продукт развивающего интервью -представления респондента о характере изменений системы отношений в организации, его месте и роли в этих отношениях.

Использование развивающего интервью может приблизить к решению одной из актуальных задач консалтинга - ликвидации разрывов в процессе проектирования нововведений. Если обеспечить непрерывность этого процесса, сделав его сквозным, встроенным во все процедуры консалтинга, начиная с диагностики, то это интенсифицирует продвижение нововведения.

Развитие инновационного потенциала персонала сегодня, безусловно, является одной из типичных задач в структуре инновационного консалтинга. Это не может не учитываться при разработке инструментария консалтинга. Отметим два актуальных требования:

- методы диагностики должны обеспечивать возможность активной работы консультанта с персоналом;

- необходимо решать именно массово распространенные проблемы.

Применительно к многофункциональному интервью это означает, что развивающее интервью следует программировать в качестве социальной технологии формирования субъектного самосознания, которая предполагает определение показателей развития респондентов. Сегодня к числу универсальных можно отнести только выделенные А.И. Пригожиным состо-

яния ролевых позиций участников инновационного процесса /1/:

- инициатива;

- содействие;

- противодействие;

- бездействие.

Универсальные показатели определяют основные координаты, в системе которых осуществляется развивающее интервью. В интервале каждой из позиций велико количество градаций инновационного поведения персонала. Поэтому необходима декомпозиция универсальных показателей (рис.) /2/.

Показатели ролевой позиции

Отношение к экономическим условиям деятельности

й

и

е в

о

и л

т с

я н и у х

р и

п щ

е ю

о н у в

л т

о с

оП е ещ ус

е

ы

н

ч

и

т

тса ч я и н

а е

н н

яи е м

иц а з и

т

н

е

и

риО

е х

ы ик

н с

н е

е ч

р и

о м

к о й

а н и

н онк э в лов с

ица я и у

т н

н е

е н

и е

риО м з и

Характеристика инновационной деятельности

к

ы

в

и

т

а и м

ц и н и я и н е н

е е

и м

н з

е и

л

в

я

о

р

рП

Рис. 1. Показатели ролевой позиции персонала организации к инновациям

Данные показатели следует рассматривать как к деятельности и позиции самого респондента, но и к деятельности организационного подразделения, в которое входит респондент, также как к деятельности организации в целом.

Совокупность рассмотренных факторов применения развивающего интервью как технологии изменения ролевых позиций следует дополнить описанием особенностей методологического аппарата интервью. Технологическое качество развивающего интервью предполагает тиражируемость, воспроизводимость в различных ситуациях консалтинга методов взаимодействия интервьюера с участниками диагностического обследования. Этот критерий является одним из важнейших при разработке инструментария развивающего интервью.

В процессе развивающего интервью возникает ряд сложных проблем. Отметим проблемы конформизма, рассогласования вербального и реального поведения, возможность демонстративной реакции на процесс интервью. Для решения этих проблем необходимо наряду с научной проработкой накопление эмпирического материала. А такой материал может формироваться только в случае использования метода

развивающего интервью в управленческом консультировании /2/.

Литература:

1. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики). М.: ИПЛ, 1989.

2. Кунцман Г.И. Развивающее интервью как метод инновационной диагностики // Управленческое консультирование нововведений (индивид в организации): Сб. тр. 1990. Вып. 4. - С. 10 - 16.

3. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Леманн Я.А. Управленческое консультирование. - М., 1988.

4. Сазонов Б.В. Структура комплексной диагностики инновационных процессов. - М.: ВНИИСИ, 1984.

5. Пригожин А.И. Межорганизационные ролевые позиции в инновационном процессе // Структура инновационного процесса: Тр. конф. - М.: ВНИИСИ, 1981.

6. Усенко Е.И. Понятие проблемы в практике работы в организациях: Сб. тр. - М.: 1987.

7. Пригожин А.И. Игровой подход в управленческом консультировании нововведений: Сб. тр. - М.: ВНИИСИ, 1987.