CC BY
78
ИНФОРМАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА
УДК 619.S16: 65.015
Ярослав Евгеньевич Прокушев,
к.э.н., доцент кафедры Организации и технологии защиты информации Белгородского университета кооперации, экономики и права (БУКЭП) Тел.: (4722) 26-3S-31 Эл. почта: 19S6nk@list.ru
Статья посвящена проблеме организации повышения квалификации персонала. Рассмотрены две взаимосвязанные задачи: оценивание степени необходимости повышения квалификации конкретного работника и выбор программы повышения квалификации. Разработаны функциональные информационные модели процедур принятия управленческих решений в рамках этих задач.
Ключевые слова: информационное моделирование управленческих процессов, методы информационной поддержки принятия решений, управление персоналом, повышение квалификации персонала.
Yaroslav E. Prokushev,
PhD in Economics, Associate Professor, the Chair of the Organization and Technology of Information Security, Belgorod University of Cooperation, Economy and Right
Tel.: (4722) 26-3S-31 E-mail: 19S6nk@list.ru
INFORMATION MODELLING OF PROCESS OF ADOPTION OF ADMINISTRATIVE DECISIONS AT THE ORGANIZATION OF PROFESSIONAL DEVELOPMENT OF THE PERSONNEL
The article is devoted to a problem of the organization of professional development of personnel. The article is considering two interconnected tasks. The first task is: estimation of degree of need of professional development of the specific worker. The second task is: choice of the program of professional development. Functional information models of procedures of adoption of administrative decisions within these tasks are developed.
Keywords: information modeling of personnel management, methods of information support of decision-making, human resource management, professional development of the personnel.
1. Введение
Проблематике принятия управленческих решений при организации повышения квалификации работников в настоящее время уделяется значительное внимание в рамках научных исследований в области кадрового менеджмента. Рассмотрение управленческих процедур, связанных с повышением квалификации, осуществляется, как правило, с помощью графоаналитических [4, 13, 14] и вербальных [1, 3, 9] моделей. При этом исследуемая предметная область описывается без использования современных стандартов в области информационного моделирования, что снижает практическую ценность получаемых модельных представлений. Использование разнородных, как по стилю изображения, так и по описанию, схем и таблиц [4, 5, 9] усложняет последующий переход к разработке математического аппарата для систем поддержки принятия решений (СППР) в сфере управления персоналом. Таким образом, существует потребность в создании и применении инструментальных средств разработки графо-аналитических моделей процессов управления персоналом с достаточной (для их последующего использования при построении СППР) информативностью выполненных в соответствии с общепринятыми стандартами проектирования, что обуславливает актуальность и практическую значимость исследований в этом направлении. Целью работы является разработка функциональных информационных моделей процедур принятия управленческих решений при оценивании степени необходимости повышения квалификации работников и выборе программы повышения квалификации.
2. Выбор методологии моделирования процессов управления персоналом в организации
Функциональное моделирование является разновидностью информационного моделирования, и представляет анализируемую предметную область в виде совокупности диаграмм, выполненных в соответствии с установленными стандартами. Для выбора методологии разработки информационной модели выполним краткий обзор существующих стандартов проектирования.
Моделирование управленческих процессов может быть выполнено с помощью методологии IDEF (сокращение от англоязычного термина Integration Definition Metodology - объединение методологических понятий), состоящей из нескольких частных нотаций моделирования. Наиболее распространенными в настоящее время являются нотации IDEF0, IDEF1, IDEF3. Также для моделирования процессов управления применяется методология DFD (сокращение от англоязычного термина Data Flow Diagram - диаграмма потоков данных) [2, 8].
Выбор нотации моделирования зависит от цели создания модели. В данном случае целью является анализ взаимодействия различных элементов системы. Должна учитываться роль материальных или информационных потоков при осуществлении того или иного процесса и обеспечиваться возможность анализа работы процессов с разной степенью их детализации.
Рассмотрим основное назначение указанных выше нотаций.
1. IDEF0 применяется для создания функциональных моделей, отображающих процессы в системе, а также информационные и материальные объекты, связанные с выполнением моделируемых процессов. Нотация позволяет охарактеризовать роль каждого потока при выполнении процесса.
2. ГОЕР1 и продолжение данной нотации ГОЕР1х используются для разработки моделей информационных потоков в анализируемой системе. С помощью этой нотации выполняется разработка реляционных баз данных. Как правило, она используется после анализа организационных процессов, выполненных в другой нотации. В данном случае назначение ГОЕР1 не соответствует цели разработки модели.
3. ГОЕР2 позволяет создать меняющуюся со временем, динамическую модель поведения функций, информации, а также и ресурсов системы. Назначение нотации ГОЕР2, также как и в предыдущем случае, не соответствует цели разработки модели.
4. ГОЕР3 применяется для описания процессов в системе с учетом последовательности выполнения в ней различных операций. Может применяться в дополнение к ГОЕР0.
5) БРБ, так же как и предыдущие нотации, используется для осуществления графического структурного анализа работы систем с помощью процессов, информационных потоков, хранилищ данных, а также внешних по отношению к анализируемой системе сущностей. Особенностью БРБ является то, что она оперирует только нематериальными потоками входящими и исходящими потоками [2, 8].
Среди перечисленных методологий моделирования больше всего подходит в качестве средства разработки функциональной модели нотация ШЕР0. В отличие от ШЕР3 и БРБ нотация ШЕР0 требует выполнения ряда строгих формальных правил. Например ни в ШЕР3 ни и БРБ нельзя указать роль потока в зависимости от места его входа в процесс. Нотация БРБ не оперирует материальными объектами, хотя при анализе процессов, связанных с управлением персоналом, они присутствуют. Диаграммы в нотациях ШЕР3 и БРБ, учитывая их ограниченную для данной случая пригодность, могут быть задействованы как вспомогательные для дополнительного анализа логики выполнения работ в системе [2, 8].
3. Построение функциональной модели процесса определения целесообразности повышения квалификации сотрудников
Работа подсистемы развития персонала строится таким образом, чтобы в полной мере удовлетворять производственным потребностям организации, которые обусловлены деятельностью, осуществляемой ей как в настоящее время, так и планируемой в будущем.
В этой связи прослеживается тесная связь повышения квалификации сотрудников с проектированием организационной структуры предприятия, определяющей должностные обязанности, для выполнения которых работник должен обладать определенными компетенциями.
Под компетенциями в дальнейшем мы будем понимать совокупность знаний, навыков и умений, необходимых для исполнения сотрудниками своих служебных обязанностей с учетом особенностей осуществления рабочего процесса в организации [3, 10, 13]. На наш взгляд, разделение показателей на знания, умения и навыки позволяет достаточно полно охарактеризовать как теоретический, так и практический аспект требований к квалификации персонала. В данном случае под знаниями понимается теоретическая составляющая квалификации. Умения определяют принципиальную возможность исполнения той или
иной работы, а навыки - скорость и качество исполнения практической работы. При этом для выполнения той или иной практической работы может потребоваться владение целой совокупностью навыков на приемлемом с точки зрения предъявляемых требований уровне.
Таким образом для получения максимального эффекта развитие персонала должно осуществляться исходя из понимания того, какими компетенциями будут обладать сотрудники и какие потребности организации будут удовлетворены после повышения ими квалификации. Поэтому под развитием персонала следует понимать не хаотическое, а целенаправленное и систематическое его обучение, направленное на достижение целей организации, посредством совершенствования имеющихся компетенций у сотрудников или обучения новым [10].
Для оценки целесообразности обучения сотрудников и разработки плана повышения их квалификации следует выполнить всесторонний анализ складывающейся в организации производственной ситуации. Так например, смена технологического оборудования может повлечь за собой изменения в особенностях осуществления рабочего процесса, что приведет к корректировке перечня требуемых компетенций. На рисунке 1 показана функциональная модель процесса определения
Эксперты
Рис. 1. Формирование перечня компетенций для должности
Рис. 2. Определение необходимости повышения квалификации персонала
необходимых компетенций для анализируемой должности.
Этот процесс формально входит в подсистему анализа и формирования организационной структуры, но рассматривается нами в работе, поскольку результат его работы формирует информационный поток для определения потребности в повышении квалификации сотрудников [11]. Должностные обязанности, являющиеся управляющим воздействием и определяющим перечень необходимых компетенций, определяются на этапе анализа действующей или проектирования будущей организационной структуры, создаваемой для нового вида деятельности. Осуществлять анализ компетенций должна группа экспертов, состоящая из сотрудников отдела кадров, а также руководителей и высококвалифицированных специалистов соответствующих подразделений [3, 10]. Чем подробней были описаны должностные обязанности сотрудников на этапе анализа организационной структуры, тем легче будет составить перечень компетенций [13], который при рассмотрении вопроса о необходимости прохождения повышения квалификации является важнейшим информационным потоком (рис. 2).
Процесс оценки необходимости прохождения обучения сотрудников состоит из трех стадий. Сначала определяется производственная
необходимость в повышении квалификации. Затем следует выяснить личную потребность сотрудников в повышении квалификации. И только потом, учитывая величины объективных и субъективных потребностей в повышении квалификации, выполняется определение программы повышения квалификации сотрудников или принимается отрицательное решение о направлении сотрудника на учебу. Рассмотрим подробней выполнение каждого из этапов, указанных на рисунке 2.
Подпроцесс, определяющий производственную или объектив-
ную потребность в повышении квалификации, состоит из трех операций (рис. 3).
Управляющим потоком для всех операций, показанных на рисунке 3, является алгоритм определения объективной потребности в обучении.
В алгоритме определения объективной потребности в обучении следует использовать экспертные оценки и механизм лингвистических переменных с помощью которого можно затем перейти к балльной шкале, унифицированной для всех компетенций. Таким образом, эксперты смогут дать информацию о степени владения сотрудником каждой из требуемых компетенций.
На втором этапе выполняется оценка квалификации работника со стороны экспертной комиссии, использующей установленный ранее перечень компетенций, требуемых для выполнения должностных обязанностей. Также в оценке могут использоваться персональные данные сотрудников. На основе полученной информации определяется квалификация работника со стороны экспертной комиссии применительно к определенной должности.
Повышение квалификации дает положительный эффект и благотворно сказывается на его профессиональных знаниях и умениях сотрудника в том случае, если он не достиг пика своих возможностей. В абсолютном большинстве случаев
Рис. 3. Определение объективной потребности в обучении
Сотрудник |орган изацни Рис. 4. Определить субъективную потребность в повышении квалификации
повышение квалификации является сильным положительным мотива-ционным воздействием на сотрудников организации.
Профессиональное обучение способствует развитию человека, повышает его эрудицию, предоставляет новые профессиональные знания и навыки, что высоко ценится работниками, поскольку делает их конкурентоспособными на рынке труда, и дает им возможность для занятия более высокого должностного положения или получения высокооплачиваемой работы [10]. Данное обстоятельство особенно важно в условиях быстрого устаревания профессиональных знаний, особенно в таких отраслях, как информационные технологии и юридическая деятельность, некоторые разделы медицины, наукоемкие производства [10].
Тем не менее, есть и такие работники, которые в силу ряда причин не стремятся к возможным изменениям в своей профессиональной деятельности. Поэтому перед повышением квалификации следует оценить мотивацию сотрудника, определить его готовность к возможным переменам на рабочем месте [6, 7].
С этой целью параллельно с рассмотренной выше операцией оценки квалификации, выполняемой экспертами, осуществляется самооценка сотрудником своей квалификации (рис. 4). Исследование
субъективной потребности в повышении квалификации осуществляется в несколько этапов.
На основе тестов получается самооценка квалификации сотрудника. Следует отметить, что при проведении самооценок задавать прямые вопросы не рекомендуется, так как можно столкнуться с ситуацией, когда тестируемый будет давать ответы, завышающие его квалификацию.
На втором этапе сотрудник описывает свою желаемую квалификацию с помощью того же набора
компетенций, что был использован ранее при самооценке, а также на предыдущем этапе экспертами. При этом также желательно избегать прямых формулировок вопросов.
На третьем этапе эксперт на основе полученных при выполнении двух предыдущих операций профилей самооценки имеющейся и желаемой квалификации определяет субъективную потребность в повышении квалификации. После завершения подготовительных подпроцессов оценки и самооценки квалификации сотрудника (рис. 2) выполняется решение о целесообразности прохождения повышения квалификации и выбирается программа повышения квалификации (рис. 5).
С учетом полученных объективных и субъективных данных определяется показатель общей потребности в повышении квалификации.
Его значение является главным при формирования вывода о целесообразности повышения квалификации, определяемой на основе специально созданного решающего правила.
Если прохождение обучения не требуется в силу того, что имеющийся уровень компетентности сотрудника достаточен для исполнения должностных обязанностей или отсутствует стремление к повышению квалификации, то работа всей процедуры выбора программы
Эксперты
Рис. 5. Выбор программы повышения квалификации
обучения завершается. Если же потребность в обучении есть, то определяются квалификационные показатели, которые требуется улучшить.
Сформированный перечень показателей является информацией, на основании которой осуществляется поиск возможных программ обучения и их последующая оценка на предмет выбора наилучших альтернатив.
Этот этап, как и предыдущий, также выполняется с привлечением экспертов, оценивающих качество программ обучения.
Последней операцией является окончательный выбор места прохождения квалификации, выполняемый должностным лицом, имеющим право принятия соответствующих управленческих решений.
4. Заключение
Разработанные в рамках методологии IDEF0 информационные модели процедур принятия управленческих решений при оценивании степени необходимости повышения квалификации работников и выборе программы повышения квалификации могут быть использованы для создания автоматизированной системы поддержки принятия решений в области управления персоналом и, тем самым, способствовать повышению научной обоснованности управленческих решений.
Литература
1. Агаева А.Н., Ледовская М.Е. Подходы кадрового консалтинга к повышению квалификации и обучению персонала организации. - Вестник БУКЭП, 2012. - вып. № 44. с. 224-228.
2. . Вендров А.М Методы и средства моделирования бизнес-процессов (обзор). Jet Info: информационный бюллетень компании «Инфосистемы Джет», 2004. - вып. № 10.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001. - 496 с.
4. Гребеник Л.Г. Диалектическое взаимодействие развития и обучения персонала в организации: эффективные подходы и практика внедрения. - Вестник БУКЭП, 2011. - № 39. с. 245-251.
5. Демьянченко Н.В. Управление компетенцией персонала в системе обеспечения конкурентоспособности современной организации. - Вестник БУКЭП, 2012. - № 44. с. 118-124.
6. Ломазов В.А., Прокушев Я.Е. Инструментальная поддержка принятия решений при отборе и оценке персонала с учетом мотивации. -Современные исследования социальных проблем. Электронный журнал,
2013. - вып. № 8.
7. Ломазов В.А., Прокушев Я.Е. Процедура поддержки принятия кадровых решений с учетом мотивации работников. - Экономический анализ. Теория и практика,
2014.- вып. № 4 (355). с. 2-10.
8. Маклаков С.В. Создание информационных систем с AIIFusion Modeling Suite. - М.: Диалог-МИФИ, 2005.
9. Мешечкина Р.П., Карталов А.Н. Обучение персонала и оценка результатов труда потребительской кооперации. - Вестник БУКЭП, 2007. - № 24. с. 55-61.
10. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д. А. Банковский менеджмент: управление персоналом. Учебное пособие. - М.: Издательство «Экзамен», 2005.
11. Прокушев Я.Е. Принятие кадровых решений на основе информационного моделирования организационной структуры. Вестник БУКЭП, 2014. - вып. № 49, с. 257-260.
12. Скрипченко П. В. Понятийный аппарат и сущность профессиональной подготовки кадров. -Вестник БУКЭП, 2010. - № 34. с. 111-118.
13. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие. - М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013.
14. Daft R.L. Management. -9th ed. - South-Western, Centage Learning, Mason Ohio, 2010. - 668 p.
References
1. Agaeva A.N., Ledovskaya M.E. Approaches of personnel consulting to professional development and training of the personnel of the organization. Vestnik BUKEP, № 44/ 2012, p. 224-228.
2. Vendrov A.M. Methods and tools of modeling of business proc-
esses (review). Jet Info: informacion-nyj byulleten kompanii "Infosistemy Dzhet", 2004. - vyp. № 10.
3. Vesnin B.P. Practical personnel management: Posobie po kadrovoi rabote. - M.: Jurist, 2001.
4. Grebenik L.G. Dialectic interaction of development and training of the personnel in the organization: effective approaches and practice of introduction. Vestnik BUKEP, № 39/ 2011, p. 245-251.
5. Demyanchenko N.V Management of competence of the personnel of system of ensuring competitiveness of the modern organization. Vestnik BUKEP, № 44/ 2012, p. 118-124.
6. Lomazov VA., Prokushev Y.E. Tool support of decision-making at selection and performance appraisal taking into account motivation // Sovremennye issledovaniya socialnyh problem. Elektronnyj zhurnal, 2013. -vyp. № 8.
7. Lomazov VA., Prokushev Y.E. The procedure of support of adoption of staff decisions taking into account of motivation of personal. Ekonom-icheskij analiz. Teoriya i praktika, 2014.- vyp. № 4 (355). c. 2-10.
8. Maklakov S.V Creation of information systems with AIIFusion Modeling Suite. - M.: Dialog-MIFI, 2005.
9. Meshechkina R.P., Kartalov A.N. Training of the personnel and assessment of results of work of consumer cooperation. Vestnik BUKEP, № 24/ 2007, p. 55-61.
10. Odegov Y.G., Nikonova T.V., Bezdelov D.A. Bank management: human resource management: Ucheb-noe posobie. - M.: Izdatelstvo "Ekza-men", 2005.
11. Prokushev Y.E. Adoption of personnel decisions on the basis of information modeling of organizational structure. Vestnik BUKEP, № 49/ 2014, p. 257-260.
12. Skripchenko P.V. Conceptual framework and essence of vocational training of shots. Vestnik BUKEP, № 34/ 2010, p. 111-118.
13. Yakhontova E.S. Strategic human resource management: ucheb-noe posobie. - M.: Izdatelskij dom «Delo» RANHiGS, 2013.
14. Daft R. L. Management. -9th ed. - South-Western, Centage Learning, Mason Ohio, 2010. - 668 p.
