CC BY
45
Таким образом, при формировании инновационного кластера должно быть определено ядро, которым являются инновационные проекты и реализующие их организации, вокруг которых формируются различные элементы инфраструктуры: финансовая, научно - образовательная, информационная, материально - техническая, сообщество специалистов. Однако, необходимо, чтобы между элементами инновационного кластера установились эффективные связи, сложилась определенная среда, способствующая инновационному развитию экономики.
Можно предложить следующий общий подход к формированию и управлению инновационным кластером.
На первом этапе осуществляется выявле-
СПИСОК
1. Anderson Thomas, Serger, Jens Sorvik Emily Wise Hansonn, 2004. The cluster Policies Whitebook. International organization for knowledge economy and enterprise development, Malmo.
2. Baptista, Rui and Peter Swann, 1998. «Do firms in Clusters innovate more?» Research policy.
3. OCED, 2002. Dynamising National System. Paris, Organization for Economic Development.
4. Porter Michael E. 1998. «Clusters and com-
ние и анализ условий создания кластера. На втором этапе происходит формирование структуры кластера: осуществляется поиск потенциальных участников, желающих сформировать кластер. На третьем этапе осуществляется организация инновационного кластера. На четвертом, результирующем этапе оценивается эффективность функционирования кластера. На каждом этапе должны быть сформированы критерии результативности их выполнения.
Предложенный подход учитывает системные принципы и особенности жизненного цикла, что позволяет более эффективно решать задачу формирования инновационного кластера с учетом неопределенности внешней среды.
ЛИТЕРАТУРЫ
petition: New Agendas for Companies, Governments, and Institutions». Cambridge, MA: Harvard Business Review Books.
5. Монастырный Е.А. Инновационный кластер. // Инновации.2006.N°2.
6. А.В. Сурина А.В., И.Л. Туккель И.Л. Концепция проектирования инновационных метасистем.// Научно - технические ведомости СПбГПУ. Инноватика.2008.№3
А.П. Градов, С.И. Соколова
ИННОВАЦИИ КАК ИСТОЧНИК КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА
Поддержание высокого уровня конкурентоспособности предприятия в условиях экономического кризиса тесно связано с необходимостью реструктуризации инновационной стратегии компании. Постоянно происходящие изменения предпочтений потребителей требуют создания инновационной продукции. Для адаптации производства к новым условиям хозяйствования необходимы инновации организационно - технологического порядка в структуре стратегического
потенциала компании. Создание инновационного товара не делает его конкурентоспособным автоматически. Без глубокого анализа конъюнктуры рынка, выбора наиболее предпочтительной ниши на этом рынке, без новаторских идей компания рискует потерять конкурентное преимущество, поскольку не сможет предоставить клиентам уникального предложения разнообразных потребительных ценностей. Это разнообразие обусловлено изменяющейся в условиях кризиса
структурой потребительского спроса, зависящей от стратификации покупателей по уровню дохода, который, в свою очередь, зависит от государственной политики его дифференциации.
Другим фактором, предопределяющим уровень конкурентоспособности компании в условиях кризиса, является выбор рациональной поведенческой инновационной стратегии. Дело в том, что постепенно дос-
тижения компании в той или иной сфере удовлетворения стратифицированного спроса могут быть скопированы конкурентами.
Руководство компании постоянно беспокоит вопрос: что выгоднее для компании на данном этапе - использовать инновации, продолжать ориентироваться на традиционную продукцию или подождать, каковы будут тенденции на рынке, и скопировать чужие достижения?
Классификационная схема методов прогнозирования
Рис. 1. Классификационная схема методов прогнозирования
В XX веке Й. Шумпетером была выдвинута концепция эволюционной экономики. В соответствии с ней 90% экономических агентов ориентируются на эволюционные стратегии, на медленно меняющееся равновесие (консерваторы), в то время как 10% стремятся радикально изменить существующее положение дел и ищут новые пути (новаторы) [2]. С одной стороны, необходимость инноваций для поддержания конкурентоспособности очевидна, с другой стороны - стратегия имитации может на определенном этапе быть не менее эффективна, чем инновационная стратегия. Если компания-
новатор несет огромные расходы на разработку новых товаров, их продвижение и информирование рынка, то имитаторы при гораздо меньших затратах могут достичь тех же результатов, скопировав или улучшив новинку. История знает примеры, когда не компании - разработчики, а компании-последователи становились в дальнейшем основными производителями новых товаров
[4].
Важным условием успеха использования инноваций - это правильный выбор момента для нововведений. Некоторые исследователи считают, что «быть впереди своего времени
иногда страшнее, чем плестись где - нибудь в хвосте» [3]. Другие, напротив, призывают компании внедрять технологии, которые адресуются будущим нуждам клиентов [7]. Для определения наиболее предпочтительного момента нововведений целесообразно использовать один из доступных компании методов прогнозирования, исходя из возможностей компании использовать для этого нематериальные активы необходимого уровня (рис. 1).
Существуют методы оценки конкурентоспособности, основанные на показателях инновационной активности, наиболее удачный из них, на наш взгляд, предложен В.С. Мироновым [8]. Автор использует рейтинговые оценки следующих переменных:
1. Удельный вес затрат по видам инновационной деятельности в общих затратах на технологические инновации (исследование и разработка новых продуктов, приобретение оборудования, новых технологий, программных средств, производственное проектирование, обучение и подготовка персонала, маркетинговые исследования).
2. Уровень новизны инновационной продукции (радикальные инновации, улучшающие инновации, модифицированные инновации).
3. Удельный вес инновационной продукции в общем объеме выпуска.
4. Состояние инновационного потенциала.
5. Состояние инновационного климата.
6. Конкурентоспособность продукции (соотношение цены и качества)
Более полную оценку уровня новизны инноваций дал М.А. Архипёнок, введя понятие «агрессивности» инноваций, которая оценивает не только долю новой продукции в общем объеме продаж, но и издержки, связанные с адаптацией стратегического потенциала к производству этой продукции [1].
Нам представляется, что было бы целесообразным дополнить модель В.С. Миронова и предложение М.А. Архипёнка динамическими показателями - оценкой эффективности инноваций с точки зрения их влияния на конкурентоспо-
собность компании, на протяжении всего срока использования инноваций.
Итак, компания может выбрать три поведенческих стратегии: 1 - новаторство, 2 -имитация, 3 - консерватизм. Введем обозначения: Р^^) - цена на новаторскую продукцию компании - новатора в период времени t, АС1Ы (^) - затраты на выпуск единицы новаторской продукции компании-новатора в период времени t, АС1Ы - затраты на разработку и создание новаторской продукции компании - новатора, О ()) - объем выпуска новаторской продукции компании-новатора в период времени t, РС ^) - цена на традиционную продукцию компании-новатора в период времени t, АСС^) - затраты на выпуск единицы традиционной продукции компании - новатора в период времени t, )- объем выпуска традиционной продукции компании-новатора в период времени t. При этом общий объем выпуска О ^) = От ()) + Ос ()) . Кроме того,
^ ^)
)
< ) < 1 и О1^) > о " t = 1-«.
Для компании-имитатора вводятся аналогичные обозначения: Р^^), Оы($),
АС2М(), АС2, РС2^), АСЦг), ),
О) = )+),
$(4)
<
О2«)<1
однако $(1.) = 0 при t = 1-(п-т), и 0 < О) < при t = (п-т+1)-п. Оче-
видно, что АС^ < АС1Ы .
Компания-консерватор новаторской продукции не выпускает, поэтому для нее
вводятся только обозначения РСС (t) ,
ACC(t), G3(t).
О (t) - общая емкость рынка в период времени t.
Для оценки эффективной конкуренто-
способности используем показатели рентабельности продаж и доли на рынке. Выбор связан с тем, что рентабельность характеризует эффективность производства и дает источники для новых инвестиций, а доля на рынке показывает предпочтения потребителей, известность, востребованность товара.
Сопоставляя полученные результаты (см. табл. 1), фирма может оценить, какая поведенческая инновационная стратегия принесет большую рентабельность и большую долю на рынке.
Однако при выборе поведенческой инновационной стратегии следует учитывать, что, как пишет Г.Б. Клейнер [5], «в инновациях нужна мера. Однозначно положительно оценить качество жизни в обществе с калейдоскопическим меняющимся ассортиментом предлагаемых потребителю товаров и услуг нелегко. Конкуренция заставляет производителей применять все новые и новые инновации, а потребитель ... вынужден поспевать за изменениями».
Вместе с тем, в условиях экономического кризиса возникает проблема целесообразности продолжения использования инноваций или отказа от них «до лучших времен». Большинство экспертов справедливо склоняются к тому, что полного отказа от инноваций быть не должно. Инвестиции в инновации в качестве возможной стратегии выхода из кризиса предлагают почти все авторы. Самая выигрышная стратегия во время кризиса - стратегия развития, главная особенность которой в том, что она сегодня создает условия для завтрашнего успеха. Например, развитие новых направлений деятельности, дающих дополнительных клиентов. Аналитики утверждают, что инвестиции в развитие новых технологий окупятся как раз к тому времени, когда кризис завершится. Как правило, это инвестиции длительного цикла (3 - 5 лет), и пока пройдет кризис, инновации разовьются, при этом компания -
новатор будет нести меньшие издержки -так, в условиях кризиса можно привлечь к инновационным разработкам нематериальные активы высокого уровня по не очень высокой цене [6]. По мнению экспертов, для ряда инвесторов кризисная ситуация снимет психологические барьеры на пути вложений в высокорисковые прорывные hi-tech проекты, т. к. инвесторы понимают, что все равно понесут потери в результате кризиса, а при удачных вложениях в инновации можно в перспективе получить прибыль [4]. Например, LG Electronics в условиях кризиса не сократила инвестиции, а увеличила их. Компания сосредоточит усилия на областях, обещающих в долгосрочной перспективе рост и доходность, и продолжит инвестировать в такие катализаторы будущего роста, как солнечные батареи, коммерческие кондиционеры, и бизнес - решения (B2B). Эти направления очень перспективны и будут приносить прибыль сразу после стабилизации мировой экономической обстановки [10]. Компании, полностью отказавшиеся от инноваций в условиях экономического спада, переживут кризис, но вряд ли впоследствии смогут сохранить и тем более завоевать лидирующие позиции, когда ситуация стабилизируется. В то же время текущая ситуация на рынке требует инноваций различного уровня, реализация которых будет способствовать дифференциации спроса по стратам потенциальных покупателей, обусловленного государственной политикой дифференциации доходов населения.
При этом важно отметить, что такая дифференцированная стратегия требует наличия различных источников финансирования инвестиций в инновации и возможности прогнозирования спроса. Чаще реальность оказывается таковой, что в условиях кризиса первостепенной проблемой для фирмы является простое выживание и о максимизации прибыли не может быть и речи.
Рис. 2. «Негативная спираль»
В таком случае использование инновационной продукции также возможно, но оно заключается в переводе производства на изготовление более простых, доступных, дешевых товаров. Если в обычных условиях источником конкурентных преимуществ является производство лучшего товара, то в условиях кризиса - это товар с упрощенными функциями. Примером подобной политики является стратегия компаний LG Electronics, Samsung Electronics, которые разрабатывают и выводят на рынок продукцию с минимальным набором функций по крайне низким ценам. Аналогичную стратегию использует Горьковский автомобильный завод, который поставил на конвейер существенно упрощенную и значительно более дешевую модель «Газели». Эта модель пользуется большим спросом у сельских жителей.
Такая политика особенно полезна для предотвращения раскручивания «негативной спирали» (рис. 2), т.к. обеспечивает стабильный спрос, предотвращает сокращение объ-
емов выпуска, улучшает финансовое состояние предприятия, сохраняет персонал предприятия и предотвращает безработицу.
Таким образом, можно сделать следующий вывод.
Основными источниками конкурентных преимуществ компании в период экономического кризиса являются:
1. поведенческая инновационная стратегия компании (новаторство, имитация, консерватизм), соответствующая возможности привлечения компанией материальных и нематериальных активов требуемого уровня;
2. момент ввода, уровень и объем инноваций при той или иной поведенческой инновационной стратегии, позволяющие компании опередить конкурентов;
3. стратегический потенциал компании, адаптированный к удовлетворению спроса потребителей продукции, стратифицированных по уровню дохода и изменяющимся под влияниям кризиса предпочтениям.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Архипенок М.А. Инновационная страте- технические ведомости СПбГТУ. № 5-2 (47), гия фирмы и принципы формирования гибкого 2006, с. 304-306.
стратегического потенциала // Научно- 2. Ахромеева Т.С., Малинецкий Г.Г. Инно-
вации и кризис. Опубликовано на сайте: www. smi-svoi.ru/content/?fl=593&sn=1485
3. Гараедаги Д. Системное мышление: Как управлять хаосом и сложными процессами: Платформа для моделирования архитектуры бизнеса. / Пер. с англ. - Минск, Гревцов Паблишер, 2007.
4. Инвестирование в инновации в условиях кризиса: мнение экспертов. Опубликовано на сайте: http://www.viperson.ru/wind.php?ID=409247
5. Клейнер Г.Б. Экономика должна быть гармоничной. Опубликовано на сайте: http: //www.kleiner. ru/Econ_garmony. htm
6. Кризис - время вкладывать в инновации. Опубликовано на сайте: http://nanotec.invur.ru/ 7. Маевский В. Эволюционная теория и технологический прогресс // Вопросы экономики, №11, 2001, с. 4-16.
8. Миронов В.С. Управление конкурентоспособностью предприятий на основе фактора
инновационной активности // Экономика и производство, №3 (июль-сентябрь), 2005, с. 18-21.
9. Нельсон Р.Р., Уинтер С.Д. Эволюционная теория экономических изменений / Пер. с англ. -М.: Дело, 2002.
10. Приоритеты LG во время кризиса и до/после него. Опубликовано на сайте: http: //mobinfo. uz/mobipersona/1884-jj ong-nam-glava-lg-electronics-my-rassmatrivaem.html
11. Самойлов А.Э., Окорокова Л.Г. Инновационно-технологические конкурентные преимущества компаний на международном рынке // XXXIII Неделя науки СПбГПУ. Материалы межвузовской научно-технической конференции, 2005, с. 98-99.
12. Сипилаа К. Роль прав на интеллектуальную собственность в повышении конкурентоспособности и развитии предприятий. Опубликовано на сайте: http://it4b.icsti.su/1000ventures/a/ busi-ness_guide/ipr/ipr4competitiveness_bycipila.htm
Н.В. Воеводина, А.В. Поддубный
СТУДЕНЧЕСКОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ В ИННОВАЦИОННОМ ИНКУБАТОРЕ ВУЗА: МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ
Инкубаторы в России приобрели популярность как зоны благоприятствования и развития предпринимательства, появления новых субъектов хозяйствования. Как показывает почти двадцатилетний опыт их функционирования, а первые инкубаторы появились в России в 1991 году как деловые центры, эти структуры призваны создавать режим благоприятствования для предприятий, вовлеченных в инновационный процесс. Однако продуктами инкубирования являются различные типы технологичных хозяйств. Одни инкубаторы продуцируют высокотехнологичные отраслевые и межотраслевые хозяйства - отраслевые комплексы. Другие -высокотехнологичное мелкое и среднее предпринимательство. Иными словами, предметами инкубирования одних являются фундаментальные научно-исследовательские разработки, запроектированные в «прорывную» технологию. Предметами инкубирова-
ния других служат «улучшающие» технологии.
Каковы причины такого естественного разнообразия, и какие из инкубаторов продуцируют устойчивые бизнес образования? По нашему мнению, селективность случая зависит не только от конъюнктуры рынка, но и других объективных факторов, в том числе от того, что положено в основу инкубирования.
Поскольку в основе инкубирования лежит проектирование, то в процессе проектирования создается потенциал продуктивности инкубатора. Следовательно, процесс проектирования - это управляемый (не сто-хастичный) способ систематизации междисциплинарного знания. И дело устроителей инкубатора остается за малым - сформулировать концепцию проектирования. После формулировки концепции обычно разрабатывается методология и методика инноваци-
